Archives For 7월 2013

귀금속류의 왕이 금(Gold)라면 보석류의 왕은 다이아몬드(Diamond)라는 데 별다른 이견이 없을 것 같습니다.

이러한 다이아몬드는 지식분야에서도 활발히 사용되고 있습니다. 대표적으로 전략분야의 대가인 마이클포터 교수가 제시한 다이아몬드 모델 (Dimond Model)이 있습니다.

마이클포터 교수는 기업 경쟁력에 대한 이론을 집대성한 분이기도 합니다. 그래서 초기에는 기업간 경쟁력을 비교하기 위한 방법으로 다이아몬드 모델이 사용되었습니다.

다이아몬드의 꼭지점에 해당하는 네가지 척도를 기준으로 기업들을 비교하는 것이지요. 이 모델은 산업간, 국가간 경쟁력을 비교하는 데에도 사용되고 있고 최근에는 베인 컨설팅과 DBR(동아비즈니스리뷰)이 공동으로 창조경제 지수를 개발하는 데 사용되기도 했습니다.

오늘은 또 다른 다이아몬드 모델을 하나 더 소개하려 합니다. 바로 두개의 다이아몬드, 즉 더블 다이아몬드 모델 (Double Diamond Model)입니다. 이 모델은 기본적인 축이 1.발견(Dicscover)-2.정의(Define)-3.확장(Develop)-4.전달(Deliver)로 이루어졌습니다.

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(이미지 소유자 eda.c at 플리커)

약간 복잡하지요. 간단히 보자면 확장과 수렴의 사이클이 두 번 연이어 반복되기 때문에 마치 두 개의 다이아몬드가 붙어있는 형상이라고 해서 그렇게 불리고 있습니다.

이 모델은 해외에 있는 UK Design Council 이라는 곳에서 꽤 오래 전에 공개를 했었고 Engine 등 많은 기업들이 각자 커스터마이징해서 쓰고 있습니다. 혁신 컨설팅 기업인 IDEO가 CCL로 공개한 HCD방법론과 함께 서비스 디자인 분야에서 가장 많이 쓰이고 있죠.

여기서 첫번째 다이아몬드는 문제와 기회 발견의 영역이고, 두번째 다이아몬드는 컨셉을 만들고 세부 아이디어를 정리하는 영역입니다. 서비스 디자인이 제대로 나올 수 있는 지에 대한 핵심은 첫번째 다이아몬드를 먼저 발견할 수 있느냐에 있습니다. 다른 비즈니스 기획의 영역 역시 별반 다르지는 않을텐데요.

두 개의 다이아몬드를 모두 얻으려면 순서가 있습니다.
두 번째 다이아몬드를 얻기 위해서는 첫 번째 다이아몬드를 먼저 획득해야 합니다.

여러분은 혹시 두 번째 다이아몬드 먼저 찾고 계시진 않은가요?

이 글이 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

어제 에이블스퀘어에서 오프모임이 열렸습니다. 1주일 정도전에 거의 번개모임처럼 공지가 나가서 많이들 당황하셨죠 ^^

틈틈이 시간될 때마다 관심이 비슷하신 분들 뵙고 교류하는 자리로 생각하고 있기에 굳이 공식적인 행사처럼 길게 공지기간을 잡지 않았습니다. 그 이야기는 곧 이런 종류의 소모임 형태로 종종 열릴 수도 있다는 이야기지요.

비즈니스모델 젠에 대한 개략적인 개념과 접근방법을 소개하는 시간을 가졌고 많은 공감 + 발전적인 의견을 교환하는 좋은 시간이었습니다. 역시 어느 모임이나 초기에 나오신 분들은 내공이 만만치 않으신 것 같습니다.

사진

오프모임 후 자리를 옮겨 치킨에 맥주 한잔하고 있습니다.
(한가늠 이사님, 손세환 실장님, 박희용 대표님과 함께)

많은 분들이 아쉬워하셨던 점 중에 하나가 비즈니스모델 큐브를 못보고 갔다는 점인데요. 다음번에는 꼭 몇 개 챙겨서 가도록 하겠습니다. (현장에서 원하시면 약간 할인된 가격으로 구매도 가능합니다)

사실 어제 모임 전만 하더라도 한달에 한번 정도 소모임형태로 열면 충분하지 않을까 생각을 했었습니만, 어제 참석하신 분들 (아래 사진의 한가늠이사님, 손세환실장님, 박희용대표님 포함)의 요청에 의해 2주 후에 한번 더 뵙기로 했습니다.

