Archives For 5월 2012

양초 고정 시키기, 비슷하고도 다른 두 가지 문제

이번에는 오래전에 이루어진 유명한 ‘양초 문제 풀기’ 실험을 소개하고자 한다. 여러분이 양초 하나와, 압핀이 들어 있는 종이 상자, 성냥을 제공받았다고 하자. 이제 주어진 시간 내에 불 붙은 양초의 촛농이 책상이나 바닥에 떨어지지 않도록, 양초를 벽에 고정하는 방법을 찾아야 한다. 아래 정답을 확인하기 전에, 잠시 생각할 시간을 드리겠다.

이 문제의 해결책은 알고나면 간단하다. 준비물로 제공되는 종이상자를 이용하는 것이 키포인트다. 종이상자 안에 있는 압핀을 바깥으로 덜어내고, 그 안에 양초를 세워놓은 후, 벽에 압핀을 이용해 종이상자를 고정시킨다. 그 다음에 성냥으로 양초 심지에 불을 켜면, 촛농은 종이상자 안에만 머물러, 바닥으로 흘러내리지 않는다. 문제에서 제시한 목적이 달성된 셈이다.

Fix the candle to a (cork board)wall so that it will burn without dripping wax

양초와 압핀 상자를 이용한 문제, 이미지출처 플리커, 원작자 timtak

그러면 이 실험의 목적은 단순히 사람들의 문제 해결 능력을 알아보려는 것이었을까. 관찰자들의 관심사는 종이상자 안에 압핀을 넣어서 제공하는 경우와, 그 둘을 따로 나누어 제공하는 경우, 실험 결과에 차이가 있을 지 여부였다. 실험 결과는 어땠을까. 종이상자와 압핀을 따로 따로 제공하는 경우보다, 종이상자안에 압핀을 같이 넣어서 제공하는 경우에, 많은 사람들은 문제 푸는 것을 더 어려워했다.

그 이유는 무엇이었을까. 바로 압핀이 담긴 종이상자를 보게 되면, 압핀담는 종이통이라는 고정 관념이 생기게 된다.

이런 고정관념이 종이상자에서 압핀을 덜어내고, 양초 받침으로 사용한다 생각을 방해하게 된다. 하나의 물건에서 압핀통과, 양초 받침이라는 서로 다른 용도를 끄집어내는 것이 생각보다 힘들다는 사실은 중요한 시사점을 제시한다.

바로 카테고리, 또는 범주적 사고를 허무는 것이 고정관념을 깨는 중요한 열쇠가 될 수 있음을 의미한다. 창의성을 요하는 비즈니스 문제 해결 과정에서도, 앞서 범주적 사고를 극복하는 것이 종종 필요한 것이다.

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나무 문짝 하나 가격이 1억원이 된 순간

새벽 2시 사람들이 곤히 잠든 시간에, 난데없이 집의 초인종이 요란하게 울린다. 잠이 덜 깬 당신이 놀란 마음에 서둘러 현관문을 연다. 문 앞에는 모피코트를 입고 값비싼 명품으로 치장한 남자가 서있다. 남자의 뒤에는 집 한채 값은 나와 보이는 호화스런 리무진이 서있다.

안면 하나 없던 이 남자는 잠을 깨워 미안하다는 말과 함께, 뜬금없는 제안을 한다. 친구들과 물건 찾아오기 내기를 했으니, 만약 당신이 물건 찾는 것을 돕는다면 감사조로 당장 현금 1억원을 내놓겠다는 것이다. 이미 당신은 속으로 ‘돈은 많아보이지만, 제정신이 아닌 사람’과 마주하고 있다는 생각을 하고, 빨리 이 상황을 정리하고 싶어질 것이다.

문 앞에 선 채 남자는 자신이 필요한 것은 가로 90, 세로 210센티미터 가량의 나무판이라고 말한다. 이쯤 되면, 목공소나, 근처 대형 할인점으로 가면 될 것을 왜 그 남자가 당신 집앞에 서있는지 한심해하기 시작한다. 이 남자는 무슨 생각으로, 이 새벽에 당신 집에서 그런 나무판을 찾을 수 있다고 생각했을까.

실제로 하버드의 랭어 교수에 의해 이루어진 이 실험에서 새벽에 낯선 남자의 제안을 받은 대부분의 사람들은 1억원을 받을 수 있는 제안임에도 주변에서 나무판을 찾아내지 못했다.

 

Wood door, I like the texture

나무로 만들어진 대문, 이미지출처 플리커, 원작자 allenran 917

실제로 우리 주변에는 1억원짜리가 될 수도 있는 나무판이 흔하다. 바로 정문 앞의 남자와 대화가 이루어지던 현관문도 1억원짜리가 될 수 있었다. 또는 집안 식탁, 또는 서재의 책상도 훌륭한 후보다. 나무로 만든 현관문과, 나무판이 서로 다르지않다는 것은 충분히 상식적인 수준의 내용이다. 그럼에도 우리의 고정관념은 이미 문과 나무판이라는 두 가지를 분리해서 생각하는 범주화의 오류 속에 있었다.

대문은 굳이 나무외에도 알루미늄, 강화 유리 등 등 여러 가지 소재로 제작이 가능하다. 또한 손잡이, 우유 구멍, 애완동물 출입구 등 다양한 요소가 모여있다. 원하지 않는 것은 못 들어오게 막으면서도, 원하는 것은 허용하는 이중적인 목적을 가진 구조물이 현관문이다. 문에 대한 이러한 기능적 이미지는 나무를 사용한다는 소재적 공통점을 찾는 것을 방해했고, 범주화 사고에 의해 나무판과 현관문 사이의 공통점을 발견하지 못했다.

