Archives For 8월 2012

Talking..............

이미지 출처 플리커, 원작자 Pat Dalton..

 오프라인 매장에서 온라인의 방법으로 주문하고, 결제하는 것은 온라인에 익숙한 사람들이 셀프서비스 방식으로 소비하는 것을 가정하고있다. 웨이터와의 상호작용은 줄어드는 대신에 온라인 상에서 남긴 정보들을 활용해서 좀 더 개인화된 음식 등의 제공이 가능해지는 것이다. 어떤 곳에서는  메뉴판 대신에 주문용 태블릿을 도입한 경우 손님들이 평균 10퍼센트 가량 더 소비했다고 한다. 웨이터를 기다리는 동안 주문을 할 수 있기때문이라는 설명이다.   메뉴판이 온라인화됨으로서 매장이 아닌 다른 공간에서 음식을 사전 주문하고 시간에 맞추어서 가서 테이크아웃 (Take Out)으로 가져가거나, 아예 집과 같은 곳에서 스마트폰 앱으로 주문하면 배달을 해주는 식으로 바뀌는 곳도 있다. 해외에서는 오픈테이블 (Open Table)처럼 매장의 테이블을 예약할 수 있도록 돕는 서비스도 있다. 스마트폰으로 주변에 있는 식당을 검색한 후 마음에 드는 곳을 예약할 수 있다.

오프라인 매장에서의 온라인의 방식을 접목하면서 얻을 수 있는 잇점에는 셀프 서비스 방식으로 인한 비용 절감이 있다. 또한 각 구매자들의 반응을 기록하고 분석함으로서 고객 맞춤형 서비스가 가능해진다. 위치 정보 등 센서기술을 활용하면 적합한 고객에게 그날의 이벤트 정보를 알려주거나, 쿠폰을 선물할 수도 있다. 또한 빠르고 편리한 것을 선호하는 인터넷에 익숙한 고객들에게 그에 맞는 사용자 경험을 제공할 수 있다.

최근에는 초연결화 되어있는 온라인의 특성을 이용하여 오프라인상에서도 같은 공간에 있는 사람들을 선택하려는 경향도 보이고 있다. 네덜란드 항공사인 KLM의 경우 미트앤시트 (Meet & Seat)프로그램을 통해 사람들이 항공기 좌석을 예약하려할 때 이미 예약을 마친 사람들의 페이스북 프로필을 보고 옆 자리에 앉을 동석자를 고를 수 있다.  해당 프로그램에 참여키로 한 사람들간에 소셜 네트웍 상의 프로필을 공유할 수 있고, 전혀 모르는 사람보다는 해당 프로필을 보고 지루한 비행 시간 중에 대화를 나눌만한 사람을 선택할 여지를 준 것이다. 말레이지아 항공 역시 비슷한 프로그램을 운영 중에 있다. 소셜 시팅 (Social Seating)이라 불리는 이러한 서비스는 물리적인 공간에서 사람들이 좀 더 친구를 사귀기 쉽게 만들어주는 역할을 한다. 아직은 항공 분야에서 먼저 시작했고 초기 단계이지만 다른 분야로도 확산될 가능성이 충분히 있다.

위키피디어에 따르면 1987년의 브룬틀랜드 보고서를 인용하여 지속 가능성이란 “미래 세대의 가능성을 제약하는바 없이, 현 세대의 필요와 미래 세대의 필요가 조우하는 것”이다. 기업들이 지속가능성이라는 단어를 사용했을 때는 사업모델 및 포트폴리오, 수익구조 및 미래 시장을 전체적으로 조망하여 기업들이 지속 가능한 가능성을 창출할 수 있느냐는 투자자의 관점으로 접근한다.

하지만 본래적인 의미의 지속가능성은 미래 세대의 가능성을 제약하지 않는 것이다. 바로 깨끗하고 아름다운 환경을 자식 세대에 물려주고 미래에도 번영이 지속될 수 있는 장기적인 관점에서 현재를 살아야 가능한 일일 것이다. 신용카드를 이용하여 미래의 소득을 담보로 무분별한 소비를 했던 것이 결국에는 문제가 되듯이 기업이나 개인들이 환경과 에너지 문제를 생각하지 않고 남용하는 것은 미래 세대가 사용해야 할 자원까지 미리 인출해서 사용하는 무책임한 발상이라고 할 수 있다.

