Archives For 3월 2013

ACTION Leyland National - dashboard

이미지 출처: 플리커, 소유자: ArchivesACT

 

성공적인 비즈니스 모델이 가지는 공통적인 특징 중에 하나는 선순환 (virtuous cycle)이 가능한 구조를 가진다는 점이다. 이는 하나 하나의 비즈니스 모델 구성 요소가 잘 배치되어 있다는 점외에도, 각 요소가 유기적으로 연결되어 활약할 수 있도록 한 것이 보다 큰 이유다. 이렇게 효과적인 비즈니스모델 구성은 단번에 가능하다기보다는 어느 정도 시행착오를 반복하면서 현실에 맞는 방식으로 발전하는 과정이 필요할 수 있다. 그래서 비즈니스모델 자체도 학습과 시장 맥락을 반영할 수 있는 틀이 필요한 것이다.

고객과 이를 둘러싼 시장환경 변화을 대상으로 기회탐색을 하다가, 문득  중요한 통찰을 얻고 이를 비즈니스로 만들기 위한 아이디어를 내놓는 단계가 초기에 존재한다. 그리고 수개월에 걸쳐서 해당 아이디어를 실현하기 위한 힘든 과정을 거쳐서, 결국 시장에 제품을 내놓게 된다. 문제는 비즈니스모델의 본격적인 학습은 이 순간부터라는 점이다. 수많은 가설들이 시장에서 모래로 만든 성처럼 힘없이 무너지는 일도 흔히 일어난다.

따라서 비즈니스모델을 만드는 초기 단계부터 비즈니스모델이 계속 학습에 의해 진화하고 수정될 수 있다는 사실을 알아야 한다. 그리고 이러한 변화되는 내용들과 맥락들이 계속적으로 기록되고 관리될 수 있어야 한다. 학습을 전제로 한 실행을 흔히 P-D-C-A로 줄여서 부른다. 계획(Plan)-실행(Do)-체크(Check)-조치(Act)의 약자로 데밍(Deming)이 개발한 품질기법의 일종으로 지속적인 개선을 가능케하는 순환적인 프로세스를 의미한다. 최근에는 이러한 기법을 비즈니스 자체에도 적용하려는 움직임이 활발해지고 있다. 시장의 변화가 빠르고 복잡하기 때문에 단순히 계획단계의 내용을 실행하는 데 그치지 않고 지속적인 검증과 학습, 비즈니스 모델의 수정작업을 거쳐서 시장 안착에 이르기까지 빠르게 모델을 개선해 나가는 것이다.

business model zen_7

해당 내용을 정리하면 위의 그림과 같다. 둘의 공통점은 지속적인 개선을 위해 실행을 통해 데이터를 얻고 문제점을 찾아 조치하는 것이다. 그 범위가 제조품질이냐, 전체 비즈니스를 대상으로 하느냐의 차이가 있을 뿐이다.

이 포스트는 비즈니스모델과 관련한 연구를 바탕으로 앞으로 연재될 예정입니다. 중간에 책으로 출간될 수 있습니다.

The Collaborators

이미지 출처: 플리커, 소유자 Armchair Aviator

 

새로운 비즈니스 하나는 완벽하게 내부적으로 통제할 수 있는 범위를 넘어선다. 비즈니스 자체가 기업과 시장, 파트너와 같은 외부 환경이 만나는 과정에서 발생하기 때문이다. 제품을 만드는 과정, 그리고 이를 시장에 내놓는 과정에서 다양한 변수에 부닥치게 된다.  따라서 대부분의 사업계획서들이 시장에 나오자마자 쓰레기통으로 직행하는 이유중에 하나도 검증되지 않은 비즈니스 가설위에 지어졌고, 외부에서 조력자를 찾는 것의 의미를 축소해서 바라보기 떄문이기도 하다.

기업이 선택할 수 있는 것과, 이미 해당 시장에 뛰어들기로 마음 먹었을 때 주어지는 것이 무엇인지를 알고 구분할 수 있는 능력이 요구되는 대목이다.