이렇듯 사람들의 고정관념은 범주화가 제공하는 편의성에 지나치게 기대다 보면 생기게 된다. 가끔은 다른 눈으로 세상을 바라볼 필요가 있을 것이다. 만약 스스로 고정관념에 영향받고 있음을 느낀다면, 그것은 매우 좋은 징조임에 분명하다. 느끼는 순간, 해결의 가능성이 보이기 때문이다.

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글자 수수께끼와 물항아리 실험

조직이 옳은 소리를 무시할 때 생기는 일

혁신가는 하지 않는 좌측 통행, 우측 통행

한 가지 방식으로만 보려는 범주화의 오류

 

어린 시절 초등학교 복도를 지날 때면, 선생님들이 항상 좌측통행을 강조했던 기억이 난다. 복도에서 지나다닐 때, 서로 부딪히지 않기 위해서였는 데, 효율성 측면에서는 좋지만, 요즘같이 창의력을 중시하는 시대에는 맞지 않는 기준일 것이다. 복도를 반대방향으로 걸어갈 수 있는 자유 정도는 주어져도 괜찮지 않았을까.

기존에는 국내에서 차도와 인도가 구분되지 않는 경우, 사람의 보행안전을 위해서 좌측 통행을 하도록 권고했다. 그런데 2010년 7월부터는 이것이 우측 통행으로 바뀐다.이전까지만 해도 달려오는 차량을 마주보고 걸으면, 차량이 사람에게 뛰어드는 등의 유사시에 눈으로 보고 피할 수 있을 것이라는 논리도 있었다.

Run, Blago, Run!

우측통행, 이미지출처 플리커, 원작자 ChicagoGeek

하지만 세계적으로 자동차는 우측 통행을 하는 데, 사람은 반대로 좌측 통행을 하도록 권고하는 곳은 별로 없다고 한다. 둘 다 좌측 통행이거나, 우측 통행인 경우가 대부분이다. 국내에서 유독 이런 현상이 벌어진 것은 역사적인 이유때문으로 알려져있다. 일본이 국내법에 영향을 주던 구한말 시대에 시민들의 좌측 통행 관련 법규가 들어오고, 나중에 미국의 영향을 받으면서, 자동차 법규는 우측통행을 요구하게 되었다는 것이다.

미국과 일본이 다른 통행 방향을 따르는 이유를 총과 칼이라는 문화적인 차이에서 바라보는 해석도 있다. 오른손잡이를 기준으로 총을 집어넣는 총집은 오른쪽 허리춤에 보통 위치한다. 칼의 경우는 반대다. 일본의 사무라이의 경우, 칼집을 왼쪽 허리춤에 비스듬히 차고 다녔다. 공교롭게도 무기를 차고 있는 위치가 각 국의 통행 방향과 일치한다.

이는 벽을 사이에 두고, 무기를 가지고 다니면, 아무래도 적이 나타나도 뺏길 염려가 적다는 점 때문일 것이다. 또한 무기를 빼서, 바로 공격에 들어갈 때에도 해당 방향에서 팔의 움직임이 좀 더 자연스럽다. 증명된 바는 없지만 서부시대의 총잡이나, 에도시대의 사무라이가 먼저 길을 걸으니, 맞은 편에서 오는 일반 시민들 역시 상대방을 피해서 같은 방향으로 걸을 수밖에 없었을 것이고, 이것이 관습화된 것이라고 한다.

Samurai.jpg

왼쪽에 칼집을 찬 사무라이, 이미지출처 플리커, 원작자 Andy Heather

Gun

총집이 오른쪽에 있는 총, 이미지출처 플리커, 원작자 ToastyKen

2010년 7월에 법규 개편 당시 사회적 논란도 있었다. 사람과 차량의 통행 방향을 일치시키는 것은 좋지만, 어릴 때부터 좌측통행으로 걷도록 교육받은 사람들이 행동을 바꿔야 한다. 이에 소요되는 사회적 비용이란 것도 있었을 것이다.

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또는 그렇게 방향 자체를 국가가 정해주는 게 필요하냐는 원론적인 의문도 있었다. 에스컬레이터의 경우도 사람들이 우측에 붙어서 타고, 갈 길 급한 사람은 좌측으로 다니도록 한 아이디어는 좋았다. 하지만 우측에 하중이 몰리면서 벨트고장의 원인이 되었다고 한다.

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좌측 통행, 우측 통행을 정해놓고 걷는 고정된 사고는 사실 혁신가에게는 적합하지 않다.

비즈니스 세상에서는 기획자와 분석가가 모두 필요하다. 이 둘은 근본적으로 떨어져 있기보다는, 함께 노는 통섭의 영역안에 있을 때 더 빛난다.

‘비즈니스 지니어스’를 저술한 피터 피스크도 서로 다른 ‘음’과 ‘양’의 특질을 가진 것들이 융합되면서 탁월한 성과와 지속적인 성장을 이루어낸다고 주장한다. 우뇌와 좌뇌, 혁신 아이디어와 실행, 현재와 미래, 고객과 기업 중심의 사고가 통합되면 새로운 미래 에너지가 나온다는 것이다. 서로 대립적인 것들간의 공통점을 찾는 행위와 다름 아니다.

가끔은 비즈니스 현장에서 이렇게 두 가지를 나누어서 전개하는 것이 적절하지 않은 경우를 발견하게 된다. 비즈니스 모델과 관련된 부분도 그러한 경우의 하나다. 전통적으로 새로운 신상품을 기획하고, 이에 대해서 시장조사, 마케팅 계획 수립 후 판매 채널, 가격 책정을 하는 경우라면 크게 문제될 것이 없다. 비즈니스 모델 자체가 전통적인 제품 판매 방식을 따르고 있기 때문이다. 나머지는 그에 따라 속성이 좌우되기 때문에, 근본적인 부분을 고민할 이유가 없는 것이다.