Herbs and flowers - Sustainable Fawkner Food Produce Swap

이미지 출처 플리커, 원작자 Takver

인간의 근본적인 욕망 중 하나라고 당연시해왔던 소유욕에 대해 의문을 제기하면서, 적게 소유하고 필요한 만큼만 이용하는 공유경제하의 라이프 스타일은 폭주기관차처럼 이윤만을 향해 달려가는 기업들에 대해 미래세대를 생각하는 개인들이 던지는 중요한 메시지가 들어가 있다고 볼 수도 있을 것이다. 또한 가진 것 이상으로 소비하지 않고, 있는 재능과 자원을 충분히 활용함으로서 미래를 굳이 담보로 삼아 부채를 짊어진 오늘을 살지 않고도 충분히 현재를 즐길 수 있는 재무적으로도 지속가능함을 모색한다고 하겠다.

공유경제가 바꾸는 것들은 우리의 소비 관련 라이프 스타일뿐만이 아니다. 공유경제의 많은 부분이 지역 내의 근거리에 있는 개인들간에 이루어질 가능성이 높다. 이는 지역경제에 대한 주민들의 관심을 증대시키고, 실제로 이에 대한 주민 집단적인 활동으로 확대해서 나타날 수도 있다.

세계적인 생명공학 회사인 몬산토의 대표 리보터 샤피로는 ‘카펫을 소유하고 싶어하는 사람은 아무도 없다. 그저 그 위에서 걷고 싶을 뿐이다’라고 이야기 하였다. 사람들이 카펫 위에서 걷는 순간만이 구매할 가치가 있는 유일한 것이라는 점에서 그의 말처럼 카펫을 빌려주는 기업들은 소비자의 고충과 필요로 하는 부분을 정확히 읽고 있다고 볼 수 있을 것이다.

이렇게 소비자의 고충을 정확히 읽음으로서 서비스 기업으로서의 가치발견을 한 곳은 생각보다 많이 있다. 전동공구를 판매하는 제조기업이었던 힐티 (Hilti)의 경우는 ‘고객의 효용은 구멍을 뚫는 순간에만 발생한다.’라는 사실을 발견하고 고객에게 전동 공구를 임대해주고 사용량에 따른 비용 지불, 그리고 유지보수 서비스 등을 제공하고 있다. 엘리베이터의 경우도 효용이 발생하는 시점은 엘리베이터에 사람들이 타고 오르내리는 시간일 것이다. 엘리베이터를 만드는 핀란드의 대표적 기업인 코네 (Kone)는 건물주나 입주자 등의 고객에게 엘리베이터를 판매하는 것이 아니고, 운행 횟수에 따라서 비용을 지불할 수 있도록 하고 있다. 에어컨을 판매하던 캐리어의 경우도 제품 판매보다는 냉난방 서비스를 제공함으로 서비스 기업으로 거듭났다. 에어컨은 켜있는 동안에만 그 가치를 발휘하는 것이다. 항공용 제트엔진을 판매하던 롤스로이스 역시 제트엔진을 가동한 시간 단위로 비용을 결제할 수 있도록 사업모델을 서비스 기반으로 성공적으로 전환한 바 있다.

"Friendship" Monument

이미지출처 플리커, 원작자 redteam

전략적 관점에서도 제품을 서비스의 형태로 제공하는 것은 몇 가지 잇점을 제공한다. 설치 기반으로 제품을 제공하고, 서비스로 수익을 내는 경우 지속적인 매출을 확보할 수 있다. 제품이 많이 설치되어 있을수록, 그리고 사용하는 비율이 높을 수록 매출을 자연스레 증가하게 된다. 일단 제품이 고객이 있는 곳에 설치가 되고나면 이것이 다시 설치 제거될 가능성은 높지 않다. 이는 인간 심리학과 밀접한 관련이 있는 데 설치형 서비스의 경우 쓴만큼 지불하는 후불형에 가깝기 때문이다. 인터넷에서 사람들이 미리 돈을 내고 물건을 사는 경우는 왜 이 물건을  사야하는 지에 대한 자기 검증을 통과해야 한다. 하지만 후불형의 경우는 물건을 받고나서 이 물건을 왜 반품해야 하는 지에 대해 묻게 된다. 물건을 고객의 손에 일단 쥐어주는 것에서 시작하기 때문에, 왜 해당 물건을 사야하는 지에 대한 검증 절차를 무사통과한 상태라고 볼 수 있다. 이는 상인들이 지나가는 행인들에게 공짜로 무엇인가를 쥐어주고, 다른 것의 판매를 제안할 때 이를 거절하기가 좀 더 어려운 이유와도 일맥상통한다. 무엇인가를 받았으므로 대가를 제공해야한다는 의식이 경제적 동물인 인간의 심리속에 깊이 자리하고 있기 때문일 것이다.