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기존에는 제품을 만드는 과정에서 도움을 주고 받는 사이를 생산 파트너로 규정했고, 제품을 판매하는 과정에서는 유통 파트너 (또는 유통 채널)로 규정했다. 이는 거래선의 의미가 강하다고 볼 수 있다. 여전히 모든 비즈니스에는 이렇게 생산/유통 관련 파트너를 찾고 잘 연결하는 것이 필요하다. 비즈니스모델의 설계 과정에서도 이러한 파트너들을 식별하고 확인하는 작업이 성공 확률을 높일 수 있다. 이러한 외부 파트너들은 철저하게 기업 외부에 존재하고 자체적인 동기를 가지고 움직이기 때문에 협업이 용이하지 않다. 각자에게 서로 얻을 것이 명확한 가치제안이 있어야 한다.

이러한 파트너 중에서도 좀 더 전략적이고 비즈니스를 위해서 대체 불가능한 파트너들이 존재한다.  원천 기술에 대한 권리를 가지고 있거나, 반드시 필요한 콘텐트를 다수 보유하고 있거나, 중요한 거점의 유통망을 장악하고 있는 파트너들이 해당될 수 있다. 최근에는 공급망 관점이 아닌 생태계 관점에서 확대하여 이런 파트너들을 바라보기 시작했다.  론애드너는 ‘혁신은 천개의 가닥으로 이어져있다’에서 생태계 파트너들의 중요성에 대해 역설하고 있다. 전통적인 공급망 관점에서 통제 가능한 파트너만으로 비즈니스 성공을 논하기에는 세상이 너무 복잡해졌다. 따라서 외부에 있는 파트너들의 참여와 협력이 비즈니스 성공에 어느 정도 영향력을 미치는 지에 대해서 비즈니스모델을 그리는 시점에서 대략적으로라도 판단을 해야 한다. 이는 비즈니스모델에 대한 평가뿐만 아니라, 실제적인 사업 수행에서도 결정적인 영향을 미치기 때문이다.

The man who thought different.

이미지 출처: 플리커, 소유자 charliecurve

우리는 이미 대단히 경쟁이 심한 세상에 살고 있다. 따라서 그 어떤 것을 내놓는다고 해도 이미 시장에는 그에 경쟁하는 그 무언가가 존재하고 있다고 생각하는 것이 현실에 가깝다. 그래서 항상 새로운 비즈니스는 상대적인 경쟁우위를 가질 수 있는 부분, 차별화 포인트를 열심히 찾아나선다. 신규사업 기획과 관련된 업무와 코칭 등을 수백번 이상 진행하면서 느낀 부분은 이 차별화 포인트라는 단어만큼 흔함에도 불구하고 제대로 이해되지 않은 상태에서 쓰이는 단어도 없다는 점이다. 기존에 나와있는 경쟁제품과 무엇이 달라야 진정한 차별화가 되는 것인지에 대해 수많은 오해가 있는 것이다. 다르다는 점 자체가 차별화 요소는 아니다. 그것은 그냥 다르다는 그 자체로 끝난다. 고객 입장에서 의미있는 다름이 필요하다.

흔히 고객 가치라고도 이야기하는 소비자 혜택에 대한 이야기다.

그러면 고객가치를 통해 어떻게 차별화되어야 하는 지를 잠시 생각해보자.  흔히 범하는 오류는 기존 것들보다 많은 기능을 제공함으로서 혜택이 늘어난다고 생각하는 것이다. 기능이 많아진다는 것은 경쟁제품들이 아주 단순한 형태인 초기에는 의미가 있을 지 몰라도 일정 수준 이상 기능이 제공되는 단계에서는 그 가치가 급격히 떨어진다. 소비자 입장에서는 새로운 기능이 무엇인지 알고 학습하는 것 자체가 부담스러운 일이다. 특히나 소비자의 행동 패턴을 바꾸어야 하는 기능 추가 방식은 거의 자살골이나 다름없은 결과를 낳기 쉽다.