Business Models for Entrepreneurs...

Business Models for Entrepreneurs, 이미지출처 플리커, 원작자 thecrispone

하지만 비즈니스모델 자체가 전통적이지 않고, 다양한 의외성을 가지며, 어떤 의미에서는 일반적으로 실현되기 어렵다고 보일 수 있는 경우에는 어떨까. 혁신 아이디어와 실행 관점이 분리되면 구조적으로 쓸만한 비즈니스모델이 나오긴 힘들 것이다. 아이패드가 사진액자를 대체하고, 아이폰이 디지털카메라와 게임기와 경쟁하듯이 ‘산업간 경쟁’이 심화되고 있다. 전통적인 비즈니스 모델의 경우에도 갑자기  ‘새로운 비즈니스모델’에 직면하는 경우가 빈번해지고 있다.

때론 좌측통행, 우측통행도 필요할 것이다. 하지만 한쪽 방향과 관점에서만 사물을 바라보는 것은 분명 지양해야 할 태도라고 생각된다. 길을 갈 때 바닷게처럼 옆으로 걷는다고 해서, 누가 뭐라 할 세상은 이미 아니지 않은가.

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글자 수수께끼와 물항아리 실험

조직이 옳은 소리를 무시할 때 생기는 일

혁신가는 하지 않는 좌측 통행, 우측 통행

한 가지 방식으로만 보려는 범주화의 오류

멀쩡한 사람도 바보의 답을 하게 만들 수 있다 

SouthWestBusiness.co.uk - Business Bites Back Roundtable

Business Roundtable (이미지출처: 플리커, 원작자: Montage Communications)

사람들은 스스로 만든 패턴에 갇히기도 하지만, 어떤 경우 이런 패턴은 집단 차원에서 강요되기도 한다. 개인이 변화에 대한 옳은 정보를 가지고 있다고 해도, 기존 사고방식에 젖어있는 조직원들의 신념에 맞서기가 생각보다 쉽지 않다. 두 개의 카드를 보여주고, 왼쪽 카드에 있는 선과 같은 길이를 가진 선을 오른 쪽 카드에서 골라야 한다고 하자. 보기처럼 실제로도 단순해서, 시력만 정상이라면 틀릴 이유가 없는 문제다.

사람들이 만약 혼자 이 카드 문제풀기를 한다면 거의 모든 문제를 쉽게 맞추게 될 것이다. 하지만 여러 사람이 동시에 같은 문제를 보면서 토론에 의해 결론을 내야한다면 다른 결과가 나올 수 있을까. 그룹내에서 한명만 제대로 된 문제의 답을 알고 있고, 나머지 사람들은 반대로 답을 생각하는 경우가 있다고 하자.

그룹원은 약 7명 정도로 구성되어있다. 만약 일반인이 보기에 명확한 답임에도, 그룹 내 다른 사람들이 모두 다른 답을 같은 목소리로 지지하면 어떻게 될까. 다수결이라면 상황은 쉽게 정리되겠지만, 여기서는 토론을 통해 합의를 이끌어내고, 최종적으로 하나의 답으로 결론을 내야 한다. 상식적으로 생각하기에, 명확한 답을 알고 있는 사람은 잘못된 답을 제시하는 사람들에게 소신있게 반론을 제기할 것으로 생각한다.

하지만 실제로 이런 상황속에서 사람들의 행동을 관찰해보면, 의외의 결과가 나온다. 자신이 바라보는 너무도 명확한 사실에 대해서조차, 소신있게 자기 의견을 펼친 사람은 평균적으로 네 명에 한 명꼴 정도다. 나머지 네 명 중 세 명은 최소한 한 번 이상 그룹원들이 지지하는 잘못된 의견에 대해 별다른 이의없이 넘어갔다고 한다. 아예 단 한번도 잘못된 의견들에 이의제기를 하지 않는 사람도 이십 명 중 한명 꼴로 나왔다.

같은 길이의 선 찾기

이런 결과는 그룹 내에 네 명 이상이 모인 경우 주로 발생했다. 사람들은 자신을 제외한 다른 그룹원들이 한 목소리로 다른 의견을 내면, 동조하지는 않더라도, 상황을 바꾸려 하지 않는 경향이 있음을 알 수 있다. 이는 여론과 다르게 반대 목소리를 계속 낼 경우, 본인의 사회성을 낮게 볼 것을 우려하기 때문이라고 한다. 그나마 다행스런 점은 그룹원 중 단 한명이라도, 반대의견을 내는 사람이 나오면, 본인도 자신의 의견을 주장하기 편해한다는 점이다.

좋은 의미에서의 모난 돌이 하나는 있어야, 조직이 그릇된 편향성을 가지는 것을 막을 수 있다. 솔로몬애쉬 교수는 이를 전문용어로 그룹에 대한 순응도가 낮아진다고 표현한다.

기존의 사업방식으로 성공을 거두게 되면, 이것이 조직내의 신념으로 작용한다. 이러한 조직 차원의 신념은 사람들의 의견을 빠르게 모으고, 한동안은 사업이 한가지 방향으로 빠르게 진행될 수 있도록 탄력을 제공한다.  하지만 기업 환경이 변화하여, 기존의 사업방식이 더 이상 먹히지 않는 상황이 왔을 때는 문제가 된다. 소수의 사람들이 이런 변화를 인지하고, 내부에 시그널을 보내도, 집단 차원의 신념이 너무 강하다 보면, 결론은 기존 방식대로 가자는 형태로 나게 된다.

