Archives For 컬럼

[컬럼 기고]
현대 엠코 사보 컬럼, 2013년 11월 ‘새로운 내일, 경계를 허물고 안목을 넓혀라’
한국 HRD 교육센터 컬럼, 2013년 11월 ‘혁신은 실행을 통해서 완성된다’
한국정보통신산업진흥원, 2013년 11월 SW Insight 스페셜 ‘제조업이 나아갈 두 가지 미래 방향, 제조업의 서비스화와 서비스의 제조화’
한국통신학회지 2013년 9월호, 논문 ‘n-Screen을 이용한 클라우드 기반 비즈니스모델과 기술, 그 오늘과 내일’
동아 비즈니스리뷰 (DBR) 131호, 경영전략 ‘비즈니스모델 고객중심, 통합적, 입체적 관점으로’
코스닥 저널 2013.6월호, Special Theme ‘세상을 바꾸는 빅블러 혁명’
전북대 기술혁신센터(CAMTIC), 사보 컬럼 ‘플랫폼 경영과 기업가 정신’ 등

융합은 인문학적 보편성과 산업사회 전문성의 경계에 있다


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필자는 지금까지 비즈니스 전략과 관련된 다섯 권의 책을 직접 써서 세상에 내왔다. 3년이라는 시간동안 다섯 권을 혼자서 책을 써서 내왔고, 주제 자체도 혁신을 중심으로 영역을 넘나드는 내용으로 써왔기 때문에 가끔 질문을 받는다. 도대체 어떤 백그라운드를 가졌기에 그런 책들을 쓸 수 있는 지에 대해서 말이다.

< 비전아레나 조용호 대표의 출간저서 >

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자료 : 비전아레나

실제로 자기가 자신을 돌아보기가 가장 어렵기도 하지만, 그런 질문을 계기로 한번 생각해 보았다. 내가 경험해 왔던 것들이 어떻게 현재의 창작물에 영향을 미치고 있는 것일까.

중학교 3학년때부터 선물로 받은 애플 컴퓨터를 가지고 프로그래밍을 공부했었다. 당시는 플로피디스크가 거의 아이패드 미니 만한 크기였고, 청계천에 있는 세운상가에 가서 새로 나온 게임이나 프로그램들을 복사해 오는 것이 큰 즐거움 중에 하나였다.  세운상가 키즈였던 셈이다.  나중에 대학교의 전공은 산업공학을 택했다. 당시 과에 대한 많은 이해는 없었지만 문과와 이과의 적성이 반반씩 나온 나에게 산업공학과가 적합하리라는 주변의 권고가 영향을 미쳤다. 그리고 서클활동은 클래식 기타반에서 하였다. 졸업할 때까지 임원도 맡고 지휘자 역할까지 했으니 나름 열심히 활동했다고 볼 수 있다.

< 사상가 >

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자료 : 위키백과,네이버 지식백과

대학교 당시는 나름 문학청년 행세를 한답시고 알베르까뮈, 샤르트르, 에리히 프롬, EH카아, 니체, 노자 등 사상가들의 글에 빠져있었다. 시를 쓰는 것도 좋아해서 당시 메모해 놓은 시만 모아도 시집 2권 정도는 낼 수 있었으리라.  실제로 학회지에 ‘바람의 방생’, ‘야송’이라는 제목의 두 편의 시를 게재하기도 했었다.

그 다음에는 회사생활로 IT 관련 대기업 연구소에서 첨단 소프트웨어 제작을 했었다. 당시 국내에 몇 명 안되었던 마이크로소프트 자격증도 가지고 있었고, 사내에서 자바 전문가로 통해서 공식적으로 사내 강의도 몇 번 진행했었다. 그러던 중 IT 컨설팅에 관심이 생겨서 외국계 기업의 컨설팅 부문에 지원하여 자리를 옮기게 되었다. 연구와 컨설팅은 완전히 다른 세계였다. 한마디로 연구는 책상다리하고 새로운 기술 및 지식과 씨름하는 것이라면, 컨설팅은 고객을 위해 발로 뛰고 밤도 새며 개인 생활을 버리고 헌신해야 하는 것이랄까. 3개월동안 새벽 2시 전에 집에 들어가 본적이 없을 정도로 바쁘고도 약간은 번아웃되기 직전의 생활을 하면서 이게 과연 컨설팅의 모두일까 하는 의문이 들었다. 그래서 나중에 삼일회계법인 (PricewaterhouseCoopers)의 컨설팅 부문으로 자리를 옮기면서 전략 컨설팅이라는 좀 더 내가 기대했던 영역에 가까운 곳을 체험하게 된다. 그 이후에는 통신과 미디어 산업에서 사업기획 전문가로서 경험을 쌓아갔다.