결론부터 먼저 이야기하자면 차별화는 기능 관점이 아니라, 고객의 문제와 해법을 달리보는 시각에서 출발한다. 고객 입장에서 문제를 다르게 바라보고 그에 맞는 새로운 해법을 내놓는 것이 핵심적인 차별화 요건이 된다. 예를 들어 커피숍이라는 사업을 두고 기존의 커피점들은 커피맛과 인테리어 자체에만 신경썼지만, 스타벅스의 경우 집과 사무실의 중간에 해당하는 편안한 소셜카페의 개념을 적용해 성공했다. 편안한 공간을 찾고 그안에서 사교하는 고객의 잠재된 욕구를 발견하고, 그에 맞는 공간설계와 서비스방식을 통해서 확실하게 차별화된 가치를 제공했다.

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마케팅전략의 관점에서 시장을 선도하는 제품으로 승부하거나, 원가절감을 통해 저가형 대중시장을 노리는 것이 일반적인 과거의 프레임이었다. 이제는 비즈니스모델의 차별화에 있어서는 기존에 해소되지 못했던 고객의 중요한 다른 문제를 찾는 것에서부터 차별화의 단추를 꿰는 것이 필요하다. 다른 문제를 찾았다는 것은 곧 다른 시장을 찾았다는 의미도 된다. 기존의 고객뿐 아니라 전통적인 의미에서는 고객이 아니었던 사람들도 고객이 될 수 있다.

위의 이야기를 좀 더 정리하자면 가장 높은 수준의 차별화는 기존고객 또는 새로운 다른 고객의 다른 문제를 찾는 것에서 시작한다. 이전에 통념적으로 인식되던 고객의 문제가 아닌 다른 문제를 의미한다. 커피숍으로 따지면 맛있는 커피에 대한 욕구가 아닌, 편안한 공간에 욕구를 찾은 것이 이에 해당되겠다. 사무실에서 카페에서나 마실 수 있는 원두커피를 원할 경우 직접 원두커피 끓이는 장비를 갖추고 이용할 수 있다. 하지만 손이 많이가고 관리에 불편하다. 이런 고객들을 위해 네슬레 그룹에서는 네스프레소를 만들었다. 캡슐에 들어가 있는 원두커피원액을 네스프레소 장치에 넣고 버튼 하나만 누르면 바로 맛있는 원두커피가 만들어지는 방식이다. 원두맛이 아닌 커피를 편하게 마시고자 하는 욕구를 발견하고 창의적인 다른 해법으로 푼 것이다.

중간수준에 해당하는 중수의 차별화는 기존 고객의 같은 문제에 대해 새로운 창의적인 해법을 제시함으로 경쟁우위를 가지는 것이다.  예를 들어 맛있는 쵸콜릿을 먹고자 하는 고객의 욕구는 동일한 데, 맛을 높이기 위한 방법을 창의적으로 접근할 수도 있다. 티시에이치오 (TCHO)라는 이름의 초콜릿 회사는 맛을 좌우하는 카카오 원료의 품질을 높이고자 카카오 농장에 직접 쵸콜릿을 만들 수 있는 작은 장비를 설치해준다. 농장에서 딴 카카오로 바로 현장에서 쵸콜릿을 만들어 먹어볼 수 있게 하니 좀 더 맛있는 쵸콜릿을 만들 수 있는 카카오 품질에 농장에서 신경을 쓰고 같이 방법을 연구하게 된다.

마지막으로 하수에 해당하는 차별화는 기존 고객의 같은 문제를 같은 해법으로 풀려고 하는 것이다. 이런 경우 대부분은 크게 중요치 않은 기능을 좀 더 제공하거나, 가격을 한시적으로 낮추어 들어가는 차별화로 내세운다. 하지만 고객 입장에서는 큰 가치부여가 어렵기에 효과 역시 크지 않다.

되도록이면 고수의 차별화로, 못해도 중수의 차별화로 접근하는 것이 비즈니스 모델 차별화의 중요한 전략이 된다.

