Archives For 3월 2014

융합은 인문학적 보편성과 산업사회 전문성의 경계에 있다


1

필자는 지금까지 비즈니스 전략과 관련된 다섯 권의 책을 직접 써서 세상에 내왔다. 3년이라는 시간동안 다섯 권을 혼자서 책을 써서 내왔고, 주제 자체도 혁신을 중심으로 영역을 넘나드는 내용으로 써왔기 때문에 가끔 질문을 받는다. 도대체 어떤 백그라운드를 가졌기에 그런 책들을 쓸 수 있는 지에 대해서 말이다.

< 비전아레나 조용호 대표의 출간저서 >

2

자료 : 비전아레나

실제로 자기가 자신을 돌아보기가 가장 어렵기도 하지만, 그런 질문을 계기로 한번 생각해 보았다. 내가 경험해 왔던 것들이 어떻게 현재의 창작물에 영향을 미치고 있는 것일까.

중학교 3학년때부터 선물로 받은 애플 컴퓨터를 가지고 프로그래밍을 공부했었다. 당시는 플로피디스크가 거의 아이패드 미니 만한 크기였고, 청계천에 있는 세운상가에 가서 새로 나온 게임이나 프로그램들을 복사해 오는 것이 큰 즐거움 중에 하나였다.  세운상가 키즈였던 셈이다.  나중에 대학교의 전공은 산업공학을 택했다. 당시 과에 대한 많은 이해는 없었지만 문과와 이과의 적성이 반반씩 나온 나에게 산업공학과가 적합하리라는 주변의 권고가 영향을 미쳤다. 그리고 서클활동은 클래식 기타반에서 하였다. 졸업할 때까지 임원도 맡고 지휘자 역할까지 했으니 나름 열심히 활동했다고 볼 수 있다.

< 사상가 >

3

자료 : 위키백과,네이버 지식백과

대학교 당시는 나름 문학청년 행세를 한답시고 알베르까뮈, 샤르트르, 에리히 프롬, EH카아, 니체, 노자 등 사상가들의 글에 빠져있었다. 시를 쓰는 것도 좋아해서 당시 메모해 놓은 시만 모아도 시집 2권 정도는 낼 수 있었으리라.  실제로 학회지에 ‘바람의 방생’, ‘야송’이라는 제목의 두 편의 시를 게재하기도 했었다.

그 다음에는 회사생활로 IT 관련 대기업 연구소에서 첨단 소프트웨어 제작을 했었다. 당시 국내에 몇 명 안되었던 마이크로소프트 자격증도 가지고 있었고, 사내에서 자바 전문가로 통해서 공식적으로 사내 강의도 몇 번 진행했었다. 그러던 중 IT 컨설팅에 관심이 생겨서 외국계 기업의 컨설팅 부문에 지원하여 자리를 옮기게 되었다. 연구와 컨설팅은 완전히 다른 세계였다. 한마디로 연구는 책상다리하고 새로운 기술 및 지식과 씨름하는 것이라면, 컨설팅은 고객을 위해 발로 뛰고 밤도 새며 개인 생활을 버리고 헌신해야 하는 것이랄까. 3개월동안 새벽 2시 전에 집에 들어가 본적이 없을 정도로 바쁘고도 약간은 번아웃되기 직전의 생활을 하면서 이게 과연 컨설팅의 모두일까 하는 의문이 들었다. 그래서 나중에 삼일회계법인 (PricewaterhouseCoopers)의 컨설팅 부문으로 자리를 옮기면서 전략 컨설팅이라는 좀 더 내가 기대했던 영역에 가까운 곳을 체험하게 된다. 그 이후에는 통신과 미디어 산업에서 사업기획 전문가로서 경험을 쌓아갔다.

해당 과정에서 자격증으로만 IT와 국제 생산재고, 구매의 공급망 관리, 국제 관리 회계, 기술사 등을 공부하거나 취득했다. 또한 MBA과정도 국제 경영으로 들어가서 디자인경영으로 졸업을 했다. 한마디로 나의 경우 한 우물만을 판 사람은 아닌 것 같다. 단지 목말라하고 관심있던 분야가 있으면 어떤 식으로든 이를 공부하고 체득하려고 애써왔다고 할 수 있다.

< 1회 비전아레나 오픈 세미나 >

4

자료 : 비전아레나

지금은 플랫폼 경영과 혁신, 비즈니스모델이라는 주제로 계속해서 연구 및 지식 공유 활동을 해오고 있다. 비즈니스모델 포럼을 통해 매월 2회씩 오픈 세미나와 독서모임을 전개하고 있는 데 이곳에 오시는 분들 역시 매우 다양한 분야에서 일하고 있다. 모임 그 자체로 인적 융합의 장이 되고 있는 것이다.

그러면 융합이란 과연 무엇일까. 기술과 인문의 만남이라는 키워드로 치부하기에는 너무 작은 면만을 본 것이라는 느낌을 지울 수 없다. 진정한 융합은 다름이 서로 어울리는 것이다. 이는 두 가지 측면의 의미를 가진다.

우선은 문화다. 우리 국민 중에서는 다르다는 것과 틀리다는 것을 동일시하는 실수를 하는 분들이 많다. 세상에 정답이 하나라는 의식에서 출발했기 때문이다. 이는 4지 선다형 객관식 사고다. 그러나 실제로 삶과 인생은 정답 하나로 이루어져 있지 않다. 그래서 질문이 중요하고 서로 다른 의견을 담아내는 에세이가 좀 더 인생의 모습에 가깝다. 융합이 되기 위해서는 이런 다름을 인정하고 존중하는 문화. 오히려 다름이 기존의 나를 바꿀 수 있는 배움을 준다라는 긍정적 자세가 융합을 가능케한다. 그래서 비슷한 사람들끼리만 모이는 동종집단 중심의 사고는 융합의 일상화를 위해서 반드시 극복해야 한다.

두번째는 전문성이다. 서로 다른 상태에서도 긍정적인 영향을 주려면 각자가 또한 자신의 분야에서 전문성을 갖추어야 한다. 이는 다른 사람에게 지적 자극을 주기 위한 측면과, 다른 이가 가진 생각을 자신의 관점으로 재해석해서 배울 수 있는 능력을 포함한다. 전문성이란 굳고 딱딱한 아집이 아니라 다른 이와 원활히 소통하기 위한 인터페이스를 위해서도 필요하다고 볼 수 있다. 물론 한 개인이 다양한 분야의 전문성을 동시에 갖추고 있다면 훨씬 생산적인 결과를 낼 수 있을 것이다. 어쨌든 하나 이상의 전문성을 갖추는 것은 융합적 사고에 접근하기 위해서 필요하다.