이렇게 고객을 유지시키는 힘이 강하다는 것은, 경쟁사쪽으로 고객이 이탈하는 것을 막기가 보다 쉽다는 것을 의미하기도 한다. 제조업이 서비스를 접목한 상태에서, 고객과의 대화에도 충분히 나선다면 단지 시장에 제품을 만들어 파는 다른 기업들의 약속으로부터 고객의 마음을 사로 잡을 수 있을 것이다.

PRAISE ME
<위 제너레이션>의 저자인 레이철 보츠만은 평판은 공유경제 시대의 새로운 통화라고 주장한다. 개인간의 서비스 거래에 있어서는 공급하는 입장에서 서비스 구매자를 선택할 수 있다. 이는 상대의 평판을 보고 거래 여부를 결정할 수 있는 권리를 존중하기 위한 것이다. 직접 서로 만나서 얼굴을 대면하는 것이 중고물건을 팔 때처럼 전화 통화 후 택배로 물건을 보내듯이 간단하지 않기에 더욱 중요해지는 문제다. 따라서 개인간 서비스 거래시에 자신의 평판을 제대로 관리하지 못하면 나중에는 이러한 공유경제에서 도태될 여지도 있는 것이다. 은행에서 개인들을 평가할 때 부여하는 신용등급과 마찬가지로 개인의 공유경제 내에서의 활동을 기준으로 한 새로운 신용등급의 역할을 평판이 하게 될 것이다.

이는 초연결 사회에서 사람들이 갈수록 페이스북 등의 온라인 기반으로 자신의 정체성을 쌓아감에 따라 그 정도가 더 해질 것으로 보인다. 레이철 보츠만은 여러 카탈리스트 기업들에 걸쳐서 분산되어 있는 개인들의 평판이 결국에는 하나로 모여서 제공되는 시점이 올 것으로 보고 있다. 이는 기술적인 문제만 해결된다면 당연한 결과인데, 누군가에게 본인의 자동차를 잠시 빌려주는 거래를 해야 하는 데, 빌리러 온 사람이 이번에 자동차를 빌린 이력이 없다고 한다면 빌려주는 입장에서는 찜찜한 마음에 거래가 성사되기 어려울 수도 있다. 그럴 경우 집을 빌린다거나, 이웃으로부터 공구를 빌렸을 때 얻었던 좋은 평판이 도움이 될 수 있을 것이다.

따라서 한사람의 분산되어 있는 평판을 모아서 보여주는 것은,  평판을 어느 정도 좋게 관리한 사람이라면 본인에게도 좋고, 거래의 당사자 또는 카탈리스트 기업 입장에서는 활성화 차원에서 분명한 이득이 있는 것이다. 이 분야는 트러스트 클라우드 (Trust Cloud)등 일부 기업이 진입을 했지만 공유경제의 평판시스템으로 작동하기에는 아직 초기 단계라고 볼 수 있다.

Education

이미지 출처 플리커, 원작자 elodes

창의적 인재를 비중을 늘릴 수 있도록 공교육의 내용이 변화하는 것도  시대적 과제가 되고 있다. 과거의 공교육은 창의성이 주로 필요한 부분을 예술의 영역으로 간주하여 소홀히 해왔다. 대량생산 및 표준화가 핵심인 산업사회 당시의 관점으로는 예술의 영역은 투자 대비 성과가 낮다고 본 것이다. 창의성과 호기심, 그리고 도전정신은 따로 떼어놓기 힘들 정도로 관련이 많다고 할 수 있다. 이러한 기본적인 정서와 자질을 학교에서부터 자연스럽게 배우고 체득하는 것이 전체 사회의 창의적인 분위기를 높이는 좋은 방법이 될 것이다.