 

Hey Dorks, Who Is Your King Now???

이미지 출처: 플리커, 소유자 Rob Boudon

 

가끔 우리는 시장정의를 할 때 초보적인 오류를 범하곤 한다. 고객의 숫자가 많다 적다를 기준으로 시장의 크기를 잡으려하는 것이다. 하지만 조그만 생각을 해보면 알 수 있듯이, 고객이 가진 문제의 총합이 곧 시장의 크기이다.

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기업에게 고객이 지불하는 것은 문제 해결에 대한 대가이기 때문이다. 따라서 고객의 숫자가 적은 편이더라도 그 문제의 크기가 매우 크면 시장이 어느 정도 있다고 볼 수도 있다. 또는 고객의 숫자는 매우 크지만 그 각자가 가진 문제의 크기가 미미하다면 이러한 문제를 모두 모아도 막상 시장의 크기는 얼마되지 않을 수 있다. 따라서 비즈니스 모델의 시작은 고객이 가지고 있는 문제로부터 시작한다. 문제가 발견되면, 비즈니스도 발견된 것이다라는 이야기가 그냥 나온 이야기가 아닌 것이다.

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그렇다면 고객의 문제를 제대로 발견하는 것만큼 비즈니스에서 중요한 것은 없을 것이다. 고객들이 가진 문제가 무엇인지, 그리고 그것이 어느정도의 중요성을 각자에게 가지는 지를 알게되면 그 시장이 충분히 매력적인 지 여부를 알 수 있다. 여기서 결정적인 변수는 고객의 숫자외에도 문제의 중요성이다.  그 둘을 곱함으로서 시장규모가 나온다.

그리고 우리는 그 문제가 중요한 지 여부를 중심으로 고객을 재분류할 수 있다. 일반적인 여성/남성, 알뜰고객/고가고객, 나이와 같은 분류가 아닌 문제에 대해 느끼는 중요도와 느낌이 비슷한 부류를 하나의 고객분류로 정의할 수 있는 것이다. 세부적으로는 비슷해보이는 문제라 하더라도 조금씩 다른 문제를 안고 있을 수 있다. 예를 들어 비행기를 타는 고객의 경우 여행객은 편안한 여행경험이 될 수 있겠지만, 비즈니스 목적으로 자주 비행기를 타는 사람들은 간편한 수속절차와 다양한 시간대의 운항계획이 더 중요할 수도 있다. 어쨌든 고객분류를 하는 핵심은 연령/거주지/성별 등의 단순한 인구학적 정보가 아니라 그 사람들이 공유한 문제가 동일한 지 여부이다.

My LOMO LC-A For Sale

이미지 출처: 플리커, 소유자 maury.mccown

얼마전 글로벌회사인 G모사에 근무하시는 이이사님과 분위기 좋은 피자집에서 식사하며 듣게 된 카메라 이야기를 해보려고 한다.

오늘 이야기의 주인공은 러시아에서 생산한 로모 카메라 (Lomo Camera)다. 한때 KGB가 사용했다고도 전해지는 로모 카메라는 호라이즌 (Horizon)이라는 파노라마 카메라로 유명하다. 사실 나에게도 아버님이 쓰다가 주신 로모 호라이즌 카메라가 한 대 있다. 그 카메라를 만든 회사가 흐릿한 사진을 찍는 카메라도 같이 만든 지는 최근에야 알았다. 검색해보니 아마 흐릿한 사진이 나오는 모델은 LC-A라는 필름카메라 기종인 것 같다.