이는 비즈니스에서도 동일하게 적용할 수 있다. 고객 문제 중에서 중요한 것은, 세월이 바뀌어도 변하지 않는 보편적인 니즈에 해당하는 것과, 최근에 갑자기 그 중요도가 커지고 있고 앞으로 더 많은 영향을 미칠 니즈다. 이 역시 삶의 보편적인 문제와 시대 변화에 따라 변하는 문제로 구분할 수 있다. 결국 융합은 세월이 가도 변하지 않는 것과, 시간의 흐름에 따라 급격히 변하는 것들간의 충돌이자 교류고 새로운 잉태라고 하겠다.

결국 위에서 말한 두 가지를 좀 더 일반화 시켜보면 다름을 인정하고 존중하는 인문학적 보편성과, 한 가지 분야에서만큼은 의미있는 다름을 제기하는 산업사회의 전문성이 같이 필요한 것이다. 그래서 이제는 단지 기술과 인문을 이야기하는 지엽적인 융합이 아니라 보편성과 전문성을 이야기 하는 사람을 중심으로 바라본 융합이 논의되길 바란다.

(끝)

 

이 글은 기술인문융합창작소에 게재된 글입니다.

main_image_1

KBS1 라디오, ‘안녕하세요 홍지명입니다.’ 출연

– 창조혁신 플랫폼, 기업들의 문제 해결사 ‘이노센티브’ 집단지성의 가능성과 혁신사례’

다음은 작년말에 출연했던 라디오 인터뷰 내용을 요약한 것입니다. (준비 원고이기 때문에 실제 인터뷰 내용과는 약간 차이가 있습니다)

1.이노센티브, 어떤 곳인지 소개 좀 부탁드립니다.

기업이나 정부, 비영리단체등에게 기술적 해결이 필요한 문제가 있을 때 이를 사이트에 올리면, 이곳을 이용하는 전세계의 회원들이 문제 해결에 대한 방법을 제안하게 됩니다. 이것이 문제 올린 사람의 마음에 들 경우 상금을 받는 서비스입니다. 과거 1998년 두 명의 연구원이 만든 조그만 기업으로 시작했는 데, 이제는 과학기술 분야의 대표적인 문제해결 공간으로 자리매김했습니다.

2. 기업이 당면한 문제, 스스로 해결하지 못한 문제를 해결하기 위한 플랫폼이다, 이렇게 해석하면 되겠군요. 어떤 방식으로 문제를 해결하게 되는 겁니까.

기업이 풀고자 하는 문제를 올려 놓으면 일정 기간 동안 여기에 대한 아이디어를 모으는 챌린지가 진행됩니다. 최근에는 태양열 말라리아 모기 퇴치기, 낮은 비용으로 빗물을 모으는 저장소 등이 올라와 있는데요. 이러한 챌린지에 온라인으로 몇가지 동의서를 작성하고 난 후 아이디어를 등록하게 됩니다. 이러한 아이디어는 문제를 올린 기업과 이노센티브 담당자만 볼 수 있습니다. 좋은 해결책이 올라온 경우 선정하고 미리 공지한 상금을 아이디어 제공자에게 줍니다.

문제 해결은 잘 되고 있는 편입니까.

네 난이도 높은 문제들이 올라옴에도 불구하고, 이제까지 1500여개의 문제 중에 85퍼센트가 해결되었습니다. 이노센티브를 통해 집행된 상금만 합산해도 170억원 가량 됩니다.

3. 실제로 문제를 해결해 낸 사례를 하나 듣고 싶습니다

글로벌 기업인 P&G는 ‘빨간 종이통에 든 유명한 감자칩’을 개발하면서 감자칩 위에 글자가 새겨진 제품을 출시하려고 했습니다. 내부에서는 이런 기술을 확보하기 어렵다는 결론에 외부에서 기술을 찾아보기로 결정하고 이노센티브에 의뢰합니다. 이때 이탈리아의 한 조그만 빵집에서 그 기술을 가지고 있다는 것을 알게 되고 이 기술을 라이선스 받아서 신제품을 출시하게 됩니다.

애초에 생각지도 못했던 인물들이 해결사로 나설 수도 있는 거군요

보통 혁신은 다른 업종에 있는 내용을 접목해서 얻어진다고 하지요. 이노센티브의 경우 문제에 대한 해결책을 내는 사람들이 전혀 엉뚱한 업종에서 일하고 있는 경우가 흔합니다. 예를 들어 1989년 엑슨모빌 소속 유조선이 좌초되어, 알래스카 인근에서 기름유출 사고가 크게 일어난 적이 있었는데요. 유출된 기름이 차가운 물속에서 엉겨 붙어서 처리가 쉽지 않았습니다. 그래서 2007년 이 문제가 이노센티브에 올라오게 되고 결국은 해결되었는데 재미있는 것은 답을 제시한 사람이 시멘트업에 종사하고 있었다는 점입니다. 시멘트가 굳지 않도록 하기 위해 레미콘이 계속 돌아가는 것처럼, 오일에 진동을 줘서 얼지 않도록 한다는 아이디어였습니다.

4. 누구나 아이디어를 낼 수 있는 겁니까. 어떤 사람들이 주로 회원으로 활동하고 있습니까.

전세계에 있는 과학자나 연구원들이 주로 활동하고 있습니다. 그리고 일반 올해 7월에는 포항공대에서 재직중이던 인도 출신 연구원, 나라야난 셀바팔람 박사가 ‘생분해 가능한 친수성 고분자 개발’ 이라는 복잡한 화학 문제를 풀어 1만 달러의 상금을 받았습니다. 이 분은 대학에 연구원으로 재직 중이셨는 데요. 이처럼 학교나 기업에 종사하는 전세계 과학자부터 일반 발명자에 이르기까지 30만명에 이르는 다양한 분들이 이곳에서 활동하고 있습니다.

5. 기업엔 자체 인력들이 있기 마련인데, 기업들이 이런 플랫폼을 이용하는 이유는 무엇입니까.

주요한 이유는 기업 자체 내에서 해결책을 못 찾는 경우, 또는 외부 전문가를 활용하여 연구개발 비용을 획기적으로 낮출 수 있다는 점입니다. 이제는 퇴근 후 여가시간에 이노센티브에 들어와서 돈도 벌고 사회적 명성도 쌓으려는 전문가들이 늘어나면서 기업 입장에서도 그 활용가치가 커지고 있는 실정입니다.

그렇다면 이제 막 창업을 한, 그래서 인력의 풀이 다양하지 못한 기업들에게도 도움이 되겠군요?