현장에서 각자 가지고 계신 비즈니스모델을 그려와서 앞으로 모임에서 멘토링 + 피어리뷰 (Peer Review)하는 시간이 들어갔으면 좋겠다는 의견이 많았습니다.

비즈니스모델 젠을 소개하고 네트워킹하는 시간도 좋지만 더불어 실질적인 도움을 드릴 수 있다는 측면에서 저희도 그 필요성을 공감하고 있습니다.

그래서.. 2주후에 있을 두번째 오프모임부터는 현재 회사가 운영하거나 추진예정인 비즈니스모델을 비즈니스모델 젠 캔버스에 적으시고 젠 진단한 내용도 함께 들고 오시면 현장에서 서로 좋은 피드백을 드릴 수 있겠습니다.

일단 1차 모임에 참석하신 분들 중에도 벌써 원하시는 곳이 있으셔서 시간상 미리 멘토링 받으실 분들을 정해 놓아야 하니, 원하시는 분들은 미리 댓글이나 문자로 알려주시기 바랍니다.

ps. 8월 첫번째 오프모임은 8월 7일(수요일)에 열립니다.   자세한 안내 확인

비즈니스의 성공 공식을 뽑아내는 방법은 여러 가지가 있습니다.

수백 개의 데이터 중에서 거르고 거른 성공사례들을 놓고 그 중의 공통점을 뽑을 수도 있습니다. 짐콜린스가 지은 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로 (Good to Great)’가 그런 경우입니다. 성공적인 11개 기업을 추려서 핵심가치 추구, 리더십스타일 등의 공통점을 제시하고 있습니다.

물론 아쉽게도 해당 기업 중 많은 기업이 계속 위대한 기업의 자리에 머물지는 못했습니다. 여러가지 변수가 있었겠지만 그만큼 일반화되고 영속적인 법칙이란 없는 것 같습니다.

오늘은 혁신적이고 차별화된 비즈니스를 만들어내도록 돕는 두 가지 책 – 김위찬 교수님의 ‘블루오션 전략’, 문영미 교수님의 ‘디퍼런트’ – 에서 뽑은 공통된 비즈니스 성공 키워드에 대해서 이야기해보겠습니다.

두 책 모두 더 이상 설명이 필요 없을 정도의 역작이지만, 굳이 그 역할을 구분해 보자면 전자는 신시장(새로운 고객) 개척, 후자는 차별화에 대해 주로 다루고 있습니다.
블루오션 전략과 (디퍼런트에서 이야기하는) 차별화는 뚜렷한 공통점을 가집니다. 즉 기능적 평준화와 일상재화를 피하라는 것입니다. 서로가 서로를 벤치마킹하면서 단점을 보완해 감으로서 어느 순간 고객의 시각에서는 다 비슷한 제품만 존재하는 시장 특성을 꼬집고 있습니다.

이러한 경향은 공급과잉으로 인한 시장 경쟁이 심해질수록 두드러집니다.

예를 들어 동일한 제품 카테고리에서 고가 제품, 저가 제품이 있을 경우 중가 제품시장에서 경쟁하게 됩니다. 디자인도 좋고 가격도 적절한 제품 영역으로 수렴합니다. (H&M, 유니클로 같은 SPA 제품이 떠오르시나요?)

기능의 경우도 한 곳에서 5개의 기능을 가진 제품을 만들었으면 다른 곳에서는 한 개라도 기능을 더 추가해서 내놓으려고 합니다. 나중에는 소비자 입장에서 제품 설명서를 보지 않으면 무슨 기능이 있는 지도 모르게 되지요.

Blue Ocean Strategy

(이미지 소유자 David Blackwell at 플리커)

다시 블루오션 전략과 디퍼런트 이야기로 돌아오겠습니다.