나중에는 그 소수의 선지자들조차도, 반대 의견을 내는 것에 큰 부담을 느낀다. 기존 사업방식의 성공을 맞본 사람들의 신념이 너무 강하기 때문이다. 이처럼 조직차원에서 합의와 결론을 내어, 일을 추진하는 방식은 새롭운 관점을 받아들이는 데 애로사항이 될 수 있다. 기업의 수장 스스로가 이런 변화에 촉을 세워야 하고, 다수가 낸 결론 이전에 소수로부터의 의견을 수렴할 수 있는 방법을 찾아야 할 것이다.

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글자 수수께끼와 물항아리 실험

조직이 옳은 소리를 무시할 때 생기는 일

혁신가는 하지 않는 좌측 통행, 우측 통행

한 가지 방식으로만 보려는 범주화의 오류

 

이번에 두번째 책을 내게 되었습니다. 출판사는 첫 책 ‘플랫폼전쟁’을 냈었던 21세기북스입니다. 지금 열심히 편집팀에서 작업 중이십니다.

금번 책은 저에게 남다른 의미가 있습니다. 첫번째 책은 제가 쓰고 싶은 책을 썼다면, 이번에 나오는 책은 제가 보고 싶은 책을 썼기 때문입니다. 아마 나중에 책을 받아서 읽어보시게 되면, 제가 어떤 말씀을 드리는 지 아시게 될 것입니다.

책을 쓰면서 제 마음속의 여러가지 복잡한 생각들이 정리되는 것을 느꼈습니다. 미래 변화에 대한 책도 필요하지만, 제일 가치있는 것은 읽는 독자의 생각과 마음을 변화시키는 것이라고 생각합니다. 아직 출간일인 6월말까지는 한달여 남짓 남았지만, 책을 읽으실 분들도 그런 긍정적인 변화를 경험하시길 희망합니다.

출판사 (21세기북스)와 함께 출간 기념 이벤트를 진행하고 있습니다. 가장 많은 친구/지인을 추천해 주신 25명에게 신간 ‘스트리트 이노베이터 (가제)’를 무료로 드립니다. 6월말까지 계속 진행될 예정이니 많은 신청 바라겠습니다.

도서 무료 증정 이벤트 페이지 http://signup.streetinnovator.com/

스트리트 이노베이터 (가제) 페이스북 페이지 http://www.facebook.com/streetinnovator

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스트리트 이노베이터 (The Rising Platformers) (가제) – 떠오르는 신흥 플랫포머 이야기

– 대단히 혁신적인 아이디어가 있다고 해도, 대부분의 사람들이 성공에 이르지 못한다. 인내심과 예리한 상황판단, 팀웍 등을 통해서 아이디어를 실현해 나가고, 결과적으로 모양은 달라질 지언정, 초기에 마음속에 품었던 사명(Mission)을 이루어가는 진정한 이노베이터들의 이야기를 들여다봄으로서, 아이디어 이상으로 필요한 것이 무엇인지를 독자 스스로 깨닫게 하고, 그들로부터 배울 점이 무엇인지를 제시한다.

– 사례로는 실리콘 밸리나 국제사회에서 최근 떠오르고 있는 신흥 플랫폼 기업 중에서 속한 산업에 큰 변화를 몰고올 기업들의 이야기를 주요 대상으로 한다.

콘텐트와 플랫폼간의 경쟁이 치열해지고 있다. 앞서 살펴본 넷플릭스와 스타즈간의 협상 결렬도 이런 분위기를 반영하고 있다. 또한 아마존, 유투브, 훌루에 이르기까지 대부분의 플랫폼 사업자들이 자체 콘텐트 제작에 뛰어들고 있는 상황도 뭔가 심상치 않다. 혹자들은 미디어 플랫폼 세계에 다양한 사업자들이 경쟁하게 되면서, 콘텐트를 가진 자들의 협상력이 높아질 것이라고 기대하고 있다. 팔 수 있는 대안 시장이 많아지므로, 협상력 (Bargaining Power)가 콘텐트 사업자쪽으로 기울 것으로 본다.

King Kong

이미지출처: 플리커, 원작자 Still Burning

일견 이러한 이야기는 타당해 보인다. 넷플릭스의 경우 콘텐트 확보에 드는 비용이 기하급수적으로 늘어나고 있다. 2010에는 1억8천만불에서, 이년 후인 2012년에는 19억 8천만불로 증가했다. 거의 10배 증가한 수치다. 2011년에 훌루가 시장에 매물로 나왔을 때만 해도, 인수에 관심을 보였던 넷플릭스였지만, 콘텐트사업자인 훌루의 지주사도 반대하고, 이제 넷플릭스도 여력이 없어진 상태다.

그럼, 과연 영화등의 판권을 가진 콘텐트 사업자가 다시 왕좌로 복귀하는 것일까?

향후에도 계속 콘텐트사업자들이 판권계약을 갱신하면서, 가격을 높이 올릴 수 있다면 그 말이 맞을 것이다. 하지만 아마 3~5년 이후에 오게 될 판권 갱신 계약 시점에서는 조금 입장이 달라질 가능성이 높다. 이미 콘텐트 사업자들과의 협상으로 거의 넉다운 될 뻔한 넷플릭스로부터 교훈을 얻은, 아마존 같은 후발 미디어 플랫폼 사업자들은 대비책을 서두르고 있다. 남의 일이 아닌 것이다.

자체 콘텐트를 확보하고, 영화 뿐 아니라 TV용 드라마/쇼 등 다양한 프로그램 확보, 글로벌 진출을 통해 시장 접근과 이를 통한 콘텐트 사업자에 대한 협상력 강화를 모색하는 것이다. 어떤 경우는 경쟁사간이라 하더라도, 콘텐트 소싱에 대해서만은 같이 공조를 취하는 모습도 볼 수 있을 것이다. 플랫폼 사업자가 콘텐트를 확보하는 방안과, 콘텐트 사업자가 플랫폼으로 진출하는 방안은 조금 다른 접근 방안을 취할 가능성이 높다.