이노센티브는 과학기술 분야를 다루고 있기 때문에 그 특성상 비교적 명확한 문제에 대해서 효과를 볼 수 있습니다. 그래서 창업기업들의 경우 자체 내의 연구개발이나 단순 아웃소싱으로 답을 내기 어려운 고난이도의 기술적 문제가 있을 경우 이노센티브를 한번 이용해 보는 것도 괜찮습니다.    일단 상금의 규모가 600만원부터 10억대에 이르기까지 다양한데요. 문제의 난이도에 따른 적절한 상금을 제시해야 사람들이 참여한다는 점만 염두에 두면 좋겠습니다.

6. 기업에서 아웃소싱, 외주라고도 하고요. 외부에 일을 맡기는 경우가 많은데, 일반적인 아웃소싱과는 어떻게 다르다고 할 수 있을까요.

아웃소싱은 보통 이미 해야할 일이 정해져 있는 경우 하기 마련인데, 이노센티브에 올리는 기업들은 문제해결이 안되어 있는 상태여서 아웃소싱으로 직접적 효과를 보기 어렵다고 할 수 있습니다. 또한 전세계의 30만 회원들에게 아이디어 제안을 받고 실제로 도움이 되는 해결책에 대해서만 상금을 지불 하면 되기 때문에 기업 입장에서는 약간의 시간만 투자하면 성과가 확실한 편입니다.

이런 식으로 문제점을 공개하면기밀 유출기술 유출에 대한 우려도 클 것 같은데그런 문제는 없습니까.

실제로 제품 개발에 대한 기업 기밀이 노출될 수 있다는 우려는 있을 수 있는데요. 달리 보면 시장이 워낙 빨리 바뀌기 때문에 중요한 기술의 경우 확보 타이밍이 더 중요할 수 있다는 생각입니다. 아이디어를 제공하는 입장에서의 기술 유출 부분은 보안유지 계약을 맺고 최소한의 사람들만 해당 정보를 보도록 함으로서 해결하고 있습니다.

7. 이노센티브와 같은 방식이 우리 경제에 혁신 생태계를 구축하는 데 어떤 역할을 할 수 있다고 보십니까.

기업 입장에서는 모든 실력있는 과학자, 기술자들이 자신의 제품 개발 등을 도와줄 수 있고 반대의 경우도 마찬가지므로 서로를 필요로 하는 사람이 만날 수 있는 기회가 대폭 늘어나게 됩니다. 이는 결국 기업의 문제, 사회적 문제가 혁신적으로 해결될 기회가 늘어난다는 의미입니다. 과학기술과 연구개발을 위한 또 다른 공간 창조의 측면에서 혁신 생태계의 또 다른 축을 이룰 수 있을 것이라 봅니다.

main_image_1

KBS1 라디오, ‘안녕하세요 홍지명입니다.’ 출연

– 창조혁신 플랫폼, ‘아이디어 하나로 제품을 만든다..’쿼키’의 혁신과 ‘창조경제타운’

다음은 작년말에 출연했던 라디오 인터뷰 내용을 요약한 것입니다. (준비 원고이기 때문에 실제 인터뷰 내용과는 약간 차이가 있습니다)

1. 창업 플랫폼, 혁신 플랫폼… 이런 말들을 여기저기서 언급하고 있습니다. 이 플랫폼이라는 게 무언인지 개념을 좀 간략하게 설명해 주시겠습니까. 

– 플랫폼이라는 것이 아마 약간 생소하실 수 있습니다. 비즈니스 관점에서 이야기 드리자면 서로를 필요로 하는 사람들이 만나고 연결되면 새로운 가치가 창출됩니다. 이처럼 사람과 사람, 기업과 기업간의 네트웍 경제를 추구하는 것이 플랫폼 비즈니스입니다. 플랫폼은 비즈니스 관점외에도 소프트웨어나 기술, 자동차 분야에서도 사용되고 있는데요. 예를 들면 애플이나 구글의 OS도 플랫폼이라고 합니다. 그래서 너무 범위가 넓은 것 아니냐고 생각하실 수도 있는데요. 이러한 모든 것을 아우르는 공통점이 두 가지 있습니다. 앞서 말씀드린 네트웍 가치를 추구한다는 점과, 또 하나는 그 자체로 완결된 닫힌 구조가 아니라 외부와의 관계를 통해 끊임없이 변화한다는 점입니다. 요즘 혁신 플랫폼이라는 불리는 것들도 이렇게 플랫폼 외부의 사람들을 연결해주고, 그 사람들간의 상호작용에 의해서 아이디어를 가진 사람, 돈을 가진 사람, 의견을 가진 사람 등이 서로 시너지를 내도록 돕습니다.  그리고 플랫폼 사업자는 사람들이 만날 수 있는 공간창조를 해주고, 혁신의 내용은 모인 사람들이 결정하기 때문에 열린 구조를 가지고 있다고 할 수 있습니다.

2. 그럼, 플랫폼을 이용했을 때 얻을 수 있는 이점은 무엇이 있습니까. 

– 소비자들의 수요가 매우 다양해졌고 빠르게 변하기 때문에 시장에서 하나의 제품이 생존하는 기간이 매우 짧아졌습니다.

이런 상황에서 기업은 성과를 극대화하기 위해 레버리지 전략이 필요하게 됩니다. 예를 들어 기존에 기업이 가진 기술, 제품, 조직, 사업, 고객기반, 대외 관계를 지렛대로 삼아서 성과를 높일수 있습니다.

  • 소셜 제품 개발이나 소셜 펀딩 플랫폼을 이용하면 기존에 혼자서는  할 수 없는 일을 할 수 있습니다. 플랫폼이 자신을 도울 다른 사람을 찾는 것을 도와주기 때문입니다. 예를 들어 소셜 제품 개발의 경우 아이디어를 만드는 사람이 혼자 제품 개발을 모두 도맡아 할 수 없기 때문에 아이디어를 제품으로 디자인해 주는 사람, 실제로 생산해주는 기업들을 연결해 줍니다. 소셜 펀딩 플랫폼의 경우는 무언가 새롭고 기발한 제품을 개발하고자 하는 사람인데 막상 그것을 개발하거나 생산하는 데 드는 자금이 부족한 경우 이를 해결해 줍니다. 예전 같으면 친척, 친구에게 빌리거나 투자를 받아야 가능했지만 이제는 아이디어가 상품화되는 것을 보고 싶어하는 사람들이 조금씩 돈을 모아 주면 이를 이용하여 자금을 확보할 수 있습니다. 결국 서로에게 가치를 느끼는 사람들이 플랫폼을 통해 연결되고 가치를 교환할 수 있게 된다는 점이 가장 큰 이점입니다.