아직 사용해 본 적은 없지만 이 카메라로 사물을 찍으면 약간은 뿌옇고 몽환적인 느낌이 나는 사진이 만들어진다고 한다. 그 이유는 물고기의 눈 같이 생긴 어안렌즈의 구조와, 플라스틱으로 만든 소재 등이 원인으로 보인다. 본래 장난감스러운 토이 카메라를 지향했기때문인지 선명함에 승부를 걸지는 않았는 데, 이점때문에 의외로 히트를 쳤다. 아마추어라 하더라도 색다른 느낌의 사진을 찍을 수 있고 사진속 분위기가 때론 수채화를 보는 것 같아서 매니아층까지 생겼다.  (로모 카메라로 찍은 사진들의 느낌은 아래 사진을 클릭하면 확인 가능하다)

lomo

출처: lomography.ru, 테마: Sun-rise

이런 수요층이 생겨나면서 필름을 사용하는 토이 카메라임에도 불구하고 가격대가 상당히 높은 편이다. 흐릿함이 때론 선명함을 이기는 비상식을 보게 되어 재미있다는 생각을 가지게 된다. 디지털 사진을 흐릿하게 하는 블러링 (Blurring) 효과 자체가 처음부터 카메라에 내재된 상태로 출시되기도 한다는 것은 다양한 가치가 공존함을 느끼게 한다. 항상 고정관념에 해당하는 상식은 뒤집힐 수 있는 것이고, 또한 뒤집으라고 있는 것이다.

참고로 이 회사가 재미있는 일들을 많이 벌이는 것 같다. 아날로그 필름을 스캔해서 스마트폰의 디지털 사진으로 전환해주는 장치도 팔고 있고, 손가락 마디만한 크기의 디지털 카메라도 해외에서 막 출시했다고 한다.

창의적인 비상식이 상식을 이기는 세상을 로모 카메라를 통해서 엿보고 단상을 적어봤다.

기업은 단 하나의 비즈니스모델로서 기능하지 않는 경우가 허다하다. 여러 고객을 대상으로 한 다른 가치제안을 하고 있는 경우, 여러 개의 비즈니스를 모델을 가져야 한다. 또한 비즈니스모델은 고정되어 있지 않고 시간에 따라 진화하게 마련이다. 따라서  반복적인 학습과 시장환경적 맥락을 함께 담을 수 있는 틀이 필요하다. 비즈니스모델을 단순히 사업적 선택들의 결과를 단순히 정리해 놓는 것으로 해석하면 이런 맥락과 계속되는 변화의 내용을 관리하기 쉽지 않다.

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앞서 이야기했듯이 통상적으로 비즈니스모델과 전략을 분리해서 이야기하는 데, 전략 중 일부는 비즈니스모델의 디자인과정에서 충분히 고려되어야 할 부분이 있다. 별도의 사업계획서와 전략문서를 관리하지 않는 이상 이를 약식으로라도 통합할 수 있다면 보다 효과적인 비즈니스모델 설계가 가능할 것이다.

Happy customers

이미지 출처: 플리커, 소유자 Btwienclicks

 

모든 비즈니스는 이미 비즈니스 모델을 가지고 있다. 그것을 눈에 띄게 그려놓거나, 상세하게 제시하지 않더라도 최소한 가정은 하고 있는 것이다. 이처럼 암묵적으로 가정하고 있는 비즈니스모델을 끄집어 내고 정리할 수 있는 방법 역시 이제는 비교적 쉽게 주변에서 찾아볼 수 있다. 누구나 비즈니스모델이 중요하다고 이야기하고 있지만 막상 뚜껑을 열어보면 근사해 보이는 비즈니스모델이라 하더라도 성공을 보장하지 않는다. 이에는 현실과 계획과의 차이에 의한 이유도 있을 것이다. 보다 중요하게는 대부분 비즈니스모델을 구성하는 관점이 공급자 시각에 갇혀있는 것이 그 대표적인 이유가 될 것이다. 무엇을 만들고 어떻게 제공할 것인가에 몰입하다 보니 정작 고객은 존재하지 않는 것이다.

어찌보면 이런 원리는 당연하다. 공장에서 물건이 만들어진다고 모든 제품이 팔리는 것이 아니듯이, 비즈니스 모델에 그린 전체적인 모습이 그럴듯해도 실제로 고객이 개입해야만이 제대로 돌아갈 수 있다.