Crowd-sauce

이미지출처: 플리커, 원작자 stev.ie

우선 플랫폼사업자의 경우, 기존의 스튜디오나 방송사가 가진 자원과 전문성에 직접 도전하기에는 많은 시간이 필요하므로, 크라우드 소싱 등을 통한 새로운 가치 네트웍을 구축하는 방향으로 움직임이 포착된다. 아마존이 대표적이다.

아마존이 최근에 발표한  아마존 스튜디오의 운영 방침에 따르면, 일반 사용자들이 올린 시나리오를 토대로 아동용, 코미디 부문에서 좋은 소재를 발굴하고, 이를 비디오 상품화할 계획이라고 한다. 매달 1편을 뽑아서 천만원 넘는 상금을 주고, 실제 상품화 되는 경우 6천만원 이상에 로열티 5%를 제공하는 조건이다. 이러한 조건이 그다지 매력적이라고 보긴 어렵지만, 신진 시나리오 작가들의 등용문으로서 가치를 가질 경우, 생각보다 뛰어난 작품들이 나올 수도 있겠다.

콘텐트 사업자의 경우, 자체 콘텐트만을 가지고 미디어 유통 플랫폼을 만들기에는 한계가 있으므로, 충분한 콘텐트 Pool을 확보하고, 사업 리스크를 줄이기 위해서 합자 회사 형태를 취하려는 경향을 보인다. 훌루 (Hulu) 역시 폭스TV 등 지상파 방송사들이 자본금을 출연해서 만든 경우이다. 국내에서 지상파 방송사들도 Pooq나 K플레이어라는 플랫폼을 토대로, 합종연횡하려는 움직임을 보이고 있다.

음악 분야에서는 위의 두 가지의 중간 형태도 나오고 있다. 플랫폼 사업자에 콘텐트 사업자가 지분 투자를 하는 경우다. 플랫폼 사업자는 안정적인 콘텐트 수급을 위해서, 콘텐트 사업자는 수익 극대화와 플랫폼에 대한 영향력을 높이기 위한 차원에서 상호 윈윈 포인트가 있다. 대표적인 사례가 스포티파이 (Spotify)다. 스웨덴 태생의 기업으로 음악소비의 흐름을 불법복제, 유료다운로드에서 무료/유료 스트리밍 기반으로 바꿔놓은 떠오르는 차세대 주자라고 할 수 있다. 스포티파이는 음원 사용권 계약 갱신을 앞둔 시점에서, 4대음반사업자들에게 지분투자를 제의하고, 현재 20% 가까운 지분을 제공하고 있다. 애플의 아이튠즈와는 가능하지 않은 모델이, 신진 음악 플랫폼 사업자의 특수성 때문에 가능했다.

플랫폼이 왕인가, 콘텐트가 왕인가

KING CLUB

이미지출처: 플리커, 원작자 oknovokght

왕의 귀환이라고 착각할 수 있을 정도로 높아진 콘텐트의 협상력 배후에는, 반드시 콘텐트만의 승리를 장담키 어렵게 하는 플랫폼 사업자들의 역공이 기다리고 있다.  결국 협상력  (Bargaining Power)을 누가 가장 높일 수 있느냐는, 어떤 전략을 토대로 콘텐트+플랫폼의 포트폴리오를 구축하고 레버리지 하느냐의 문제인 것 같다.

앞서 예로 든 스포티파이는 불법복제를 조장하는 웹하드 같은 플랫폼을 공동의 적으로 규정하고 있다. 기존의 음악 CD 또는 영화 DVD  시장을 새로운 디지털 소비 방식이 깍아먹는 것이 아니고, 불법 소비를 정상적인 시장으로 끌어들임으로서 전체 시장을 키운다는 관점에서 접근한다. 결국 플랫폼과 콘텐트간의 상호윈윈은 새로운 시장과 가치창출을 전제로 해야 함을 느끼게 한다.

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제대로 성장통을 거치고 있는 넷플릭스 이야기

스튜디오들은 왜 거액의 판권료를 마다했나

** 참고 자료

FierceIPTV,  Netflix content acquisition costs to soar in 2012 

FierceOnlineVideo, Report: Netflix not interested in buying Hulu

MarketingWeek,  Amazon to crowdsource original TV shows

Mobiledia The Future of Netflix: Content Is Always King

CNet,   If Web movie views double, Netflix — not content — is king

WallStreet Journal,  Netflix Shows Content Is King, At Least for a Day

The Atlantic,  Why Content Isn’t King

넷플릭스에 초기부터 영화 판권을 제공하던  Starz가 5년만에 재계약을 갱신하지 않은 것을 가지고 여러 가지 추측이 있어왔다. 외견상으로 보이는 점은, 이전보다 10배 가까운 금액을 연간 판권료로 요구했기 때문에, 넷플릭스가 이를 받아들이지 않았고, 결국 협상결렬로 갔다는 것이다. Starz 입장에서는 생각보다 빠르게 성장하는 온라인 비디오 렌탈 시장 규모에 비해 자신이 제공하는 판권료가 저평가되어 있다고 느낄만 하다. 하지만 몇 가지 점에서 협상 결렬로까지 가게 된 것이 미심쩍은 부분이 있다.
Twickenham Film Studios - John Landis LEGO minifig