블루오션 전략에서는 핵심 도구인 ‘전략 캔버스’ 를 통해 비즈니스가 제공하는 고객가치를 경쟁사 대비 어떻게 차등화할 것인지 고민합니다. 모든 고객가치를 경쟁사보다 많이 주는 것은 현실적으로 어려우니 한두가지 핵심 고객 가치에 집중하는 전략을 주로 활용합니다. 가장 좋은 것은 경쟁사들이 미처 생각지 못했던 고객 가치를 찾아내고 집중하는 것이죠.

디퍼런트에서도 차별화를 접근할 때에 상품의 기능이나 숫자를 늘리는 확장 개념 대신 거꾸로 빼는 전략을 권합니다. 고객에 대해서도 평균적인 고객은 배제하고, 열혈 고객을 대상으로 사랑받을만한 새로운 제품 카테고리를 만드는 것이 차별화의 높은 수준이라고 이야기됩니다.

정리하면 성공하는 비즈니스를 설계하는 방법은…

벤치마킹을 통해 경쟁사 대비 +1 (하나 더 주기씩)하는 것이 아니고, 핵심 고객 가치에 집중하기 위해 나머지 덜 중요한 것을 빼는 (-)의 접근법에 있습니다.

(-)의 접근법으로 뺄 것과 Focus할 고객가치를 찾으셨나요?

– 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

요즘 기업 경기는 어렵습니다. 끊임없이 변화를 추구하는 가운데에서도 문제를 제대로 풀려면 Back to the Basic이라는 말을 되새겨야 합니다. 그동안 제대로 된 CI 디자인 없이 3년을 보냈으니 어찌보면 저는 기업 브랜드에 너무 무심했습니다.

2010년 비전아레나라는 회사를 만든 후 써오던 CI를 금번에 새롭게 바꾸었습니다. 3년만에 CI를 바꾼 이유는 우선 혁신 컨설팅 (Innovation Consulting)을 회사의 중점 사업 분야로 잡았기 때문입니다. 미래 혁신 (Foresight 컨설팅), 경영 혁신 (Doctorial 컨설팅), 비즈니스 혁신 (Sparkling 컨설팅)의 세 가지 방식으로 접근할 것이고, 교육의 경우는 마스터클래스 (Master Class)의 형태로 기업의 요구에 맞추어 커스터마이징 방식으로 진행할 생각입니다.

그래서 결론은.. 아래처럼 혁신을 디자인하라 (영어로는 Create Different)는 슬로건에 맞는 참신한 CI로 바뀌었습니다.  (홈페이지도 함께 개편하였습니다)

아래 CI를 잘 보면 느낌표, 물음표, 따옴표, 대화창을 발견할 수 있습니다. 찾으셨나요?

사진 (8) g1 g2 g3

 

과정명: 제 1차 새 정부 국정기조와 정부3.0 이해 과정

강의 주제: 플랫폼(Platform)으로서의 정부 역할

지난 7월 18일 고용 노동부에서 진행한 정부3.0 강의. 다섯번에 걸쳐 진행하는 데 오늘이 2회차이고 산하기관 국장님들이 들으셨습니다.

몇년전만 해도 공공 분야의 일에 무심했던 제가 이런 중요한 강의를 맡고 있는 이유를 돌아보면 과거의 점과 점이 만나 오늘의 선이 된다는 말이 맞는 것 같습니다.

사소해보이지만 오늘 성심껏 한 일이 미래에 어떤 영향을 줄 지는 선을 연결한 후에 알게되지요. ^^

지난 몇 주간 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 페이스북 페이지에 올린 글 중 발췌해서 블로그에 정리하고 있습니다.

* 소프트 아이데이션 액션 툴킷을 공개합니다.
비즈니스모델 젠(Zen)에서 아이디어 발상 파트는 소프트 아이데이션 (SOFT Ideation)을 통해서 효과적으로 진행할 수 있습니다. 비즈니스 모델 젠(Zen) Easy-Guide 공개에 앞서 오늘은 소프트 아이데이션 액션 툴킷을 먼저 공개합니다.

http://www.slideshare.net/brettCho/soft-ideation-toolkit

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비즈니스모델 젠(Zen) 홈페이지에 아이디어 발상을 위한 Instant Workshop 기능이 추가되었습니다.