벨기에의 호웨스트 (Howest) 대학에서는 다른 두 곳과 파트너십을 맺어 추진하고 있는 ‘마이머신’ (MyMachine)이라는 창의 실습 프로그램을 운영 중이다. 학생들의 창의력과 기업가 정신을 높여주기 위한 내용으로 기획되었는 데, 이론 중심이 아니고 실제로 기발한 생각들을 함께 구현해 봄으로서 이러한 과정 자체가 학습의 일부가 되고 있다. 마이머신은 초등학생 어린이들이 갖고 싶은 나만의 꿈의 기계를 상상하고 대략적인 스케치를 하면, 디자인 단계로 넘어가 디자인에 소질이 있는 중고등 학생들이 아이디어를 실현할 수 있는 몇 가지 방법을 제안하게 된다.그러면 다음 단계로 기술을 다룰 줄 아는 다른 중고등학생들이 해당 방법들을 검토한 후 실제 그 꿈의 기계를 만들게 된다. 전체적으로 세 가지 단계로 이루어지는 과정을 거치며 새로운 것을 상상하고 직접 만들어 봄으로서 창의력과 도전정신을 기르게 되는 것이다. 교실에서 시험문제를 푸는 것만으로는 배우기 힘든 창의성과 기업가 정신을 행동과 같이 아이디어부터 실현에까지 이르는 전 과정을 체험하면서 스스로 느끼도록 프로그램이 이루어져 있다.

산업 사회의 요구에 따라 만들어진 공교육 제도 자체가 당시의 제조 방식이 교육 모델을 채택하고 있기 때문에 이에 대한 변화없이는 현 시대가 요구하는 창의적인 인재 발굴은 요원하며, 창의력과 통합 능력을 키워주는 교육 개선이 필요하다고 보인다.

Free Hugs

이미지 출처: 플리커, 원작자 specksinsd

점차 많은 공짜들이 시장에 나오고 경쟁하게 됨으로서, 기업들은 공짜로 제공하면서도 이익을 내는 방법을 배워가고 있다. 많은 경우 광고를 같이 제공하거나, 수익원이 될 수 있는 부가 제품을 같이 파는 방식을 사용하고 있다. 그리고 공짜에 들어가는 한계비용을 최소화하기 위해 최대한 또 다른 공짜를 활용하고, 대체 가능한 기술을 쓰고, 인력 채용을 줄이는 방식으로 효율화를 꾀한다. 공짜를 제공하면서도 수익을 내기 위한 시간을 벌어야 하고, 24시간 내내 운용 가능한 방식이어야 그 수익을 낼 수 있는 긴 꼬리를 잡을 수 있기 때문이다.

발명가이자 디지털 사서를 자처하는 브루스터 케일 (Brewster Kahle)은 2007년경 TED 강연을 통해 무료 디지털 도서관을 만드는 계획을 발표했다. 이곳에는 저작권이 만료된 책을 전세계의 도서관에서 스캔해서 인터넷에 있는 디지털 도서관으로 올리는 작업을 하고 있다. 당시 그는 스캔작업을 쉽게 하기 위해 두 개의 고해상도 카메라를 활용해 스캔 장치를 발명하기도 했다. 그리고 인건비가 싼 인도에 배편으로 수만권의 책을 보내서 책을 디지털화 시키기도 했다. 그가 만든 인터넷 아카이브 (archive.org)에는 현재까지 350만권 정도의 책이 올라가서 무료로 공개되었다 . 그는 영화나, 음악 등에서도 저작권에 문제가 없는 자료들을 꽤 모아서 계속 업데이트 중이다. 시간이 지남에 따라 자연스럽게 무료로 바뀌는 것들도 있는 것이다. 구글에서 추진 중인 구텐베르그 프로젝트 역시 저작권에 문제가 없는 책들을 올려서 인터넷 상에 무료로 공개하고 있다.

브루스터 케일의 디지털 도서관 설립 [TED]

경쟁이 심화되고 있는 사회에서 무료는 관계 맺기를 위한 훌륭한 전략이며, 이제 집단 저작권 또는 저작권의 만료, 제반 생산 비용 및 보관, 거래, 유통비용이 최소화됨으로서 이런 무료를 향한 흐름은 더욱 강화될 것이다.