이미지출처: 플리커, 원작자 Cake in Milk

우선 몇 가지 팩트를 정리하면 다음과 같다.
  • 우선 Starz는 2007년부터 5년간  매년 360억원 ($ 30 million / yr)을 넷플릭스로부터 판권료로 받았다.
  • Starz의 2010년 영업 이익은 480억원 가량 ($ 40 million ) 되므로, 넷플릭스로부터 받는 판권 수익이 매우 큰 비중을 차지하고 있다.
  • 넷플릭스의 CEO는 2012년에 Starz와의 계약을 갱신하면서, 연간 2400억원 (약 $200 million /yr) 로 판권료 계약을 하게 될 것으로 기대했다.
  • Starz가 제시한 금액은 정확치는 않으나, 기존 계약의 10배 정도인 3600억원 ($300 million / yr) 정도로 추정된다.
협상에서는 바트나 (BATNA, Best Alternative to Negotiated Agreement)라는 것이 있다. 협상을 통하지 않고 얻을 수 있는 최선의 대안을 설정해 놓고, 협상에 임하는 것이다. 만약 협상과정에서 바트나보다 좋은 제안이 들어온다면, 협상을 재빨리 수락하고, 반대의 경우에는 협상을 결렬하는 게 나을 수 있다.
흥미로운 점은 Starz가 넷플릭스와의 협상을 결렬함으로서 얻게 될 바트나가 명확치 않다는 것이다. 엄청나게 많은 판권료를 거부하가에는 현재 Starz의 수익구조가 그다지 탄탄치 않고, 더구나 넷플릭스와의 판권계약이 독점적인 공급을 전제로 할 필요도 없다는 점에서 더욱 그렇다.
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이러한 이해 안되는 Starz의 움직임을 이해하려면, Starz가 판권을 중개하는 대행사의 위치에 있을 뿐이고, 실제적인 힘은 영화를 만드는 스튜디오에 있다는 사실을 알아야 한다. 여러 유명 스튜디오 중에서 소니와, 디즈니, 비아컴은 Starz와 넷플릭스의 계약 갱신이 이루어지기도 전에, 넷플릭스에 콘텐트를 제공하지 않기로 선언한 상태였다. 결국 스튜디오들의 눈치를 볼 수 밖에 없는 Starz 입장에서는 다른 좋은 대안이 있다기 보다는, 넷플릭스에 콘텐트를 공급하는 계약을 깨도록 스튜디오로부터 압력을 받았을 가능성이 높다.
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그럼 왜 유명 스튜디오들은 넷플릭스에 콘텐트를 제공하는 것을 기피하게 되었을까?  이를 이해하기 위해서는 넷플릭스의 가격구조, 그리고 영화 DVD 판매시장의 변화를 살펴볼 필요가 있다.
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Premium Channels

Premium Channels (이미지출처: 플리커, 원작자 geektonic)

우선 넷플릭스는 월 7.99불을 받고 가입자에게 무제한 영화감상의 기회를 제공하고 있다. 스트리밍을 기반으로 하고, 인기영화라 하더라도 좀 더 높은 가격으로 팔리는 것이 아니어서, 이런 구조에 대해 프리미엄급 영화를 만드는 스튜디오들은 불만을 가지고 있었다. 참고로 아이튠즈 같은 경우나, 아마존의 경우도 일정한 가격 밴드내에서 제품이 판매되도록 강력한 가격 정책을 구사하고 있다.
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예를 들어 음악 파일 하나 다운로드에 0.99불이거나, 전자책 하나에 9.99불 내에서 팔리도록 유도하고 있다. 스튜디오들이 원하는 것은 이러한 일원화된 가격 정책이 아니고, 자신들이 만든 영화를 볼 경우, 추가로 요금을 지불케하는 이중 가격구조 (Price Tier)이다. 하지만 넷플릭스는 일원화된 단순한 가격구조가 핵심적인 고객 경쟁력이라고 보고, 이를 받아들이지 않는다.
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두번째인 영화 DVD 시장의 변화는, 음악 CD시장의 변화를 그대로 따르고 있다. 음악산업이 먼저 디지털로 전화되면서, 음악 CD 판매가 줄어들고, 아이튠즈 같은 플랫폼 중심으로 유통구조가 바뀌었듯이, 영화 산업도 바뀌고 있는 것이다. 2011년 기준으로 미국에서는 이미 온라인으로 동영상을 소비하는 비중이, 영화 DVD를 통한 소비를 넘어섰다. (점유율 기준 57%) 그런데 문제는 소비 비중은 57%에 이르지만, 온라인 영화 소비가 매출로서 기여하는 바는 12%에 불과하다는 점이다. 이것은 평균 지불 비용에 큰 차이가 있기 때문인데, 스트리밍의 경우 영화 한편당 51센트를 소비자가 내는 반면, 영화 DVD의 경우 4.7불을 낸다. 이런 이유로 스튜디오들은 현재의 스트리밍 기반 영화 소비방식에 불만을 가지고 있다. 온라인에서의 소비자 가격을 높이거나, 영화 DVD 유통이 최대한 오래 존속하길 바라는 것이다.
Pixar Fun and Games DVD

Movie Title DVD (이미지출처: 플리커, 원작자 HAMACHI!)