해당 과정에서 자격증으로만 IT와 국제 생산재고, 구매의 공급망 관리, 국제 관리 회계, 기술사 등을 공부하거나 취득했다. 또한 MBA과정도 국제 경영으로 들어가서 디자인경영으로 졸업을 했다. 한마디로 나의 경우 한 우물만을 판 사람은 아닌 것 같다. 단지 목말라하고 관심있던 분야가 있으면 어떤 식으로든 이를 공부하고 체득하려고 애써왔다고 할 수 있다.

< 1회 비전아레나 오픈 세미나 >

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자료 : 비전아레나

지금은 플랫폼 경영과 혁신, 비즈니스모델이라는 주제로 계속해서 연구 및 지식 공유 활동을 해오고 있다. 비즈니스모델 포럼을 통해 매월 2회씩 오픈 세미나와 독서모임을 전개하고 있는 데 이곳에 오시는 분들 역시 매우 다양한 분야에서 일하고 있다. 모임 그 자체로 인적 융합의 장이 되고 있는 것이다.

그러면 융합이란 과연 무엇일까. 기술과 인문의 만남이라는 키워드로 치부하기에는 너무 작은 면만을 본 것이라는 느낌을 지울 수 없다. 진정한 융합은 다름이 서로 어울리는 것이다. 이는 두 가지 측면의 의미를 가진다.

우선은 문화다. 우리 국민 중에서는 다르다는 것과 틀리다는 것을 동일시하는 실수를 하는 분들이 많다. 세상에 정답이 하나라는 의식에서 출발했기 때문이다. 이는 4지 선다형 객관식 사고다. 그러나 실제로 삶과 인생은 정답 하나로 이루어져 있지 않다. 그래서 질문이 중요하고 서로 다른 의견을 담아내는 에세이가 좀 더 인생의 모습에 가깝다. 융합이 되기 위해서는 이런 다름을 인정하고 존중하는 문화. 오히려 다름이 기존의 나를 바꿀 수 있는 배움을 준다라는 긍정적 자세가 융합을 가능케한다. 그래서 비슷한 사람들끼리만 모이는 동종집단 중심의 사고는 융합의 일상화를 위해서 반드시 극복해야 한다.

두번째는 전문성이다. 서로 다른 상태에서도 긍정적인 영향을 주려면 각자가 또한 자신의 분야에서 전문성을 갖추어야 한다. 이는 다른 사람에게 지적 자극을 주기 위한 측면과, 다른 이가 가진 생각을 자신의 관점으로 재해석해서 배울 수 있는 능력을 포함한다. 전문성이란 굳고 딱딱한 아집이 아니라 다른 이와 원활히 소통하기 위한 인터페이스를 위해서도 필요하다고 볼 수 있다. 물론 한 개인이 다양한 분야의 전문성을 동시에 갖추고 있다면 훨씬 생산적인 결과를 낼 수 있을 것이다. 어쨌든 하나 이상의 전문성을 갖추는 것은 융합적 사고에 접근하기 위해서 필요하다.

이는 비즈니스에서도 동일하게 적용할 수 있다. 고객 문제 중에서 중요한 것은, 세월이 바뀌어도 변하지 않는 보편적인 니즈에 해당하는 것과, 최근에 갑자기 그 중요도가 커지고 있고 앞으로 더 많은 영향을 미칠 니즈다. 이 역시 삶의 보편적인 문제와 시대 변화에 따라 변하는 문제로 구분할 수 있다. 결국 융합은 세월이 가도 변하지 않는 것과, 시간의 흐름에 따라 급격히 변하는 것들간의 충돌이자 교류고 새로운 잉태라고 하겠다.

결국 위에서 말한 두 가지를 좀 더 일반화 시켜보면 다름을 인정하고 존중하는 인문학적 보편성과, 한 가지 분야에서만큼은 의미있는 다름을 제기하는 산업사회의 전문성이 같이 필요한 것이다. 그래서 이제는 단지 기술과 인문을 이야기하는 지엽적인 융합이 아니라 보편성과 전문성을 이야기 하는 사람을 중심으로 바라본 융합이 논의되길 바란다.

(끝)

 

이 글은 기술인문융합창작소에 게재된 글입니다.