똘똘한 플랫폼을 갖추면, 창업생태계가 그만큼 수월하게 돌아간다고 봐도 되는 겁니까.

  • 창업 생태계는 초기 아이디어를 가졌는 데 이것이 시장이 원하는 아이디어인지 알고 싶어합니다. 그럴 때는 제품 아이디어와 이를 설명하는 동영상을 올리는 것만으로도 해당 제품을 원하는 사람들로부터의 펀딩을 시도해 볼 수 있다. 혁신 플랫폼이  활성화되어 있다면 성공할만한 제품은 보다 빨리 충분한 지원을 많으며 시장에 출시될 수 있습니다. 반대로 시장에 나와도 어차피 실패할 제품들을 만드는 데 노력을 쏟지 않아도 되도록 시장의 피드백을 제품 생산전에 미리 줄 수 있습니다. 따라서 전반적으로 시장에서 혁신 출현이 늘어나는 효과를 얻게 됩니다. 아이디어를 가진 사람, 돈을 가진 사람, 기술을 가진 사람, 지식을 가진 사람들 모두 창업 생태계에서 활동할 수 있는 문턱을 낮추기 때문에 당연히 생태계 자체에는 큰 도움이 됩니다.

3. 오늘 소개할 플랫폼이 ‘쿼키’(Quirky)인데, 어떤 곳입니까. 

  • 쿼키는 사람들의 아이디어를 신속하게 매장에서 팔릴 수 있는 제품으로 만들어 주는 회사입니다. 일명 전국민 아이디어 공작소 같은 회사인데요. 120명 직원 중의 상당수가 제품 디자이너들입니다. 그래서 사람들이 낸 아이디어를 실현 가능한 제품으로 디자인하고 이를 매장에서 판매해 수익의 일부를 원 발명자에게 돌려주는 상생 구조를 만들었습니다.
  • 이 회사에 대해 좀 더 소개드리자면, 2009년경 미국 뉴욕에서 세워졌고 벤카프만이라는 젊은 CEO가 이끌고 있습니다. 벤카프만은 페이스북을 만든 마크주커버그를 잇는 차세대 리더로 주목받는 사람의 한 명인데요. 본인 스스로가 발명가입니다. 그래서 고등학교 때 아이팟용 이어폰을 발명한 후 부모님에게 자금을 빌려 회사를 만들어서 성공하게 되고 나중에 이 회사를 다른 기업에 팔고 나서 만든 회사가 쿼키입니다.  재미있는 건 쿼키가 만들어지게 된 결정적인 계기가 한 전시회에서 진행한 이벤트에서 비롯됐다는 겁니다. CEO인 벤카프만은 쿼키를 만들기 전에 이전 회사에서 전시회에 출품하게 되는 데, 사람들의 이목을 끌기 위해 재미있는 이벤트를 하나 기획합니다. 전시회 기간내에 방문하 사람들로부터 아이팟 악세서리 제품에 대한 아이디어를 받은 후 이중 인기가 있는 것들을 가지고 토론하고, 마지막에 하나를 선정해서 전시회 기간내에 제품으로 만들어 시연하는 것이었는 데요. 여기서 병따개로도 변신하는 아이팟 케이스가 제품으로 나옵니다. 사람들이 낸 아이디어가 근사한 아이디어 제품으로 나오는 것을 경험한 창업자는 이것을 아예 서비스로 만들 생각을 하고 새로운 회사를 만들게 되고 그것이 나중에 쿼키로 발전합니다.

4. 특별한 기술이나 자금이 없어도, 아이디어 하나만 있다면, 쿼키를 통해서 제품화 할 수 있다는 건데, 그럼 구체적으로 어떤 과정을 거쳐서 제품이 탄생하게 되는 겁니까. 

  • 누구든지 아이디어를 가진 사람들은 쿼키에 자신의 아이디어를 등록할 수 있습니다.현재 쿼키에는 50만명이 넘는 회원이 가입해있는 데 이들이 아이디어에 대한 개선의견을 주고 맘에 드는 아이디어에 좋아요를 남깁니다. 그러면 이들 중 인기가 좋은 몇 가지를 추려서 상품화 시키기 위해 쿼키가 선정하게 되는데요. 이때문에 쿼키 본사에서는 매주 목요일에 전직원과 전문가, 커뮤니티 회원이 같이 참여하는 회의가 열립니다.   선정된 아이디어는 전문 제품 디자이너의 손을 거쳐서 멋진 디자인으로 탄생하게 되고 3D프린터로 찍어서 시제품을 만들고, 디자인을 중국으로 보내 생산된 것을 미국 매장에서 판매하고 있습니다.
  • 쿼키의 프로세스에서 눈여겨 볼 부분 중 하나는 아이디어를 보호하는 방법에 대한 것입니다. 자신의 아이디어를 누구나 볼 수 있는 공개된 공간에 올리는 것에 대해 사람들이 아이디어 도용에 대한 걱정을 할 수 밖에 없는데요. 쿼키에서 프로세스를 타고 있는 아이디어들은 쿼키 외부로 그 콘텐트를 가져다 쓰지 못하게 하고 있습니다. 그리고 제품화하기로 채택된 아이디어는 쿼키를 특허를 출원하고요. 아이디어 제출부터 실제 제품이 매장에 팔리기까지 워낙 빨리 2달여만에 이루어지고 있기 때문에 아이디어 도용한 제품이 시장에 먼저 나오지 못하도록 전략을 쓰고 있습니다.

5. 아이디어를 제출한 사람에게 뭔가 보상이 있어야, 계속해서 제품이 나올 텐데, 수익 배분은 어떤 식으로 이뤄지고 있습니까. 

– 네 수익배분 방식 자체가 쿼키의 매우 특이한 부분입니다. 쿼키는 판매되는 제품 매출의 10퍼센트를 제품 아이디어에 기여한 모든 사람들에게 나누어주고 있는데요. 예를 들면 10만원 짜리 물건을 하나 팔면 그중 10퍼센트에 해당하는 만원을 최초로 아이디어를 낸 사람과, 개선 의견을 낸 사람, 상품명을 짓거나 판매가격을 정하는 데 도움을 준 모든 사람들에게 투명한 기준에 의해서 수익배분하고 있습니다. 최초 아이디어를 낸 사람은 수익배분 중에 40퍼센트를 가져갑니다. 놀라운 점은 제품 하나당 이런 식으로 수익배분을 챙기는 사람들의 숫자가 보통 천명을 넘어간다는 점입니다.  결과적으로 아이디어를 내고 제품화에 기여하는 모든 사람들에게 명확한 동기부여를 했기 때문에 현재의 쿼키의 성공이 있다고도 볼 수 있습니다.