해당 페이지를 이용하면 전지나 고정용 테이프 없이 즉석에서 포스트잇과 필기구만으로 아이디어 발상을 위한 팀 워크샵이 가능합니다.

http://softideation.co.kr/

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하이컨셉은 감성적이고 정서적인 가치를 제품에 심는 것입니다. 하이컨셉이 강력한 이유는 메시지를 받아들이는 사람 뇌의 부위가 다르기 때문입니다. 접촉하는 즉시 (좋은 의미로) 소비자를 감염시키는 하이컨셉이야말로 공감이 중요해지는 시대에 꼭 필요한 경쟁력 원천입니다.

* 아사히야마 동물원의 하이컨셉

일본에는 인기리에 팔리는 오토코마에 두부가 있는 데, 일명 남자 두부라고도 불린다. 의리를 지키고 배신하지 않는 사나이 이미지가 소비자 약속을 지키는 두부 기업의 이미지로 승화된 것이다.
..
일본 훗카이도에 있는 아사히야마 동물원의 경우도 이렇게 하이컨셉을 실현한 경우다. 보통 동물원들은 사람이 우리 속에 있는 동물을 지나가면서 관찰하는 방식으로 이루어져있다. 하지만 아사히야마 동물원은 동물과 사람이 지척지간에 서로를 살펴볼 수 있도록 되어있다. 동물이 사람을 관찰하는 동물원 컨셉을 통해서 자연스러운 동물의 일상모습을 생생하게 즐길 수 있다. 동물원 구석구석은 해당 컨셉과 맞도록 세심하게 설계되어 있다.

이렇게 하이컨셉을 통해서 고객 공감을 획기적으로 높임으로서 잘 만들어진 해법이 보다 많은 고객에게 사랑받는다.

– 비즈니스모델 젠 워크북 中 (102~103 page)

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동아비즈니스리뷰(DBR) 131호에 실린 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 소개

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하루 종일 비가 내리고 있네요. 한여름에는 그럴 일이 없겠지만 비처럼 떨어지는 우박은 농사짓는 분들에게 골치거리죠.

긍정적으로 보면 항상 기회가 있게 마련이죠. 이런 우박하면 떠오르는 이미지를 긍정적으로 활용해서 뭔가 그럴듯한 제품으로 만들어볼 수도 있지 않을까요?

(그 중 하나의 정답이 댓글에 있습니다)  –>  초콜릿 우박 ‘hagelslag’http://browncafe.tistory.com/897

(이미지 출처는 플리커, 원작자는 Claire P.)

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미국의 스탠포드 대학교에는 기업 및 창업가를 위한 다양한 무료 온라인 강좌가 열리고 있습니다.

그중에 두달 전에 올라온 “Business Models for Entrepreneurs and Innovators”라는 강좌에 있는 내용을 간단히 정리해봤습니다.

*벤처투자회사 (VC) 입장에서 흥미로운 비즈니스모델 이란
– 자금 효율이 뛰어나야 함 (최고 수익이 눈에 보이는..)
– 빠른 전개가 가능해야 함 (Quick)
– 다른 사람에게 의지하는 바가 적어야 함 (Not dependent on others)
– 이해와 적용이 쉬워야 함 (Easy to understand and adopt)
– 높은 수익율 가능 ( High Margin)
– 조속한 경제적 이익 달성 포인트 가능 (LTV/CAC is quick to > 1)

(주) LTV는 고객 생애가치, CAC는 고객 확보 비용을 의미합니다.

* 반대로 흥미롭지 않은 비즈니스모델의 예
– 너무 많은 돈이 들어가는 경우
– 비즈니스모델 참여자가 너무 많은 경우
– 시장 참여자(경쟁자 포함)가 너무 많은 경우
– 기존 레거시(전통적 체계)와 접목이 반드시 필요한 경우
– 히트(Hit)를 쳐야 살아남는 경우
– 판매에 이르기까지 주기가 너무 긴 경우
– 인수합병을 하는 회사들이 관심을 두지 않는 시장에 속한 경우

꼭 투자를 받지 않더라도, 비즈니스에 대한 투자회수 관점에서 어떻게 비즈니스모델을 바라보면 좋을 지 힌트가 되셨나요? ^^

http://www.youtube.com/watch?v=inQ8bATUoFM

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*비즈니스모델이 좋고 나쁜 지 어떻게 진단할 수 있을까요

하나의 비즈니스모델을 놓고 볼 때 이것이 좋은 것인지 나쁜 것인지를 일괄적으로 점수 매기기는 어렵습니다. 매우 다양한 기준이 적용될 수 있기 때문인데요.

