Archives For 10월 2013

<당신은 전략가입니까>의 저자인 신시아 몽고메리 교수가 DBR에 인터뷰한 기사를 보면서 전략에서 목적의 중요성에 대해서 다시금 생각해 보게 되었습니다. 몽고메리 교수는 저명한 전략 연구가이면서도 특이하게 전략과 리더십, 목적과의 관계를 반복해서 강조하고 있는데요.

“목적은 우리가 누구인지, 또 우리를 차별화하는 것이다. 전략은 우리의 존재 목적이다.” – 몽고메리 교수

목적을 정하는 것이 전략의 가장 중요한 부분이자, 나를 다른 사람과 차별화 시키는 표지가 된다는 시각이 인상적입니다. 보통 과거의 경쟁 전략 패러다임은 경쟁자를 이기고 시장을 지배하는 것, 큰 수익을 거두는 것을 목적으로 보기도 하는 데 몽고메리 교수의 시각에서는 그것은 제대로 된 목적이 아닌 것이네요.

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(이미지출처: http://bit.ly/1fuhNIQ )

특히 이케아 사례를 들면서 이 회사가 “우리는 소수가 아니라 다수의 편에 서겠다”고 선언한 것이 이케아의 모든 전략을 낳았다고 풀이하고 있습니다. 예를 들면 주머니가 얇은 고객을 위한 DIY, 배송 방식, 디자인까지 모두 여기서 비롯된 것이라는 것입니다.

전략은 불확실한 상황에서 목적을 이루기 위한 상위의 계획이라고들 합니다. 그런데 실은 좋은 목적 자체가 좋은 전략을 낳는다는 점은 새겨볼만한 이야기 같습니다. 고객의 해결할 좋은 문제를 찾는 것 못지 않게, 기업은 자신이 추구할 좋은 목적을 찾아야 하고 고객의 문제와 기업의 목적 두가지가 접점을 찾으면 전략의 핵심적인 근거는 완성되었다고 해도 될 것 같네요.

 

최근 세계일보와 인터뷰한 내용이 특집으로 연재된 기사에 실려서 해당 내용을 발췌하여 스크랩합니다.

자세한 내용은 제일 하단의 링크를 참고하시기 바랍니다.

현대 경제의 핵심 화두가 되고 있는 ‘플랫폼(Platform)’은 무얼 말하는 걸까… (중간생략) ‘플랫폼 전쟁’의 저자이자 국가정보화전략위원회 자문위원을 역임한 조용호 비전아레나 대표는 플랫폼을 “빈 공간 혹은 그릇과 같다”며 “채울 내용물들을 연결 구조를 통해 유입 받는 구조”라고 표현했다. (세계일보, 2013년 10월 13일)

전문가들은 이미 구축된 플랫폼에 맞서는 것보다는 새로운 플랫폼을 만들어 시장을 선점하거나, 플랫폼을 활용해 새로운 기회를 만들어 내는 게 중요하다고 조언한다.
‘플랫폼 전쟁’의 저자 조용호 비전아레나 대표는 주목해야할 차세대 플랫폼으로 ‘클라우드 공장’을 꼽았다. 클라우드 공장은 3차원(3D) 프린터와 같은 디지털 제조 도구들을 갖춘 웹 기반 서비스 업체를 말한다.   (중간 생략)  플랫폼이 아이디어와 제조산업을 연결하는 매개체 역할을 하는 대표적인 예다. 조 대표는 “플랫폼이 중요해지면서 하드웨어 산업의 위기를 불러온다는 지적은 맞지 않다”며 “플랫폼은 하드웨어 부문에도 접목될 수 있다”고 강조했다. (세계일보, 2013년 10월 18일)

플랫폼 속 뜻 ‘업그레이드’ (세계일보, 2013년 10월 13일)

[OS를 넘어 플랫폼으로] (하) 또 다른 시장이 기다린다 (세계일보 2013년 10월 18일)

.(이미지 출처: http://bit.ly/1ir54Um)

[Powered-By-Zen #1] 두나무 이해일 대표님

젠과 연결된 사람들, 그중에서 비즈니스모델 젠을 통해 도움을 받으신 분들과의 인터뷰를 올립니다. 금번은 두나무의 이해일 대표님, 김서현 실장님을 같이 뵙고 말씀 나누었습니다.