6. 대표적으로 성공한 사례가 있다면 하나 소개해 주시겠습니까(어떤 상품인지, 수익은 얼마나 났는지, 수상실적은 있는지 등). 

  • 쿼키하면 떠오르는 대표적인 성공사례는 뭐니뭐니해도 피봇파워라는 이름의 제품인데요. 혹시 전원을 여러 개 꼽을 수 있도록 나온 멀티탭에 전원코드를 뽑다보면 전원 코드끼리 부대껴서 꼽을 수 없는 경우가 종종 있지 않으셨나요. 피봇파워는 기존 멀티탭을 구부릴 수 있도록 설계를 바꾸어서 이 문제를 해결한 제품입니다.  사실 아주 간단한 아이디어 제품임에도 많은 사람들이 느끼는 문제를 해결해 줬기에 큰 히트를 치게 됩니다.
  • 그래서 현재까지 제품을 통해 회원들이 지금까지 벌어들인 수익이 한화로는 12억원이 넘습니다. 제이크 지엔이라는 학생 신분의 발명자의 경우도 2012년에 피봇파워가 판매되기 시작하면서 지금까지 4억5천만원 정도를 벌었고요.  뛰어난 디자인의 제품에 부여하는 상인 레드닷 어워드에도 2012년 수상했습니다.

7. 쿼키가 성공적인 플랫폼으로 자리 잡은 이유가 뭐라고 보십니까. 

  • 세 가지 정도로 정리해 볼 수 있는 데요. 우선 첫번째는 시장이 원하는 제품만을 만들 수 있도록 잘 설계된 프로세스에 있습니다. 창의적 아이디어를 내는 사람, 이를 개선하는 사람, 그리고 만약 제품이 나온다면 자신의 지갑을 열지 여부를 알려주는 사람들이 모여 서로 의견을 주고 받으면서 시장에 나가서 먹힐만한 좋은 아이디어만을 제품화하도록 돕습니다.
  • 두번째는 소비재 분야의 아이디어를 바로 멋진 제품으로 만들어낼 수 있는 능력있는 파워 디자인 하우스를 운영하고 있다는 점입니다. 이는 쿼키의 전신이 모피라는 회사가 아이팟/아이폰용 액세서리를 만들던 기업이었다는 점을 보면 이해할 수 있습니다. 아이디어는 커뮤니티 회원들에게 얻지만, 디자인 및 제품화는 내부 전문가들이 진행함으로서 오픈 이노베이션과 클로즈드 이노베이션이 절묘하게 조화된 방식으로 돌아가고 있습니다. 쿼키는 제품 디자인 능력을 확충하기 위해 지속적으로 미국 내의 유명 디자인 스쿨과도 꾸준히 제휴를 해왔습니다.
  • 세번째는 앞서 말씀드렸지만 아이디어 발명자부터 개선하고, 기여한 모든 사람들이 수익을 가져가는 투명한 분배구조에 있습니다.  제품의 성공과 관련된 아이디어, 디자인, 제품명, 소재, 가격 등 모든 곳에서 회원들의 자발적인 기여를 유도하기 위해 인플루언스라는 포인트 제도를 운영하고 있습니다. 결국 이를 기초로 수익배분이 일어납니다.

 

8. 우리나라에도 쿼키를 벤치마팅한 곳이 있을 것 같은데요. 어떤 곳이 있습니까. 

  • 그동안 국내에서도 쿼키를 벤치마킹한 작은 시도들이 있었던 것으로 아는 데 눈에 띄는 활동을 벌이고 있는 곳은 거의 없다고 봐도 되겠습니다. 단지 사람들의 아이디어를 모으고 개선하도록 돕는다는 측면의 서비스들은 기존에도 많았지만 쿼키의 특징은 이를 실제로 단기간에 제품화 시켜주는 것인데 이러한 전문 제품 개발자들을 내부에 가지고 있는 스타트업들이 거의 없기 때문입니다. 그나마 비전팩토리라는 서비스가 최근 비슷한 시도를 하고 있는 데 마찬가지로 내부에 제품 개발자가 없어서 펀딩 유치를 통해서 간접적으로 제품화를 도와주는 방식을 채택한 것 같습니다. 아직은 초기 단계에 있고요. 새 정부 들어서 미래창조부가 야심차게 내놓은 창조경제타운도 사실은 쿼키의 모델을 벤치마킹했다는 것은 공공연한 사실이지요. 여기서는 사람들의 아이디어를 검토하고 의견을 주거나 정부 지원사업과 연계해 주는 멘토들의 활동이 주된 방식이라는 점이 쿼키 모델과 차이가 있습니다.

창조경제타운이 성공적으로 안착하려면 어떤 것들이 필요하다고 보십니까. 

  • 일단 창조경제타운은 그 용도가 아이디어 제품화와 관련된 지원사업과 관련 산업, 학계의 멘토링 그룹을 통해 국민을 위한 원스톱 서비스를 제공하는 취지이기 때문에 쿼키와 단순 비교는 어렵습니다. 다만 쿼키의 성공요인으로 제가 앞에서 이야기한 몇 가지를 고려해볼 필요가 있습니다. 협업 플랫폼 서비스로 유명한 해외의 아이카라는 곳에서 조사한 바에 의하면 정말로 창의적인 사람은 100명중 1명이고, 나머지 9명은 개선 의견을, 기타 90명은 투표를 하거나 초기구매해주는 역할을 한다고 합니다. 그리고 서로가 해주는 코멘트를 오픈되고 공유된 공간에서 투명하게 볼 수 있죠.  앞서 말한 세 부류의 참여자들이 모두 뛰어들어 적극적인 활동을 해야만 혁신 플랫폼으로서의 의미가 생깁니다. 또한 쿼키의 강점인 실행력이 디자인 파워하우스에서 나오는 것처럼 간접적인 멘토링외에도 직접적으로 실행력을 끌어올릴 수 부분들이 같이 고민되어 나가면 좋겠다는 생각입니다.

checklist

(이미지 출처: http://bit.ly/1p6XVvZ)

 

얼마전에는 Sean Murphy가 홈페이지에 올린 ‘제품 출시 전에 생각해야 할 최초 일곱 가지 질문‘을 번역해서 올렸었습니다.

이번에는 비즈니스모델 젠의 체크리스트를 한번 올려볼까 합니다. 워크샵시에 쓰던 질문들 중에서 기본적인 것들만 일단 추려봤습니다.

실제로 워크샵시에 사용하는 한 장짜리 PDF 파일은 본 포스트의 제일 아래쪽에서 다운로드 가능합니다.