무료는 누구에게 가장 좋은 것인가. 수요자 입장으로 볼 때 대기업보다는 적은 자본을 가진 개인 또는 소기업에게 좋은 것이다. 그리고 무료는 일에 대한 접근을 유연하게 한다. 미리 투자해야 할 비용이 없기 때문에, 쉽게 방법을 바꾸고 다른 식으로 대처할 수 있기 때문이다. 특히 오랜 경험에 의해 안정된 방식을 취하지 못하고, 새롭게 도전하고 실험하는 입장에서는 무료는 가장 저렴하고 효율적인 실험실을 이용할 수 있는 입장권과 같다고 하겠다.

최근에 영국 이케아에서는 고객들을 초청해서 이케아 창고에서 하루 밤을 잘 수 있는 이벤트를 진행했다. 10만명 가까운 사람들 중에서 당첨된 행운의 100명은 저녁 무렵 이케아 매장에 모여서 제공되는 식사와 공연, 그리고 편안한 잠을 자는 데 도움이 되는 강연을 듣고 남들이 모두 부러워하는 경험을 했다. 이 이벤트의 특이한 점은 소비자들이 요구를 해서 시작되었다는 점이다. 일단의 소비자들이 페이스북에 ‘이케아에서 하루밤 자고 싶어요’ (I wanna have a sliipover in IKEA)라는 제목의 그룹을 만들었다. 나중에는 그룹에 가입한 회원이 10만명 가까이 되어가면서 이케아에서도 이러한 열성팬들을 위한 깜짝선물을 준비한 것이다. 창고에서 자고 싶다는 신기한 발상 자체도 이케아라는 브랜드가 주는 친근한 이미가 있었기에 가능했을 것이다.

IKEA Beijing

이미지출처 플리커, 원작자 xiaming

IKEA 영국의 PR매니저인 루이스 블렌킨서프 (Lois Blenkinsop)는 PSFK와의 인터뷰에서 다음과 같이 이야기 한다. “소셜 미디어는 고객과 직접적으로 상호작용할 수 있는 플랫폼을 열어주었습니다. 그들이 원하는 것이 무엇인지 듣는 것이, 우리가 가장 잘 하는 점입니다. 그리고 창고에서 하룻밤 자는 이벤트도 우리가 즉각적이고도 공개된 피드백을 사용한다는 하나의 예가 될 수 있습니다.”

열성팬들에게 제공한 기억에 남는 하룻밤 잠자리의 경험은 엄청난 마케팅 효과로 돌아올 것이 분명하다.

기업이 제공하는 경험이 소비자에게 가치있는 또 다른 이유는 개인화에 있다고 할 수 있다. 기본적으로 모든 경험은 개인적인 시각에서 기억되고 회상되기 마련이다. 단지 획일화된 제품 사용으로부터는 충분히 풍성한 경험이 만들어지기 어렵다. 그래서 많은 기업들은 고객이 선택할 수 있는 옵션을 두어, 자신의 취향에 맞출 수 있도록 하고 있다. 아예 옵션의 정도가 심한 경우는 소비자들에게 상당한 자유도로 조합을 할 수 있도록 하고 있다. 다양한 종류의 시리얼 재료를 준비해 놓고, 인터넷으로 직접 들어가는 재료 여러 가지를 섞어서 주문할 수 있도록 하는 마이무슬리 (My Muslie)나 테디베어 곰인형을 어린이가 엄마와 함께 직접 매장에서 만들 수 있도록 하는 빌드어베어 워크샵 (Build-A-Bear Workshop) 도 이런 경우다. 매스커스터마이징이라고 불리는 이러한 방식은 기술의 발달과 사람들의 취향이 세분화되면서 점차 그 적용 분야가 늘어나고 있다.

이처럼 독특하고 즐거운 경험을 제공하는 것은 브랜드가 소비자와의 관계의 질을 결정하는 중요한 점이라고 하겠다.