물론 많은 사람들이 비즈니스모델을 이야기할 때에 고객을 하나의 구성요소로 놓는다. 주로 최종적으로 기업의 제품을 소비할 대상으로서 말이다. 하지만 고객은 기업활동의 끝인 동시에 시작이기도 하다. 고객에서부터 출발한 시장발견과 문제해결 노력만이 성공하는 비즈니스를 약속한다.  따라서 비즈니스모델 역시 고객으로부터 시작하는 관점을 가질 수 있어야 한다. 전통적인 가치사슬 (Value Chain)방식은 고객이 끝에 존재하지만, 고객으로부터 시작하는 방식은 고객이 시작과 끝에 모두 존재해야 한다.

business model zen_1

고객은 기업활동의 시작과 끝에 모두 서있지만 그 역할은 사뭇 다르다. 기업의 비즈니스를 시작하는 입장에서 고객은 충족되지 않은 욕구(문제)를 제시한다. 그리고 기업이 해결책(솔루션)을 구상한 후 이를 제시하면, 고객은 최종적으로 공감을 거쳐 구매를 하게 된다. 문제를 던져주는 고객, 공감하는 고객으로서의 역할만큼 기업이 집중해서 살펴야 할 것은 없다.

Business Models by Design  - Tianjin WorkSpace 2008

이미지 출처: 플리커, 소유자 World Economic Forum

 

비즈니스 모델이란 무엇인가. 한마디로 비즈니스를 전개하기 위해 필요한 요소들을 모아놓은 모델이다. 여기에는 비즈니스를 위해 반드시 요구되는 구성요소들이 들어간다. 통상적으로는 조직과 관련된 부분, 돈을 버는 방법과 관련된 부분, 프로세스 흐름과 관련된 부분, 상품과 관련된 부분이 같이 포함된다. 최근에는 이를 좀 더 단순명료하게 정의하여 고객에게 제공할 가치를 만들고, 이를 전달하고, 이로부터 수익을 얻기 위해 필요한 요소들로 설명된다. 

비즈니스 모델을 굳이 사람들이 이야기하는 이유는 그것이 비즈니스를 하려는 목적에 부합하는 실질적인 모습을 담고있기 때문이다.  하나의 고객 가치를 찾았다 하더라도 그것이 어떤식으로 만들어지고, 전달되며, 수익으로 돌아오는 지는 수십만개의 선택이 있을 수 있다. 비즈니스모델은 이러한 선택한 결과들을 정리한 것이라고 볼 수도 있다. 따라서 비즈니스모델을 기업이 비즈니스 선택 (Choice) 사항들과 그 관계를 정리해놓은 것이라고 할 수도 있다.

이러한 선택의 결과들은 고정된 것이 아니고 매순간 또 다른 선택으로 바뀔 수 있다. 그 이야기는 비즈니스모델이 외부적으로 주어진 것이 아니고, 기업이 고안하고 그 생각을 반영한 능동적인 틀이라는 이야기도 된다.

그러면 비즈니스모델과 우리가 흔히 이야기하는 전략(Strategy)과는 어떤 관계가 있는 것일까.

전략 역시 선택의 문제이다. ‘나누어서 정복하라’는 (Divide and Conquer)의 전략의 명제만 봐도 전략이 선택과 밀접하게 관련되어 있음을 알 수 있다. 차이점이 있다면 비즈니스모델은 주로 비즈니스를 구성하는 핵심 요소들에 대한 선택에 집중한 반면, 전략은 포지셔닝과 경쟁 우위, 시장 접근 전략 등을 포괄하는 실행에 중점을 둔다. 한마디로 비즈니스모델은 틀과 전체적인 비즈니스의 흐름을 그리는 데 목적이 있다. 전략은 비즈니스를 통해 시장에서 경쟁력있는 위치를 차지하고, 수익을 달성하는 데에 그 목적이 있다. 그래서 비즈니스모델을 다룰 때에는 전략적인 부분에 대한 고려를 논외로 두고 접근하는 경우가 많다.