 

아래 박스는 고객 문제만으로 비즈니스모델의 구성이 가능함을 보여드리고자 넣었습니다.

기본 질문에 해당

확장 질문에 해당

 

1.기회 탐색

시장에 어떤 ‘문제’들이 풀리지 않은 채 남아 있는가? 기술, 사회 변화로 인해 풀릴 가능성이 높아졌거나 새롭게 대두되는 ‘문제’는 무엇인가?

  • 비즈니스 환경의 변화 관련 새로운 기회 요소들은 무엇인가?
  • 고객 니즈나 라이프 스타일이 어떻게 변화하고 있는가?
  • 사회 문화적 관점에서 주의 깊게 살펴봐야 할 부분은 무엇인가?
  • 중장기적으로 영향을 미칠 기술 변화의 내용들은 무엇인가?
  • 이러한 변화와 무관하게 변하지 않는 고객의 니즈는 무엇인가?
  • 그밖에도 눈의 띄는 새로운 비즈니스 기회가 존재하는가?

 

2. 고객

‘문제’를 가진 핵심 고객은 누구인가?

동일한 ‘문제’를 가진 다른  고객군이 있는가? 핵심 고객이 가진 다른 ‘문제’는 없는가?

  • 나의 핵심 고객은 누구인가?
  • 나의 비고객 (STB, 거부하는, 미개척)은 누구인가?
  • 고객 세그먼트는 어떻게 나뉘어 지는가?
  • 페르소나는 어떻게 정의할 수 있는가?

(사명)

  • 내가 사업을 하는 목적은 무엇인가?
  • 고객에 대한 나의 약속은 무엇인가?
  • 기업의 목적과 사명, 고객이 서로 일치하는가?

 

 

3. (고객의) 문제

이 문제는 고객에게 얼마나 중요한 ‘문제’인가?

이 문제의 상위/하위 ‘문제’는 무엇인가? 어떤 단계의 문제를 푸는 게 나은가? 고객은 달라지는가?

  • 내 고객의 충족되지 않은 욕구는 무엇인가?
  • 고객은 해당 문제를 인지하고 있는가?
  • 고객은 충분히 중요한 문제로 이를 인식하는가?
  • 경쟁사들도 해당 문제를 인식하고 있는가?
  • 기존에 고객은 해당 문제를 어떻게 풀어왔는가?

(시장)

  • 고객 일인이 느끼는 욕구의 중요도는 충분한가?
  • 전체 고객의 숫자는 충분히 큰가?
  • 업종의 특성은 진입하기에 매력적인가?

 

 

4. 아이디어 발상

이 ‘문제’를 해결하는 생각해 낼 수 있는 모든 방법은 무엇인가?

  • 고객의 문제를 풀기 위해 내놓을 수 있는 잠재적 아이디어들에는 무엇이 있는가?
  • 기존에 시장에 존재하는 해법 중에서 가장 고객 문제 해결에 가까운 방식은 무엇인가?
  • 내가 준비한 아이디어들이 충분히 많이 도출되었다고 할 수 있는가?
  • 무수히 도출된 아이디어를 세 가지 정도의 테마로 묶는다면 어떻게 나오는가?
  • 해당 아이디어들을 고객 측면, 기업 측면에서 평가하였을 때에 최종 통과한 후보들은 무엇인가?

 

5. 해법

이 해법은 ‘문제’를 기준으로 월등한 비교 우위가 있는가?

이 해법으로 풀 수 있는 또 다른 ‘문제’는 없는가?

  • 아이디어 발상의 결과 핵심 해법이 나왔는가?
  • 고객이 처한 문제에 대한 나의 가치제안은 결론적으로 무엇인가?

(비교우위)

  • 고객의 문제를 기준으로 한 해법의 경쟁재, 대체재, 대안재는 무엇인가?
  • 나의 해법은 경쟁사가 넘볼 수 없는 비교우위를 가졌는가?
  • 고객이 지불해야 할 모든 비용 (학습, 행동 변화등)은 감안되었는가?

 

 

6. 협력자

‘문제’ 해결책 완성에 도움 줄 협력자는 누구인가? 고객 ‘문제’ 해결 과정에 도움 줄 협력자는 누구인가?

같은 고객에게 다른 ‘문제’를 파는 협력자인가? 다른 고객에게 같은 ‘문제’를 파는 협력자인가? 또는 같은 고객에게 같은 ‘문제’를 파는 협력자인가? (시장 파이 키우기)

(혁신 협력자)

  • 해법 완성을 위해 누구와 협력할 것인가 ?
  • 혁신 협력자와의 협력이 용이한가?
  • 대체 불가능한 협력에 의존하지는 않는가?
  • 협력이 필요함에도 간과하고 있지는 않는가?

(시장 협력자)

  • 시장 진출을 위해 누구와 협력할 것인가?
  • 시장 협력자와의 협력이 용이한가?
  • 대체 불가능한 협력에 의존하지는 않는가?
  • 협력이 필요함에도 간과하고 있지는 않는가?

 

 

7. 수익모델

고객의 ‘문제’는 일시적인가/지속적인가? 생애주기는 긴가/짧은가?

수익모델의 포트폴리오를 다변화할 수 있는가? 핵심 수익원을 어떻게 보호할 것인가?

(매출)

  • 내 비즈니스의 주요 매출원은 무엇인가?
  • 매출원 중 가장 큰 비중을 차지할 것은?
  • 초기부터 확보할 수 있는 매출원은 무엇인가?
  • 고객 1명을 확보하는 동안의 총 생애가치는?

(비용)

  • 내 비즈니스의 주요 비용 구조는 무엇인가?
  • 고정비 항목은 무엇인가? (매출 독립적)
  • 변동비 항목은 무엇인가? (매출 종속적)
  • 고객 1명을 확보/유지하는 데 드는 비용은 얼마인가?

 

 

8. (고객에의) 공감

고객에게 어떻게 문제를 팔것인가? 어떻게 해법의 비교우위를 공감받을 것인가?

어떤 공감기제를 도입할 것인가? 어떻게 브랜드화 할 것인가?

  • 고객으로부터 어떻게 공감을 이끌어낼 것인가?
  • 고객에게 자신의 잠재된 니즈 (문제)를 어떻게 알릴 것인가?
  • 고객에게 나의 해법이 해당 문제를 가장 잘 풀 수 있다는 점을 어떻게 납득시킬 것인가?

(하이컨셉)

  • 내 컨셉은 감성적 / 문화적인 측면을 가졌는가?
  • 어떤 짧고도 강렬한 슬로건을 제시할 것인가?
  • 설득하지 않고도 팬으로 만들 수 있는가?