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두나무 (Dunamu) 이해일 대표님

 

1. 간단한 자기소개 사업에 대한 소개 부탁 드리겠습니다

두나무 주식회사 공동대표이사 이해일입니다. 소프트웨어 개발을 잘 합니다. 읽을만한 뉴스를 선정해서 제공하는 뉴스메이트 서비스, 해외 IT 기사를 인기기사, 인기기자, 인기언론사 별로 모아 볼 수 있는 Read Tech서비스를 제공합니다. 현재 증권 정보 제공 서비스를 준비하고 있습니다.

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2. 비즈니스모델 Zen 어떤 계기로 접하게 되셨나요?

비즈니스모델에 대해 공부하고 싶던 차에 마침 페이스북을 통해서 우연히 알게 되었습니다. 주말 이틀 동안 열린 마스터클래스 2기 과정에 참여하고 ‘비즈니스모델 젠’ 책을 읽으면서 전반적인 내용을 이해할 수 있었습니다.

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3. 현재 하시는 사업의 비즈니스모델 관련 고민하시던 부분이 있으셨다며 어느 부분인가요?

우선 사업 모델에 대한 냉정한 평가가 어렵습니다. 사업을 시작할 때 안 된다고 생각하고 시작하는 사람은 아무도 없을 것입니다. 창업자는 냉정한 시각을 가지기 어렵죠. 누군가 외부에서 냉정한 시각으로 사업을 진단해주면 좋겠다고 생각해 왔습니다.

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4.  비즈니스모델 Zen 접해보신 후의 느낌이나 소감이 있으시다면?

사업 시작부터 끝까지 조망할 수 있어서 좋았습니다. 특히 공감같은 부분은 다른 모델링 프레임워크에서 뭔가 부족하다고 느꼈던 부분이라 좋았습니다. 워크샵 부분은 팀업 시간을 추가하거나, 공통적으로 공감할 수 있는 주제를 제시해서 진행하는 것도 필요할 것 같습니다. 특히 자신의 아이디어가 선정된 분들과 나머지 분들의 몰입도나 만족감에서 큰 차이가 있지 않을까 합니다.

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5. Zen 통해 구체적으로 어떤 부분이 파워업 되셨나요?

전체적으로 현재 추진중인 사업을 다시 조망해 볼 수 있었습니다. 사업을 구성하는 각 영역 사이의 관계는 잘 맞는지, 정합성이 어긋나는 부분은 없는 지를 살펴본 경험은 충분히 의미 있었습니다. 특히 차별화 관점에서 다시 고민해볼 꼭지들을 찾은 점은 나름의 수확이었습니다. 그밖에 위험을 감지하고 대응책을 고민할 수 있게 된 부분도 좋았습니다.

젠에 포함된 진단 방식을 통하면 비즈니스모델의 취약점이 자연히 드러나기 때문에 간과하고 있던 부분을 다시 챙기게 해 주었습니다. 그리고 고객중심으로 전체적인 내용을 풀고 있기 때문에, 고객 눈높이에서 다시금 문제와 시장, 해법을 바라볼 수 있었습니다. 고객 중심으로 현재 추진중인 사업을 파워업 해 볼 수 있게 되었습니다.

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6. Zen 적용하는 과정에서 궁금하셨던 부분이 있다면 이야기 주세요.  (이하 자유토론)

이해일 대표 (이하 Lee): 사업하는 입장에서는 위험관리도 중요하다고 생각합니다. 젠 캔버스에서는 위험요소를 어떻게 정의할 수 있는 지 궁금합니다.

조용호 대표 (이하 Cho): 명시적으로 구분되어 있지는 않지만 사실 모든 영역이 기회이자 위험을 동반하고 있습니다. 그 중에서도 특히 명시되어 있는 곳이 몇 군데 있습니다. 예를 들면 협력자 부분인데 Must-Have (반드시 필요한) 협력자이자 대체 불가능한 경우가 의존 리스크를 높인다고 볼 수 있습니다. 그래서 되도록이면 Nice-to-Have (있으면 좋은)나 대체 가능한 협력자 모델로 바꾸어주는 게 좋습니다. 그리고 협력자 자체를 인지하지 못하는 리스크, 사실 그게 더 큰 리스크입니다. 사업에서 반드시 필요한 협력자가 있음에도 불구하고 간과하는 거죠. 왜냐하면 협력이라는 것은 사업하는 입장에서는 상당히 까다로운 겁니다. 자연스럽게 간과하고 싶어지죠.