보통 고객-제품간 합치 (Market-Product Fit), 문제-해법의 합치 (Problem-Solution Fit), 선순환 구조의 설계 (Virtuous Circle), 명확한 수익모델 (Profit Model), 시장 접근용이성 (Empathy to early adopter & mass) 등이 복합적인 기준이 적용됩니다.

비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)에서는고객-문제 (시장성), 문제-해법 (비교우위), 협력자 (리스크), 수익모델 (강력함), 시장 공감력 등을 종합적으로 판단합니다.

비즈니스모델 진단을 위해 추가로 어떤 방식이 있을 수 있을까요?

http://businessmodelzen.co.kr/?page_id=1105

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비즈니스모델 젠 (Zen)은 [ ]다 댓글 이벤트에 백개가 넘는 댓글과 함께 참여해주셔서 감사합니다.
올라온 글들을 한 장에 모아봤습니다. (화면 관계상 일부 글이 빠졌습니다. 양해해 주시기 바랍니다 ^^;;)

http://infogr.am/–Business-Model-Zen

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* 고객의 안경을 쓰고, 고객의 신발을 신어라

많은 기업들은 자신이 만드는 것을 결국 소비자가 원할 것이라는 흔들리지 않는 믿음에서 출발합니다. 하지만 제품을 시장에 내놓았을 때 소비자의 반응은 예상외인 경우가 대부분입니다.

고객이 원하는 지 아닌지를 마지막 단계에서 확인하면 너무 늦습니다. 비용과 시간, 구성원들의 사기 등에서 큰 손해를 보게 되죠.

그래서 큰 기업들은 많은 돈을 들여 다양한 소비자 조사를 진행합니다. 두 눈을 가리고 시장에 뛰어드는 위험은 줄여줄 수 있지만 여기에 너무 많은 기대는 하지 말아야 합니다. 넛지(nudge)에 의해 실무자의 의도대로 왜곡될 수도 있고, 모집단이 잘못될 수도 있고, 충분한 이해가 결여될 수도 있고, 조사시의 소비자가 느끼는 제품 perception과 나중에 실제 제품에 차이가 날 수 있고, 어차피 소비자의 무의식까지는 알지도 못합니다. 자칫하면 잘못된 방향에 대한 기업 내부의 자기확신만 강화되는 오류에 빠질 수 있습니다.

아래는 이러한 소비자조사의 한계점을 언급한 인터뷰 글입니다.

– ‘시장조사에 엄청난 자원을 쏟아부어도 신제품의 80%는 실패한다. 척도화된 설문조사 같은 정량적 방법이나 포커스그룹 인터뷰 같은 낡은 정성적 조사방법으로 알아낼 수 있는 소비자 욕구는 5% 밖에 안되기 때문이다’ (제럴드 잘트먼 하버드교수 매경 인터뷰 중)

– ‘제품을 구매할 의사가 있다고 답변이 나오면 제품 기획자, 마케팅 담당자, CEO 모두가 흡족해 한다. 바로 이 부분에서 문제가 발생한다.’ (이정훈 베인&컴퍼니 CEO 매경 인터뷰 중)

그래서 요즘에 많이 뜨고 있는 것이 고객 관찰법입니다. 시중에 ‘관찰의힘’이라는 책도 베스트셀러죠. 사실 이는 전혀 새로운 개념은 아니고 비교문화인류 분야에서 오래 전부터 사용되던 것입니다. 말이 안 통하는 이방인의 문화와 생각을 관찰하고 비교하는 것이지요. 요즘처럼 소비자의 머리속을 점점 더 알기 힘들어지는 시대에는 기업 입장에서도 쓸모가 많아진 것입니다.

고객 스스로 잘 인지하지 못하거나, 인지는 하지만 그냥 감내해버리는 고충을 찾아내기 위해서입니다. 비디오카메라나 사진을 찍으며 열심히 잠재 고객을 관찰함으로서 어느 순간 고객의 문제에 대한 통찰에 이릅니다.

고객의 근처에서 관찰하다가, 고객과 손잡고 다니고, 어느 순간 고객의 눈으로 본질을 깨닫게 되는 것.