 

 

9. 실행 및 테스트

  • 실행을 위해 구체적으로 취할 행동은 무엇인가
  • 초기 시장을 접근을 위한 방안은 무엇인가?
  • 실행하기에 앞서 드러나는 문제점은 없는가?
  • 어떻게 자원과 역량을 확보할 것인가?
  • 얼리어댑터와 어떻게 접촉할 것인가?
  • MVP는 어떻게 구성할 것인가?
  • A/B 테스트는 어떤 식으로 진행할 것인가?

 

 

10. 학습 & 피봇

(실행 전인 경우)

  • 실행시 가설 확인을 위해 측정할 지표들은 무엇인가?

(실행 후인 경우)

  • 실행 결과와 가설의 차이가 발생한 이유는 무엇인가?
  • 부분적인 조정으로 충분한가, 큰 변화가 필요한가?

 

 

젠 캔버스 체크리스트 다운로드 (A0 크기 pdf 파일) >> 젠 체크리스트
**  위의 파일을 다운 받으시려면 홈페이지 로그인이 필요합니다. 아직 아이디가 없으시면 회원가입을, 있으시면 로그인을 해주세요.

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

이제 비즈니스모델 발표를 프레지 (스토리텔링 툴)로 간단하게 하실 수 있습니다.

금번에 스타트업 캠프 로켓S-젠 캠프 시기에 맞추어 나온 발표자용 프레지 템플릿입니다.

본 템플릿은 비즈니스모델 젠(Zen) 캔버스를 멋진 발표용으로 쉽게 만들 수 있도록 무료로 제공되고 있습니다.

 

>> 발표용 프레지 템플릿 주소

 

pre2

기본 템플릿 – http://bit.ly/1ecrdDp

.

.

pre

화려한 템플릿 – http://bit.ly/1mxxvHA

 

– 왜 만들었나?

젠 캔버스를 파워포인트로 한 장에 띄어서 발표하면 정보량이 너무 많아서 스토리텔링에 어려움이 있을 수 있습니다. Z-Camp에서 한 조가 느리긴 하지만 파워포인트 스크롤을 통해 스토리텔링하려고 했던 것을 보고 프레지 템플릿이 있으면 좋겠다는 생각을 했습니다.

 

 

– 어떻게 쓸 수 있나?

프레지 회원으로 로그인 후 위의 주소로 따라가면 미리보기 화면 왼쪽 아래 보이는 ‘복사하기’ 버튼을 누릅니다. 그러면 자동으로 해당 템플릿이 내 프레지로 들어옵니다. 자유롭게 편집하고 발표에 활용할 수 있습니다.

 

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

2월 20일 저녁 SOFT 아이데이션 게임 카드를 크라우드 펀딩 방식으로 제작한 후 서포터분들을 모시고 첫 시연회를 가졌습니다.

가벼운 마음으로 세상에 없는 치킨집, 피자집, 떡복이집을 주제로 다양한 아이디어를 게임의 형식으로 발상하는 과정 재미있게 놀다 가셨길 바랍니다.

 

고정관념을 없애고 아이데이션에 임하는 자세에 대해 좋은 글 남겨주신  박소장님원차장님조현길님께서 각각 아이디어 비즈니스모델 큐브, Bingo 코팅 보드,  도서 비즈니스모델 젠 워크북 + 당신은 이노베이션을 받아 가셨습니다.

조현길님께서 생생하게 정리해서 바로 올려주신 현장 정리도 공유합니다.

 

오늘 시연회에 참여해 주신 분들은 SIG (SOFT Ideation Game) 퍼실레이터 그룹에 가입해 주시기 바랍니다. 편의를 위해 당분간은 직접 그룹에 등록하실 수 있도록 했습니다. 며칠 후부터는 승인제로 바뀌며 그룹에 계셔야 퍼실레이터분들간에 공유되는 정보를 보실 수 있습니다.  퍼실레이터 협약 관련해서는 별도 메일 안내 드리겠습니다.

 

ps.마침 소프트 아이데이션 게임 카드 저작권 등록증이 나왔습니다. 제일 아래에서 확인하실 수 있습니다.

 

2

 

3

 

4


1

 

 

사진 (13)
소프트 아이데이션 게임카드는 저작권 등륵되어 있습니다.

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

ab

에어비앤비가 1% 성장할 때마다 호텔 업종의 시장 규모는 0.05% 가량 줄어든다. -스티븐 반 벨럼

개인간에 방을 빌려주는 서비스인 에어비앤비가 세계 최고의 호텔 그룹인 힐튼의 숙박건수를 넘어선 것이 벌써 1년이 넘었습니다. 이제 에어비앤비의 성장이 곧 전체 호텔 업종 시장 규모에 영향을 미치고 있습니다.

이는 기술 혁신이 아닌 에어비앤비와 같은 비즈니스모델 혁신형 서비스들의 파괴력을 보여주는 대표적 사례라고 하겠습니다.

시장 경계, 더는 당신의 생각만큼 확고하지 않습니다.

(이미지 출처 http://bit.ly/1efwjOI)

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

cola

 

코카콜라는 최근 그린마운틴 커피 로스터의 지분 10%를 인수했습니다. 이는 캡슐 커피로 유명한 네스프레소와 같은 모델을 콜라 업계에도 도입하려는 시도로 알려졌습니다.

 

2005년경에 나올 이 제품을 통해 이제는 가정에서 콜라머신을 하나씩 들여다 놓고, 캡슐에 담긴 콜라 원액을 이용해 즉석에서 콜라 음료를 만들어 먹을 수 있습니다.

사실 이미 이스라엘 기업인 소다스트림 (Soda Stream)에서 비슷한 제품을 내놓은 바 있습니다.

 

이런 현상이 콜라업계에 새로운 바람을 일으킬 수 있을까요?

 

기사 참고: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/119947f2-8ebb-11e3-98c6-00144feab7de.html#axzz2ss9RfwoT

 

(이미지 출처: http://bit.ly/1d9ZyXK )

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

올 해는 국내에서 만들어진 고객 중심의 접근법인 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)을 세계에 알리는 것을 주요 목표의 하나로 잡았습니다.

물론 중심은 국내에 두겠지만 해외에 이를 알려야 세계적 시각으로부터 피드백을 받아 BM Zen을 발전시켜 나가고, 교류할 수 있기 때문입니다. 너무 시점이 빨라도 실행하기 고단하고, 늦으면 기회를 놓칠 수 있는 데 개인적으로는 올해가 그 적정한 타이밍으로 보고 있습니다.