그밖에는 수익모델 측면에서 단위 매출 대비 단위 비용의 밸런스가 깨지는 부분도 리스크가 될 수 있습니다. 고객 확보비용 (CAC)와 고객생애가치(LTV)가 언매칭하는 것도 큰 리스크가 되고요. 단위비용을 잘 계산하지 못해서 돈이 벌리는 것 같은 데 사업 전체적으로는 마이너스가 나는 경우도 종종 있습니다. 왜냐하면 고객확보와 유지에서 드는 비용을 제대로 감안하지 않기 때문이죠.

그러고 보면 다 리스크가 있는데요. 공감도 리스크가 있군요. 잘 만들어놨지만 고객이 (제품의 존재 이유가 되는 고객문제를) 자신의 문제로 생각지 않고, 또한 문제를 풀어줄 해법 중에서 상대적으로 낫다는 공감을 얻지 못하게 될 리스크니까요.

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Lee: 그런 측면에서는 위험이라는 것도 여기 저기 퍼져있는 것이고 동시에 관리할 부분이군요.

Cho: 큰 틀에서는 가장 큰 리스크는 비즈니스모델 전체적인 측면에서 각 핵심 요소들간의 정합성이 어긋나 있는 것입니다. 개인적으로 리스크를 중심에 놓고 고민하는 관점은 투자자의 관점에 좀 더 가까운 것 같습니다. 사업하는 입장에서는 시장 기회를 중심에 놓고 바라보되, 자원을 최적화시켜 운용하기 위해 Lean이라는 사상이 바탕에 깔려있어야 한다고 봅니다. 비즈니스모델 젠을 통해 비즈니스모델을 그린 후에는 자원계획으로 뽑아내야 하는 데, 저는 해당 로직에는 Lean Startup의 로직이 맞다고 봅니다. 린스타트업 내에 일종의 가장 중요한 시장 가설 확인에 대한 Risk Hedge가 들어가 있습니다.

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Lee: 그게 어떤 면에서는 위험할 수도 있는 부분이 있다고 생각되는데요. 예를 들면 초기 시장에 제품을 내놓을 때 시장가설을 검증할 만큼의 제품을 내놓아야 하는 데 낮은 품질의 제품으로 나오는 경우도 있고요. 그래서 1000명 가량이 들어와서 써주면 뭔가 학습을 할텐데, 고작 10명~20명이 들어와서 쓰면 제대로 된 데이터를 얻기가 힘들고 평가 자체가 어렵습니다. 과거에 유머 관련 정보를 공유하는 개그팡이라는 페이지를 운영하다가 사람들에게 인기가 있어서 개그팡이라는 서비스를 만든 적이 있었는 데 거기는 잘 안들어오더군요. (웃음)

Cho: 또 다른 뭔가가 있는 거죠. 그래서 사업이란 게 어려워요.

Lee: 또, 시점이란 개념이 명확해지면 좋겠습니다. 비즈니스 모델링을 하면서 항상 느끼는 문제인데, 린 방식에 따라 MVP까지 그려야 할지 원하는 TOBE를 모두 그려야 할지 항상 고민스럽습니다. 다양한 결과들이 있는 데 제가 어디까지 보고 딱 잘라서 모델링을 하는 게 맞을 지, 제 입장에서는 MVP까지만 그려 놓고 학습결과에 따라 진화시켜 가는게 좋지 않을까 생각합니다.

Cho: MVP라는 것은 결국 현재 시점에서 정할 수 있는 시장가설의 Boundary니까요. 현재 시점에서는 경계선이 명확하지 않은 구름 영역이 있는 거지요. 고객도 그렇고 제품도 그렇고. 제품의 경우도 하나가 아닌 두 세 개 이상의 제품 포트폴리오가 들어가니까요. 어느 것이 가장 시장에서 고객에게 먹힐 지는 해봐야 아는 거죠.

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Lee: 자원이 적기 때문에 만드는 데에도 많은 힘이 들고, 만든 것 뿐만이 아니라 어찌보면 운영이 더 문제가 된다고 생각합니다. 만드는 건 2~3달이면 되는 경우도 있지만, 실제 운영을 하려면 인력도 많이 들고 계속 여러 가지로 집중해야 하는 점이 부담입니다.