이것이 고객의 안경을 쓰고, 고객의 신발을 신은 채로 고객의 문제를 파악하는 방법입니다.

(이미지 소유자: Raymond Larose, at 플리커)

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비즈니스는 때론 퍼즐을 푸는 것과 같다 by 비즈니스모델 젠 Business Model Zen

현재의 성공과 실패, 그리고 이를 만들어낸 핵심 요인을 이해하는 것은 중요합니다.

한 곳에서 잘 나가는 사업이 하나 있다고 해보겠습니다. 이를 그대로 베껴서 다른 곳에서 시작할 경우 똑 같이 성공할 수 있을까요? 실제로는 그렇지 않은 경우가 훨씬 많습니다.

그것은 실행력에서도 차이가 있겠지만, 종종 잘 나가는 사업을 가능케 한 성공 요인을 해석하는 데에 잘못된 추정을 했기 때문입니다. 성공의 이유가 구성원의 합심력이나 리더십이 될 수도 있고, 제품력,영업력, 비즈니스모델, 파트너십 등 다양할 수 있습니다.

왜 팔리고 안팔리는 지, 이 공식을 이해하지 못하면 벤치마킹을 통해서 유사 사업이나 타 시장에 해당 모델을 적용하려 할 때 제대로 될리가 없습니다. 지역, 환경, 소비자, 규제 모든 게 다른 상황에서 기존의 성공 요인을 알아야 시장에 맞게 공식을 구사할 수 있기 때문입니다.

이해를 돕기 위해 한번 아래 문제를 풀어볼까요.

위의 네모 상자와 숫자간의 인과관계를 알아야 다른 조건에 있는 아래 네모상자 문제를 풀 수 있습니다. 눈에 안보이는 규칙을 찾으셨나요?

(이미지 출처: Cool Ideas )

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소리 소문없이 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 워크북이 쟁쟁한 책들과 더불어 알라딘 기업경영 (e-Book) 주간 베스트 3위에 올랐습니다.

– e북(알라딘) http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=E282435144
– 책 소개 http://businessmodelzen.co.kr/?p=895

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모처럼 비가 그치고 햇살 화창한 오후가 되었습니다.

많은 분들에게도 오늘 날씨처럼 기분 좋은 행운이 깃들기 바라며 네 잎 클로버 한장 띄웁니다. ^^

 

– 자원 중심의 비즈니스 모델 vs. 고객 중심의 비즈니스 모델

‘생각하지 않는 사람들’의 저자인 니콜라스카는 저명한 IT컨설턴트입니다. 이분이 유명해진 계기 중에 하나가 오래전 ‘IT는 중요하지 않아 (IT doesn’t Matter)’라는 논문을 하버드에 기고하면서입니다. 당시 많은 기업들이 ERP등 대규모 IT 투자에 뛰어들고 있었지만 니콜라스카는 여러 가지 근거를 들어 ‘IT 투자가 바로 기업 성과로 연결되지 않는다. IT는 목적이 아닌 수단이다.’라고 선을 긋습니다.

그의 말처럼 수단이 제대로 동작하려면 목적 자체가 분명해야 합니다.

 

Design, Test, and Build Business Models & Value Propositions

(사진 소유자: Alexander Osterwalder at 플리커)

그러면 비즈니스 모델의 경우는 어떨까요. 이는 IT 이야기보다 더 복잡합니다. 비즈니스모델의 범위에 대한 지구적 합의가 아직은 없기 때문입니다. 다만 저명한 미주나 유럽의 저명한 학자들의 정의에 의하면 대체로 가치를 만들고, 전달하고 , 이로부터 (수익)가치를 획득하는 일련의 과정을 설계한 것입니다.

단지 이 자체로는 비즈니스 운영에 대한 정합성을 그려놓은 설계도일 뿐입니다. 비즈니스모델 젠의 출발점도 이런 한계를 극복하는 데에 있습니다.

비즈니스는 보통 Inside-Out과, Outside-In의 둘 중의 하나에 중점을 두게 되어 있습니다. (이홍 교수님의 저서 ‘비즈니스의 맥’ 또는 찰스브로 교수의 ‘오픈 이노베이션’에 비슷한 관점이 등장합니다.)