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한 기업을 이끄는 최고 경영자 CEO의 어깨는 항상 무겁습니다. 가족, 직원부터 책임져야 할 사람들이 많은 반면 시장에서의 경쟁은 줄어들 기미를 보이지 않고 새로 내놓은 고객이 환호할 것이라 생각했던 제품의 반응도 전혀 없는 답답한 상황 한 가운데에서 어려운 경영 의사결정들이 책상위에 산적해 있죠. 겉으로 보기에는 가장 많은 권한을 가진 것 같지만 실제로는 투자자, 고객, 직원의 눈치를 봐야 하고 어려운 최종 의사결정을 남에게 미룰 수도 없고, 마지막으로 월급을 가져가는 존재인 것이 CEO입니다.

 

이러한 CEO들은 단순한 관리자로서 역할 이상을 벗어나야 회사를 성장시킬 수 있습니다. 그래서 그 많은 리더십 교육과 비즈니스 네트웍을 넓히기 위한 조찬 포럼, 최고 경영자과정, 주말 골프 모임들이 지금 이시간에도 열리고 있는 것일텐데요. 인맥, 비즈니스 네트웍과 연결되는 것은 매우 중요합니다. 이를 전제한 상태에서 과연 그것으로 충분할 지 생각해 보려 합니다. 기업이 가치를 파는 것이고 결국 이 가치를 이용하는 고객에게 충분한 가치가 있느냐가 장기적인 성공을 좌우합니다.

단순한 성공을 논하기 이전에 기업의 목적을 바로 세우는 길이기도 합니다. 잠재적인 구매자와 연결되기 위한 비즈니스 네트웍 활동은 단기적인 성과를 만들 수 있지만, 결국 장기적으로도 그 관계가 유지되려면 시장에서 가치가 있는 것을 찾아야 합니다. 더불어 다른 경쟁자들이 미처 보지 못한 곳을 볼 수 있어야 합니다.

 

곧 CEO, 최고 경영자는 전략가가 되어야 합니다. 그것도 시장을 중심으로 전략을 수립하는 아웃사이드인(Outside-In) 전략가가 되어야 합니다.

 

Wal-Mart Shareholders Meeting 2011
(이미지 출처 http://bit.ly/1dp84BK )

 

하버드 비즈니스스쿨에서 인기리에 전략 강의를 맡고 있는 신시아몽고메리 교수는 전략이 특정 부서의 직무로 국한되어야 할 내용이 아니고 CEO 자신이 지속적으로 전략을 세우고 실행할 수 있어야 한다고 주장합니다. 그리고 전략이란 기업의 목적에서 출발합니다. 수익창출을 위한 사업적 가치에 전략의 일순위가 있는 것이 아니고 기업의 존재 목적을 달성하기 위한 것에 전략의 핵심이 있다는 말은 매우 의미심장하다고 하겠습니다.

 

전략의 근원적 의미 – ‘전략은 당신의 기업이 앞으로 무엇이 될 것인지에 대한 선택에서 시작된다. 즉 가장 근원적인 의미에서 기업이 세상에 무엇을 안겨줄 것인지, 기업이 왜 중요해질 것인지를 선택하는 것에서부터 전략이 시작된다고 할 수 있다. ..이런 선택들은 기업이 행하는 모든 일의 방향을 정해주고 의미를 부여한다. 만약 이 같은 분명한 목적이 없을 경우 기업과 리더는 쉽지만 잘못된 일에 뛰어들게 될 뿐만 아니라 힘들지만 옳은 일을 할 수 있는 기회를 놓치게 될 것이다’  (서문중)

 

전략은 여정 – ‘실제로 전략을 만드는 과정은 그날 그날의 경영으로부터 분리되기가 쉽다. 리더가 할 일은 한차례 전략을 생각해내거나 컨설팅업체에 전략수립 작업을 맡기고 그 전략이 훌륭한 지 확인하는 것 뿐이다. …  전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다. 그것은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아니 지속적인 리더십을 필요로 한다. 한마디로 전략가를 필요로 하는 것이다.’ (p.32)  – 당신은 전략가입니까. (리더스북, 신시아 A. 몽고메리)

만약 한 기업의 CEO에게 왜 현재 사업을 하고 있느냐고 질문하면 “단지 돈을 벌기 위해 한다”라고 하는 분은 별로 없습니다. 또는 그렇게 말하는 분조차도 현재 돈을 벌어서 다음에 사회적으로 가치있는 어떤 일을 하고 싶다라는 소망을 피력합니다. 하지만 어느 순간 자신의 모습을 돌아보면 통장잔고에 더 신경쓰고 노심초사하는 경우가 대부분입니다.  돈버는 것을 목적으로 하는 영리기업과, 사회적 가치를 위해 영리적 수단의 상당 부분을 포기하기도 하는 사회적기업 사이에서 선택해야 한다는 것 자체가 넌센스입니다.