Cho: 비즈니스모델 디자인에서 실행계획 부분의 이야기인데, MVP를 통해 수요가 있는 초기시장을 제대로 발굴해야 자원 Leak 현상을 줄일 수 있습니다. MVP를 통해 가정하고 있는 시장이 존재하는 지, 그리고 그것이 성장을 담보할 수 있을 정도로 충분히 큰 지를 아는 게 중요한 것 같습니다. 비즈니스모델 젠의 경우도 초기에는 큐브와 책이 주요 매출원이고, 초기 시장 중 하나를 스타트업으로 보았는 데 시장접근 몇 달에 거쳐 해본 결과 기존에는 생각지 못했던 여러 가지 측면을 느끼고 있습니다. 모든 제품은 고객이 자신의 필요에 따라 용도를 재정의한다는 말이 있지요. 결국 나의 제품을 개인화 시키는 고객들이 누구고, 어떻게 개인화시키는 지를 아는 게 초기시장 발견의 핵심이라고 보여집니다.

온라인만을 가지고 하는 스타트업의 문제는 바로 데이터만 가지고 고객을 이해하는 데 한계가 있다는 점입니다. 그래서 어떻게든 오프라인 접점을 만들어서 고객을 직접 만나는 게 중요하다는 생각이 듭니다.

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인터뷰를 하는 와중에 제 이야기가 좀 많아진 것 같네요. 그럼 올해 말에 출시될 새로운 서비스가 좋은 반응을 얻기를 바라며 인터뷰에 응해주셔서 감사 드립니다.

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감사합니다. (짝짝짝)

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http://businessmodelzen.co.kr

*두나무에서 제공하는 서비스들은 아래 링크에서 확인하실 수 있습니다.

1.뉴스메이트 SNS상에서 인기있는 읽을만한 기사를 선별해 제공해주는 서비스

-홈페이지 newsmate.kr

-안드로이드 앱 https://play.google.com/store/apps/details?id=kr.newsmate

-아이폰 앱 https://itunes.apple.com/us/app/nyuseumeiteu-jung-yo-nyuseuman/id595662386?mt=8

2.Read Tech 해외 IT 기사를 인기기사, 인기기자, 인기언론사 별로 모아 볼 수 있는 서비스

-아이폰 앱 https://itunes.apple.com/us/app/read-tech-read-must-know-tech/id661898706?mt=8

* 그밖에 현재 증권 정보 제공 서비스를 준비하고 있습니다.

*이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

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젠스터(ZENster)란: ZEN + -ster (~와 연결되어 있는 사람)의 조어로 젠과 연결되어 있는 사람들을 의미합니다. 마스터클래스는 학원형 수업이 아닙니다. 클래스에 참여하신 분들은 강력한 커뮤니티 기반으로 서로 연결되어 이후에도 비즈니스모델 등의 도움을 서로 주고 받으실 수 있습니다.

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참석대상: 비즈니스모델 Zen 마스터클래스를 수강하고 본인의 업무, 준비하시는 일에 적용을 원하시는 분들

기존 참석자 분석: 중소기업 및 스타트업 ceo 및 임원, 창업 관련 교육/투자업 종사자, 대기업/외국계기업 기획실/신제품 마케팅 담당, 경영 컨설턴트, 연구원 등 다양함

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참석인원: 20명 (선착순 접수, 입금기준)
클래스 시간: 이틀 과정, 총 14시간
클래스 일시: 10월 29일~30일 오전 9시반~오후5시반
클래스 장소: 강남역 에이블스퀘어 3층 (서울시 강남구 역삼동 819-1, 통일빌딩)    http://ablecoffeegroup.com/ablesquare/contact.htm
수강비: 42만원 (VAT별도)

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입금 계좌: 우리은행 1005-101-674094 (주)비전아레나
문의처: 02.3454.1108, admin@businessmodelzen.com

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– 본 과정은 철저하게 기수제로 운영합니다. 현재 10월에 3기 과정 (기수모집완료), 4기 과정(진행중)이 운영 예정입니다,

추가혜택: 금번에 클래스를 수료하신 분들께는 마스터클래스의 상위 단계인 Expert 양성 과정과 Green Cube 인증 시험 할인 쿠폰을 드립니다.

>> 본 과정은 마스터클래스 중 Level.1에 해당하며 수료시 상위 레벨의 과정을 들으실 수 있는 자격과 함께 비즈니스모델 젠 파워유저에 해당하는 Green Cube 인증 시험 신청 자격이 주어집니다. (초기에는 최소한의 부담으로 보실 수 있도록 운영 예정, 대상자분들께 개별 공지)


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비즈니스모델 젠  (Business Model Zen) 공식 Homepage ==> http://businessmodelzen.co.kr

비즈니스모델 젠  (Business Model Zen) 공식 Facebook page  ==> http://facebook.com/businessmodelzenkr

비즈니스모델 젠 Easy Guide ==> http://www.slideshare.net/brettCho/business-model-zen

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본 과정을 수료하시면 나중에 비즈니스모델 Zen 마스터클래스 Level-2에 수강 신청하실 수 있고 Green Cube 인증 시험을 보실 수 있는 자격이 주어집니다.  자세한 사항은 아래 전체 과정 안내를 참고하세요.