 

Inside-Out은 내가 가진 내부 역량과 자원을 중심으로 비즈니스를 바라보는 것이고, Outside-In은 외부고객이나 환경변화를 중심으로 나를 바라보는 것입니다.

예를 들어 떡복이집을 하나 열더라도 내가 집에서 취미삼아 만들던 떡뽁이를 사람들이 좋아하는 것을 보고 여는 경우는 Inside-Out입니다. 반대로 요즘 많이 보이는 죠스 떡뽁이의 사례처럼 사람들이 떡뽁이를 꾸준히 좋아하고 경쟁도 심하지 않다고 판단해 프렌차이즈 사업을 시작하는 경우는 Outside-In입니다. 물론 시작이 어디인가의 차이이지 결국 밸런스 차원에서 나머지 부분을 채워야 합니다. 이홍 교수님도 강조하듯이 그 부분이 어긋나면 비즈니스의 정합성이 깨지는 것이지요.

 

그렇다면 비즈니스모델을 기업은 어떻게 활용해야 할까요
자원이나 역량이 충분한 기업은 Inside-Out 관점에서, 그렇지 못한 기업 특히 스타트업들은 Outside-In 관점에서 접근해야 합니다. 이는 시작이 그렇다는 것이지 결국은 비즈니스의 정합성을 위해서 나머지를 맞추고 균형을 유지해야 합니다. 기존에 쓰이던 많은 비즈니스모델 접근법의 문제점은 Inside-Out 관점에 치중해 계획을 세우도록 한다는 점. 고객의 문제에서 출발하지 못한다는 점이었습니다.

‘고객, 고객의 문제, 나의 해법, 고객이 느끼는 공감 (자신의 문제 + 해법의 우위), 공감 장치, 협력자들, 가치측정 및 피봇’ 이런 것들을 찾아내고 서로간의 역학관계를 디자인하는 것이 비즈니스모델의 핵심입니다. 비즈니스모델도 컨셉-계획-실행이 같이 가야 완전해집니다.

 

그러면 정리해보겠습니다.

비즈니스모델은 중요치 않은 것일까요? (Doesn’t business model matter?)
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그렇지 않습니다. 매우 중요합니다.
다만 비즈니스모델로 충분치 않다는 말이 좀 더 정확합니다.
현실과의 Gap을 메꾸어 가는 순환 학습이 실제로 비즈니스모델의 구현을 돕습니다.

이것이 왜 비즈니스모델 젠 (Zen)이 고객 중심, 전략사고, 순환학습을 반영하고 강조하는 지에 대한 이유입니다.

자원 중심의 비즈니스모델, 고객 중심의 비즈니스모델…
여러분은 어디에 좀 더 관심이 있으신가요?

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

‘비즈니스모델 젠 (business model zen)은 [ ]다’ 를 채우는 페이스북 이벤트에 많은 분들이 참여해주셨습니다. 백건이 넘는 댓글 참여와 480건의 좋아요를 받아서 높은 관심에서 오늘 3개의 당첨글을 선정했습니다. 인포그래픽을 감상하시고 나면 제일 아래쪽에 선정된 내용이 있습니다.

bmz_info

인포그래픽 감상하기

– 비즈니스모델 젠은 ‘비즈니스모델의 마술 상자’다.

– 비즈니스모델 젠은 ‘스마트박스’다.

– 비즈니스모델 젠은 ‘사업 성공의 칼과 방패’다.

오늘 블로그 글들에 들어간 PPL을 대부분 지우고 정리했습니다.

주로 저 같은 경우는 책 이미지와 구매 링크가 될텐데요.

이유는 무심코 오랜만에 제 블로그를 둘러보다가 왠지 글들이 눈에 잘 안들어오고 튕긴다는 느낌이 들어서, 곰곰 따져보니 그동안 여기 저기 들어간 PPL이 문제였습니다.

그래서 1시간 넘게 컴퓨터 앞에서 PPL을 모두 지우고 났더니 훨씬 보기가 좋습니다. 100% 없다고 장담은 못하지만 흐름을 깨는 것은 다 지웠습니다.

그리고 앞으로는 조금 짧고 가벼운 단상들도 블로그에 적어나가도록 하겠습니다.

PPL이 없어진 말끔해진 글들이 마음에 드시나요?