사실 이런 생각을 굳히게 된 일 중에 하나는 최근 5페이지 분량의 비즈니스모델 젠 (그 중에서도 툴킷의 하나인 비즈니스모델 맵) 관련 자료를 해외 비즈니스모델 관련 커뮤니티에 올리면서 예상치 못하게 뜨거운 관심을 받은 점도 영향을 주었습니다.  아래는 그 중 ‘비즈니스모델의 탄생’ 저자들과 관련된 커뮤니티인 Business Model Generation에 올린 글입니다.

블루오션 전략, 서비스 디자인, 린스타트업, BM캔버스를 한 장에서 같이 쓸 수 있도록 해주는 비즈니스모델 맵을 소개한 간단한 글이었는 데 2주째 계속 가장 뜨거운 글 (Active Discussion)에 올라가 있습니다.  (Active Discussion에 올라가면 매주 한번 전체 회원에게 발송되는 이메일에 해당 글이 함께 소개됩니다.)

bmg

그동안 해당 커뮤니티에 가입한 지 꽤 되었지만 잘 들여다 보지도 못하고 글을 올린 적도 한 두 번에 불과한 데 Active Discussion에 계속 글이 올라가면서 어느덧 그룹에 가장 많이 기여한 회원 (Top Contributors) 중에 한 명이 되었습니다. 2주전 글을 올릴 시점에만 해도 게이지 눈금이 20퍼센트 정도 밖에 안되었었는 데 신기하군요.

top

현재 많은 해외 비즈니스모델 커뮤니티 중에서 활성화된 곳 3곳에만 올렸는 데 나름 반응이 있어서 작년에 만들어 놓은 비즈니스모델 젠 영문 홈페이지에도 내용을 보강하는 식으로 좀 더 해외에 알리는 방법을 찾아보고 있습니다. 백문이 불여일견이겠죠. 실제로 해외에 있는 비즈니스모델 전문가들이 어떻게 이야기하는 지 아래에 정리해 보았습니다.

국내에서는 어느 정도 알려지고 있지만 아직 해외에서는 막 시작한 것과 같습니다.

지금은 아기 걸음마 (Baby Step)을 하고 있지만, 훗날에는 거인의 족적 (Giant’s Footprint)를 남기겠습니다.

비즈니스모델 젠 (Zen) 영문 홈페이지 –> http://businessmodelzen.com

*해외 비즈니스모델 커뮤니티에 올라온 추천사들

Ivan

“비즈니스모델링 작업을 위한 완전하고도 통합된 관점을 제공하는 놀라운 융합형 모델이네요!” – 이반 레거너

“Great fusion of models ! with a comprehensive and integrated view smart to do the job.” – Ivan Laguna (Executive MBA and IT specialist, focus in develop customer value, innovate and improve profits for business models)

Niclas

“여러 다른 방법론들을 어떻게 하나로 묶을 지 보여주는 인상적인 분석과 구조이다.” – 니클라스 클라선

“Impressive analysis and structure for how to combine different methods.” – Niclas Claesson (Management Consultant)

Gabriel

“훌륭해요!” – 가브리엘 카바너스

“Nice work!” – Gabriel Cabanas (Asesor del Presidente Electo del XXI Ayuntamiento de Tecate B.C.)

Javier

“컨설턴트와 매니저를 위한 툴 큐브. 사용 방식이 매우 흥미롭습니다. 모든 것은 당신의 머릿 속이 아닌 손 안에 있는 거군요.” – 자비에 곤잘레스

“Tool Cube for consultants and managers. Could be interesting tat use. Everything in your hand, not in your brain.” – Javier Gonzalez Martínez (Consultant and trainer, Marketing&Innovation Strategist)

Rafeh

“매우 흥미로운 접근법이네요. 저도 고객 비즈니스와 사업 단계에 따라 캔버스를 바꿔서 사용하고 있는데요. 왠만하면 9개의 빌딩 블록을 유지하고 싶지만 대체로 항상 12개, 또는 16개의 블록으로 확장하게 됩니다. 문제/해법 접근법은 스타트업과 신제품 출시에 잘 맞을 것 같습니다… (컨설턴트들은) 고객의 니즈에 맞추려면 항상 유연하고 적응 가능한 형태로 접근하는 게 좋습니다.” – 라페 살레

“Interesting approach. I vary my canvas depending on the client business and business cycle stage. I like to maintain the original nine building blocks, but usually end up with twelve to sixteen building blocks. The problem/solution approach fits startups or new product launch. Value curve can be another block. Online adaptation cuts across most blocks..etc   One needs to remain flexibly and adapt the canvas to client needs.” – Rafeh Saleh (Management Consulting Director at CID Consulting)

Rocky

“나는 이 모델 자체에 관심이 생기네요. 조만간 온라인 버전이 생기나요?” – 록키 로메로

“I’m also interested in this model. Would there be an electronic version in the future?” – Rocky Romero (Business Coach and Strategist)

Lucas

“매출을 부스팅(증대)시키기 원하는 신생 또는 기존의 중소기업들을 위한 흥미로운 접근법” – 루카스 자바니

“Interesting approach for new and old SME’s that are looking to boost their revenue.” – Lucas JAVANI (Proactive Investor and Expert Consultant on-demand)

David

“훌륭합니다. 실제 세계를 단순화시키는 모든 것은 좋다는 생각입니다.” – 데이빗 아담스

“Well done! Anything that makes things simpler is good.” – David Adams (Business Development Coach & Consultant | Helping Law Firms and Other Professionals Grow Revenue.)

Carlo

“약간 복잡해 보이기도 하지만 대단한 일을 해냈군요. 나는 항상 어떻게 하면 다른 방법론들이 같이 어울릴 수 있을 지 고민해 왔었는 데, 비즈니스모델 젠 캔버스는 대단한 통합과 비주얼을 보여주고 있네요. 다음 단계로 툴을 온라인으로 만들어 보는 건 어떨까요?” – 카를로 발레스트리니

“Cho, certainly is complex but it is an excellent job! I also was looking for a way to work together these methods and your Business Model Zen Canvas is a great synthesis also visual. As a next step you can make a tool (online?)  Cheer” – Carlo Balestrini

*BM Zen을 추천한 사람들

Alexandre L.

Franck B.

Ivan Laguna

Niclas

Helder S.

Gabriel

Mark L.

Frederique M.

Gustavo Machado

Javier

Rafeh Saleh

Rocky

Lucas JAVANI

Philip Galligan C.G.M.A.

David

Carlo Balestrini

Sebastien Gaudin

Per Sundstedt

Terry Yelmence

Andrea Carpineti

Jordi Hinojosa

Bill Pflum

Fabio Buiza

Dennis A.

Danilo Flores Díaz

Bernard Tan

Helio Bernardon Junior

Carsten Helmuth

Livio Marcheschi

Tristan Bailey

.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]