* 세금계산서를 원하시는 경우 교육 이후 일주일 내로 bmzen@visionarena.co.kr로 사업자등록증 사본을 보내주시기 바랍니다.

* 카드 결제를 원하시거나, 3인 이상 단체 수강을 하실 경우는 상기 메일로 별도 문의 주시기 바랍니다.

[전체 과정 구성 살펴 보기]

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비즈니스모델 젠이 국내에 런칭한지 어느덧 4개월 가량 지났습니다. 그동안 공식 홈페이지와 페이스북 페이지, 마스터클래스 과정 운영, 커뮤니티 활동을 통해 여러 콘텐트와 실질적인 접근 방법론 등을 공유해왔습니다.

내용이 점차 방대해지고 쌓이다 보니 간단하게 비즈니스모델 젠 (Zen)이 무엇인지 훝어볼 수 있는 PPT를 요청하시는 분들이 많으셔서 금번에 슬라이드로 정리해보았습니다.

더불어 Business Model Zen 마스터클래스 유료 과정, 크리에이티브 워크샵 (소프트 아이데이션 게임등)에 대한 문의 또한 증가하고 있습니다. 전반적인 과정 구성과 인증 체계 등을 살펴보실 수 있도록 내용을 포함시켰습니다.

비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 소개 from Yongho Cho

보다 자세한 사항은 별도 문의해주시기 바랍니다.

현대카드는 이전에 결제기능으로만 인식되던 신용카드를 고객별로 세분화하고 여러가지 등급과 디자인으로 출시하여 자신을 표현하는 브랜드의 일종으로 변화시킨 회사였습니다.

가장 다양한 카드 종류와 멤버십 혜택을 자랑하던 이 곳에서 최근 카드 종류를 삼분지 일로 줄이고, 혜택도 두 가지로 단순화시켰습니다.

경기침체에 따른 전략 변화라고 해석되지만 대단한 것은 기존에 추구해오던 방향을 역으로 180도 뒤집은 데 있습니다. 출발 동기는 비용절감에 있었겠지만 이러한 변화가 성공할 수 있었던 이유는 다른 곳에 있습니다.

고객 가치의 본질을 다시 되짚어 보는 것, 성공적인 비즈니스 모델 전환을 위한 시작입니다.

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기사참조: http://bit.ly/1eL1mHN
(이미지 출처: http://bit.ly/1dN2vvw )

빠른 후발주자가 되려면 해법을 최적화하는 능력만으로도 가능할 수 있습니다. 그럼에도 고객의 문제를 발견하는 능력은 선도자의 위치에 서려면 반드시 필요합니다.

가끔 해외기업을 따라하는 국내기업들이 창의적이지 못하다는 비판을 받곤 하는 데 이는 정확한 표현이 아닙니다. 국내 기업도 문제해결에 있어서의 창의성은 그래도 뛰어난 편입니다. 그런데 문제발견에 있어서의 창의성만큼은 많은 개발의 여지가 있는 것입니다.

이러한 문제발견은 어떻게 해야 잘 할 수 있을까요. 기본적으로는 사람에 대한 이해에서 시작할 수 밖에 없습니다. 기업은 고객이 사람이라는 사실을 잊으면 안됩니다. 그래서 기업의 효율성과 시장접근에 치중했던 전통적인 경영학이 예전만큼의 인기를 얻지 못하고 있습니다. 사람에 대한 이해력을 높이는 인문학, 예술, 놀이 등 Humane Factor를 체득해야 고객, 즉 사람의 문제를 찾을 가능성이 높아집니다.

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그러면 고객이 가진 문제를 어떻게 분류해 볼 수 있을까요

평면적으로 먼저 풀어보면 고객에게 그 문제가 얼마나 중요한지, 그리고 고객이 그 문제를 실제로 의식하고 있는 지 여부로 나누어 볼 수 있습니다. 이를 4분면으로 그려볼 수도 있겠죠. 고객이 의식하고 있는 문제는 일부 설문과 인터뷰로 도출할 수 있습니다. 그렇지만 많은 것을 얻으리라 기대 안하는게 좋습니다. 이미 알고 있는 내용을 재확인하거나, 기껏 무언가 얻어내도 경쟁기업 또한 알고 있는 내용일테니까요. 고객이 의식하지 못하는 부분은 고객 관찰 (Observation)과 통찰 (Insight)를 통해 얻을 수 있습니다. 관찰기법은 비교문화인류학 분야에서 발전된 것을 요즘은 기업분야에서 도입해 쓰고 있는 것입니다. 이미 여러 가지 방식이 나와 있습니다. 통찰은 방법이나 기교가 아니고, 기업이 고객에  대해 보다 넓은 디멘션을 살핀 결과라고 보는 게 맞습니다.