넷플릭스 같은 온라인 비디오 렌털 사업자들이 생기면서, 케이블 고객들이 서비스를 해지하고, 넷플릭스 같은 서비스로 옮겨타는 사례도 늘고 있다고 한다. 영화 DVD시장을 축소시키고, 중요한 판매 채널인 케이블쪽에도 부정적인 영향을 주고 있기 때문에, 스튜디오들은 넷플릭스가 내미는 거액의 판권수익에도 꿈쩍하지 않고 있다고 할 수 있다.
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그러면 스튜디오들은 시간을 버는 동안에 무엇을 하려고 하는 걸까? 여러 스튜디오들이 같이 공동으로 만든 온라인 영화 유통 플랫폼인 ‘울트라바이올렛’을 띄우려고 하고 있다. 이는 소비자들이 온라인 영화 감상권을 영화당 2불 정도를 주고 구매하는 것인데, 영화 DVD를 구매한 사람들에게 제공될 목적으로 만들어졌다.  일단 DVD를 구매하면, 어떤 영화 소비 단말에서도 감상이 가능하도록 하려는 것이다. 최근에는 월마트와 계약을 해서, 이미 영화 DVD를 구매한 고객들도, DVD를 가지고 와 2불만 내면 해당 플랫폼을 쓸 수 있게 해주고 있다.
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온라인 비디오 렌털 사업자에 대한 스튜디오들의 견제가 본격화되는 가운데, 넷플릭스외에 아마존, 구글 등 다른 사업자들도 직접 콘텐트에 투자하는 방향으로 전략을 다변화하며 대응책을 준비중에 있다.
** 참고 자료:

goodbye cruel world

이미지 출처: 플리커, 원작자 faster panda kill kill

넷플릭스(Netflix)는 ‘플랫폼전쟁’에서도 주요하게 소개한 바 있지만, 대표적인 미국의 온라인 비디오 렌털 업체이다. 그 시작은 블록버스터의 무지막지한 연체료 정책에서 기회를 본, 리드해스팅스 (현 넷플릭스 CEO)에 의해 출발했다. 월정액 서비스를 가입하면 우편을 통해, 사용자가 예약한 영화 DVD를 보내주고, 다시 반납하는 형태로 서비스를 성장시켜오다가, 2007년 즈음부터는 본격적으로 온라인 비디오 시장에 뛰어들었다.

넷플릭스가 차지하는 위치를 잠깐 짚고 이야기를 계속하는 게 좋을 것 같다. 미국에서 이루어지는 인터넷 데이터 트래픽을 조사한 바로는, 웹의 사용량과 맞먹는 수준을 넷플릭스 회원들이 영화를 감상하는 데 썼다고 한다. 미국에서 2011년 기준으로 온라인으로 영화등을 소비하는 비중이, DVD를 통한 것보다 높아졌다고 한다. 그리고 온라인 소비 방식 중에 대부분은 넷플릭스를 통한 것이다. 애플의 아이튠즈가 음악 CD 소비를 감소시켰듯이, 비디오 시장에서 그 역할을 넷플릭스가 하고 있는 것이다.

그런데 이렇게 잘나가던 넷플릭스가 지난 한 해동안 많은 홍역을 치렀다. 2천4백만 가까운 회원 중 80만명이 두 세달만에 탈퇴해 버리고, 블로그에도 넷플릭스 대신 요즘 비슷한 서비스를 제공하기 시작한 블록버스터가 어떠냐는 식의 비교 글도 올라오곤 했다. 국내에서도 어느 정도 그 내용이 알려진 상태여서 여기서는 잠깐 상황만 정리하고, 실제로 왜 넷플릭스가 그런 바보같은 짓을 하게 되었는 지를 살펴보겠다.

  • DVD 우편 배송 부문 분사 계획 발표
    • 넷플릭스의 정체성이라고 할 수 있었던 DVD 우편 배송 부문을 별도 회사로 분사한다고 전격적으로 발표한다
    • 해당 부문은 물류센터, 인력 유지, 우편료 상승 등으로 비용 압박을 받고 있던 상황이었고, 장기적으로는 DVD시장의 축소에 따라 철수해야할 대상으로 공공연히 이야기되었었다.
    • DVD 우편 배송을 이용하는 넷플릭스 고객은 전체 중에서 10퍼센트 이하로 발표되었다.
  • (우편+온라인 감상) 통합 서비스를 분리
    • 넷플릭스에 있어 원래 DVD 우편 배송이 주요 서비스고, 온라인 비디오는 보완적으로 함께 묶어서 고객에게 제공했었다.
    • 나중에 온라인 비디오가 주요 서비스로 역할이 바뀐 가운데, 우편과 온라인 감상의 두 가지 서비스를 따로 분리하기로 결정한다.
    • 고객은 각각을 따로 가입하게 될 경우, 16불 (각각 $7.99 )을 내게 된다. 이 금액은 기존의 통합 서비스에 비해 60% 증가한 수치다.
  • 기타 소비자 가치가 줄어든 부분
    • 고객이 영화를 볼 수 있는 가입자당 단말기 대수를 기존 6대에서, 4대까지로 축소
    • 소니, 디즈니, 비아콤 등이 포함된 Starz와의 계약 만료로 프리미엄 영화 콘텐트 감소

기존의 넷플릭스 고객 입장에서는 반발할 수 밖에 없는 내용들이다. 그리고 거센 반발에 직면한 넷플릭스는 위의 계획들을 철회하게 된다. 금년 1분기 넷플릭스의 실적보고를 보면, 순가입자는 늘었지만 사업이 적자로 전환되었다. 다행히 시장분석가들이 예상한 것보다는 적자폭이 많이 적어서, 넷플릭스가 다시 반등할 수도 있을 것이라는 기대를 갖게하고 있다.

그러면 왜 넷플릭스는 소비자 반발을 예상하면서도, 위와 같은 변화를 강행하려고 했을까?

1. 성장 모멘텀의 모색

Netflix Canada

이미지 출처: 플리커, 원작자 evansonline

넷플릭스는 전세계적으로 유명해졌지만, 서비스 지역은 미국에 주로 국한되어 있었다. 최근에 캐나다와 남미 지역으로 진출하면서 글로벌 확산을 꾀하고 있긴 하지만, 아직은 미국내 시장만큼 빠른 성장을 보여주고 있지는 못하다. 그래도 훌루나, 아마존 같은 기업들과 글로벌 환경에서 경쟁해야 하기 때문에, 글로벌 진출은 풀어야 할 중요한 숙제가 되었다. 영국을 발판으로 유럽 국가들로도 진출하려고 한다. 훌루는 아시아 시장, 특히 일본에 먼저 진출해 있다.