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이미지 출처: 플리커, 원작자 Blogging Dagger

기업들은 제품을 만들 때 제품의 고객이 누가 될 지 대체로 구체적인 상상을 하면서 만들게 된다. 제품을 쓰는 최종 고객에 따라서 사소한 특징부터 제품이 전달하는 메시지, 그리고 외관 디자인 및 기능이 전반적으로 바뀔 수도 있는 것이다. 이런 대상 고객은 세대 및 연령 구분, 소득구분, 거주지 등에 의해 나뉘어 지고 이러한 각 고객집단에 따라 만들어질 제품들이 배치되면서 바둑판 모양의 작전 지도가 그려진다. 이러한 식의 접근은 마케팅의 기본을 이루고 있고, 이를 기반으로 학습경험 및 그 보편성으로 인해 앞으로 계속 유지가 될 것이다.

하지만 정말로 이런 접근방식이 얼마나 유효한 것일까. 이런 접근의 문제점 중 하나는 고객을 나누는 세그먼트 과정 자체가 임의적일수 있다는 것이다. 전체 고객에 대한 이해가 불충분하다면 특히나 피상적인 수준에서 고객 분류가 이루어지게 되고, 이는 나중에 제품을 만들어 놓고도 팔 사람을 제대로 못 찾는 사태를 낳는다.  이는 고객에 대한 이해를 높이기 위한 갖가지 기법을 도입하더라도 기본적으로 피하기 힘든 데, 그 이유는 고객에 대한 확인 안된 가설에 기반하고 있기 때문이다.

제리 윈드 (Jerry Wind)교수와, 아빈드 라가스와미 (Arvind Rangaswamy) 교수는 2001년에 마케팅 저널지에 고객화 (Customerization)이라는 개념을 소개하였다. 고객화란 고객 맞춤화된 생산과 마케팅을 통합하여 일컽는 말로서, 구매자 중심의 기업 전략을 의미한다. 기존에는 수동적인 참여자였던 고객이, 활동적인 공동 협업 생산자로서 거듭나게 되고, 고객 세그먼트도 대중 시장을 대상으로 한 타겟팅에서 커스텀화되고 개인 하나하나를 중시하는 경향으로 바뀔 것으로 예견했다. 이러한 고객화로 얻을 수 있는 장점은 고객 입장에서는 자신의 문제와 니즈에 보다 적합한 해법을 찾을 수 있고, 기업 입장에서는 만든 제품이 일상재화 되는 것을 방지할 수 있다. 또한 해당 과정에서 정확한 수요 예측을 할 수 있고, 고객과 관계를 맺게 됨으로서 고객 충성도를 높이고, 지속적인 혁신 또한 촉진할 수 있다.

과거의매스 & 세그먼트 마케팅 새로운모델커스터머리제이션
고객과의 관계 고객은 교환과정에서 수동적인 참여자 고객은 활동적인 협업 생산자
고객 니즈 뚜렷이 표명한 부분 중심 표명 안한 니즈까지 포함
세그먼트 매스 마켓 & 타겟 세그먼트 커스터마이즈된 세그먼트,하나의 세그먼트들 (Segments of One)
제품과 서비스 제공 제품/서비스 라인의 확장 및 변경에 의함 커스터마이즈된 제품, 서비스, 마케팅에 의함
신제품 개발 R&D 와 마케팅이 신제품 개발 주도 고객과의 상호작용이 신제품 개발 주도, R&D는 이를 위한 플랫폼 제공 필요
가격 고정가격 및 할인 고객 결정, 가치기반 책정
커뮤니케이션 광고, PR 통합, 상호작용, 커스텀화된 마케팅, 교육, 엔터테인먼트
브랜딩 전통적 브랜딩 고객 이름이 브랜드가 됨
경쟁 우위 원천 마케팅 능력 고객을 파트너로서 마케팅, 운영, 연구개발등 과정에 참여시키는 능력

(Table: 마케팅의 변화, ‘대량맞춤화의 다음 단계 혁명 커스터머리제이션’ 중 요약 정리)

점차 개인화란 것은 생산에만 그치지 않고, 마케팅을 하는 과정에서도 발생하며, 이제는 소비자가 제품을 경험하는 매순간이 개인화의 대상으로 넘어오고 있다. 시장과 제품을 놓고 고객을 범주화하던 공급자 중심의 패턴에서 벗어나, 소비자 개인들이 이끄는 것이 무엇인지를 발견하고 그 즉시 제공할 수 있는 것이 기업의 숙제임과 동시에 소비자와의 협업에서 얻을 수 있는 기회이기도 하다.