그럼 고객 문제에 관해 보다 넓은 디멘젼을 보기 위한 한 가지 방법을 소개합니다.

우선 문제는 서로 연결되어 있다는 것에 동의하셔야 합니다. 이중에서 하위 문제를 품고 있는 상위 문제가 중요합니다. 예를 들면 사람들은 ‘옷이 깨끗했으면 좋겠다’는 공통된 니즈가 있습니다. 이에 대해 빨래 세제를 만드는 기업은 고객의 문제를 ‘옷을 깨끗이 세정했으면 좋겠다’로 가정하고 있습니다. 어떤 기업은 ‘옷이 깨끗해 보였으면 좋겠다’로 보고 표백제를 넣거나, 신선한 향기를 넣기도 합니다. 또 어떤 기업은 원천적으로 때를 타지 않는 ‘나노 섬유’ 옷을 개발하려고 합니다.

곰곰이 생각해보면 우리가 어떤 해법을 준비할 때 보면 대부분 그것이 고객 문제의 최상위 문제라기 보다는 하위 문제를 근거로 움직이고 있음을 알 수 있습니다. 해법을 위해 문제를 구체화하는 과정에서 그러한 수직적 문제 분화 현상이 발생합니다.

그래서 고객의 문제를 찾기 위한 좋은 방법 중 하나는 메타 문제를 찾는 것입니다. 저희가 가정하고 있는 고객 문제의 근원을 찾아 올라가다 보면 훨씬 넓은 디멘젼을 가지고 전체를 조망할 수 있는 지점에 이를 수 있습니다.

그리고 또 한가지, 고객 문제에 대한 도메인을 파악하는 것도 통찰을 줍니다. 공간을 예로 들면 책상, 방, 집, 건물로 이어지는 문제 도메인의 확대에 따라 문제를 바라보는 시각과 해법들이 달라지게 됩니다. 이에 대한 상세한 예는 비즈니스모델 젠 워크북의 3장 중 해법과 비교우위 부분을 참고하시길 바랍니다.

요약하면 고객 문제 발견은 사람에 대한 이해를 기반으로 다양한 디멘젼을 접목해서 접근하는 것이 필요하겠습니다.

(이미지 출처: http://bit.ly/180ZQw5 )

 

*본 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

가구는 전통적으로 옷과 마찬가지로 직접 만져보고 사려는 소비자의 욕구가 강했습니다.

하지만 이제는 패션 제품들도 온라인 구매가 흔해진 것과 마찬가지로 가구의 경우도 점차 변화의 조짐이 일고 있습니다.

지금까지 이케아가 장악하고 있는 글로벌 가구 유통시장에서 온라인 가구가 차지하는 비중은 미미했습니다. 이케아의 경우 전세계에 345개의 매장을 운영하고 있지만, 온라인 판매를 시행하고 있는 시장은 스물여섯 곳에 불과합니다. 이케아는 아시다시피 미로처럼 생긴 쇼룸과, 쇼룸을 벗어나면 나타나는 맛있는 식당, 그리고 식사 후 물건을 사 갈 수 있는 대형 창고로 이루어져있습니다. 불편을 파는 기업이죠.

home24

그런데 편리함을 사고자 하는 소비자도 여전히 존재하나 봅니다. 베를린에 근거를 둔 Home24는 최근 온라인에서 가구를 판매하는 비중을 크게 늘리고 있습니다. 이곳은 로켓 인터넷에 의해 만들어진 온라인 기반 가구 판매업체입니다. 리서치펌인 유로모니터도 온라인으로 가구를 구매하는 시장이 해마다 10퍼센트씩 성장해서 2015년에는 30조에 가까이 육박할 것으로 보고 있습니다.

이제는 가구도 온라인 판매하는 시대, 국내 가구업체들이 배울 점도 있지 않을까요.

그리고 이케아는 이렇게 변화하는 시대에 잘 적응할 수 있을까요.

(이미지 출처: www.fabrik-berlin.com )

 

이 글의 원본은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.