글로벌 진출 과정에서, DVD 우편배송 서비스는 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 현지의 물류센터를 거점별로 구축해야 하고, 인력 운영 문제 등을 감안하면 온라인 영화 감상만 제공하는 것이 나을 수도 있다. 따라서 넷플릭스의 기존 통합 서비스를 분리하여, 해외 진출은 온라인 중심으로 하는 것이 전략적으로는 맞는 방향이다. 분사된 DVD우편 배송 부문의 경우 넷플릭스 브랜드가 아닌, 퀵스터 (Qwikster)라는 생소한 브랜드를 사용할 계획이었는 데, 이는 타 온라인 렌털 사업자와의 제휴 가능성까지도 염두에 둔 것이 아닐까 한다.

2.비용 부문의 압박

우편 DVD 부문을 분사하려는 이유 중에 하나도 비용 압박이 문제였다. 온라인 감상이 주요 서비스가 되면서, 우편 DVD를 이용하는 사용자 비율은 줄어들었지만, 기존의 물류거점 및 운영 인력 등을 크게 줄이지는 못했을 것이다. 그러다보니 가입자 매출당 차지하는 비용의 수준에서, 이 우편 DVD부문이 차지하는 비중이 많이 증가했을리라 보인다. 수익보다는 비용적인 영향만 미치는 코스트 센터 (Cost Center)로 인식하게 된 것이다.

그리고 80개 이상의 영화 소비 단말을 지원하게 되면서, 여기서 발생하는 비용들도 이전에는 예상하지 못했던 것이다. 고화질 HD급 영화나 3D영화등들을 많이 지원하게 될수록 온라인 부문에 대한 투자는 계속 증가하게 될 것이다.

Hollywood

이미지 출처: 플리커, 원작자 Viktor Hertz

뭐니뭐니해도 가장 비용 부문의 압박 요인이 되고 있는 것은 콘텐트 확보 비용이다. 넷플릭스는 월정액으로 보유한 모든 영화를 볼 수 있는 서비스다. 가입자당 벌어들이는 매출을 콘텐트 사업자와 나누기 보다는, 미리 몇년치 콘텐트 금액을 확정하고 정산하는 구조로 사업을 운영한다. 그래서 초기에 Starz를 통해 영화 전송권을 확보했을 때만 해도 년간 360억원 정도 ($30 mil / yr)씩 차지하는 콘텐트 비용도 Starz 입장에서는 감지덕지였다. 하지만 넷플릭스의 가입자가 빠르게 증가하고, 온라인 렌털 시장이 성장하면서 콘텐트 사업자들의 욕심도 따라서 커져갔다. 그래서 2007년부터 5년간 공급받기로 한 계약이 만료되면서, 갱신 조건으로 기존보다 10배에 가까운 금액을 요구하게 된다.  사실 이러한 수준의 금액은 Starz의 콘텐트가 넷플릭스 안에서 소비되는 비중이 8퍼센트임을 감안하면 과도한 측면이 있다. Starz가 이런 조건을 고수한 중요한 이유는 따로 있는 데, 이에 대해서는 다른 포스트에서 자세히 적어보도록 하겠다.

아뭏튼 기하급수적으로 늘어난 콘텐트 확보비용때문에, 넷플릭스의 수익이 영향을 받고 있는 상황이었다. 여기서 수익을 낼 수 있는 방법은 당연한 말이지만 비용을 줄이거나 , 매출을 늘리는 방법밖에 없다.

  • 비용 감소 : 우편 DVD 분사, 가입자당 사용 단말대수 줄임, 대체 콘텐트 공급자 확보, 오리지널 콘텐트 투자
  • 매출 증대: 가입자당 요금 인상, 가입자 증대 (글로벌 진출 등), 지원 소비단말 확대 (가입자 유치 채널)

우선 위의 내용만 놓고 보면, 넷플릭스가 왜 결과적으로 잘못된 선택이었지만, 그렇게 움직이게 되었는 지 알 수 있을 것 같다.

넷플릭스는 이제 블록버스터를 넘어서고, 스튜디오들이 경계하는 일순위의 자리에 올랐다. DVD 우편 배송에서 시작해, 온라인 비디오 렌털 시장을 개척했지만, 이제 소비자에게 부담을 넘기는 것이 아니라, 또 다른 혁신을 해야만 살아남을 수 있는 경계선위에 서있다고 하겠다.

그러면 넷플릭스는 이런 상황에서 어떻게 대처하고 있을까.

미국내에 있는 HBO의 모델을 참고하고 있는 것으로 알려져 있다. HBO는 케이블 방송 사업자로, 넷플릭스와 비슷하게 콘텐트 조달에 대한 어려움을 겪은 후, 자체 제작 또는 투자한 콘텐트를 다수 확보하는 전략으로 성공한 케이스다. 대표적인 작품이 국내에도 잘 알려진 ‘Sex and the City’ 등이 있다. 성과를 보기까지 시간이 오래 걸리는 단점이 있긴 하지만, 콘텐트 사업자와의 협상력, 타 경쟁사와의 차별점을 확보하기 위해 장기적으로 넷플릭스가 추구하는 방향이라고 보인다.

성장 측면에서는 아직은 성과가 미미하지만, 글로벌에서 답을 찾는 수밖에 없을 것이다. 향후 유럽, 아시아 시장에서 어떤 모습으로 진출할 지 주목하면 좋을 것 같다.

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