 

시장과 고객을 바라보고 필요한 가치를 창출하고 이것이 제대로 인정받으면 수익은 돌아오게 됩니다. 고객의 문제 해결에 사회적인 가치가 담겨있을 수도 있습니다. 이는 기업의 목적과 고객의 문제(Why)를 하나로 정렬하고 이로부터 출발한 기업의 사명을 찾아 구체적인 제품/서비스(What)를 구상하고, 수익모델을 구성 및 협력자 모색/공감과 판매 등 (How)을 모색하는 아웃사이드인 전략 관점을 필요로 합니다.

성공적인 기업들 – ‘성공적인 기업들은 인사이드 아웃 방식이 아니라 아웃사이드 인 방식으로 전략에 접근한다. 다시 말해 이 기업들은 자사의 내부적 상황에 중점을 두고 전략을 수립한 다음 그 전략에 맞춰 시장을 공략하는 것이 아니라 시장 상황을 고려해 전략을 수립한다.’ (p.16)  – 아웃사이드인전략 중 (와이즈베리 출판, 조지데이, 크리스무어먼 지음)

이러한 아웃사이드인 전략의 핵심은 내가 가진 것에 집착하는 것이 아니라 내가 기업을 만든 목적과 시장이 원하는 것에 집중하는 것입니다. 이것은 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 사람은 주변에 있는 사물을 이용하여 문제를 풀도록 도구적 사고가 내면화되어 있기 때문입니다. 물론 생각의 단초는 기술이나 인력, 아이디어 등 내가 가진 것에서 비롯될 수도 있겠지만 멀리 고객의 관점까지 다녀와서도 그것이 의미있는 것이 되어야 만 첫 단추를 제대로 꿴 것입니다. 이미 잘못 단추를 꿰어 놓은 상태라 하더라도 너무 늦지만 않다면 항상 사업이란 재조정의 타이밍을 통해 전환할 수 있습니다.

 

현재 지금 하고 있는 일이 그냥 내가 해보기 쉬워서  하는 것인지, 고객의 중요한 문제를 인식하고 이를 해결하기 위해 하고 있는 것인지 잠시 생각해 보시기 바랍니다.

 

조지데이는 저술한 아웃사이드인 전략 중 시장통찰력과 테스코의 변신과 관련된 아래 내용은 경쟁업체를 넘어서는 참신한 전략에 고객으로부터 시작한 전략 수립이 필요함을 역설하고 있습니다. 실제로 테스코는 해당 접근 방식을 통해 성공적인 기업의 변화를 이끌어 냈습니다.

시장 통찰력 – ‘가장 가치있는 시장통찰력은 (1) 관리자들이 보고 싶어 하는 것, 혹은 볼 수 있을 것이라고 기대하는 것 뿐만 아니라 시장의 현실을 정확하게 반영해야 한다. (2) 새로운 전략을 개발하거나 기존 전략을 개선할 수 있도록 조직 전체를 집결시키고 격려할 잠재력을 갖고 있어야 하며 실제로 행동을 취하는 데 도움이 돼야 한다. (3) 경쟁업체가 미처 깨닫지 못했거나 이해하지 못한 것이어야 한다. (4) 참신한 방식으로 전략에 영향을 미쳐야 한다.’ (p.30)

 

테스코의 변신 – ‘리히가 제시한 방안에는 다음과 같은 세 가지 메시지가 담겨 있었다. 첫번째 메시지는 테스코가 시장에서 승리하기 위해서는 먼저 세인즈베리를 더 이상 모방하지 말고 세인즈베리와 다른 길을 찾아야 한다는 것이었다. 다시 말해 테스코가 세인즈베리의 가치제안을 더 이상 뒤쫓지 말고 자사만의 새로운 가치제안을 찾아야 한다는 뜻이었다. 두번째 메시지는 조직 전반에서 그리고 모든 차원에서 고객의 이야기에 귀를 기울여야 한다는 것이었다. 세번째 메시지는 테스코가 무엇을 할 수 있는 지가 아니라 테스코의 고객이 무엇을 가치있게 여기는 지를 기준으로 소매전략을 수립하고 해당 상품을 구비하라는 것이었다.’ (p.47)

– 아웃사이드인전략 중 (와이즈베리 출판, 조지데이, 크리스무어먼 지음)

이제 CEO는 아웃사이드인 전략가가 되어야 합니다. 전략이란 기업의 목적과 고객을 하나로 맞추는 데에서 출발합니다. 지갑을 열어주는 도구적인 대상으로서의 고객이 아닌 문제 해결을 원하는 온정적 도움의 대상으로서의 고객을 발견하고 이에 기업의 큰 전략과 비즈니스모델 등을 맞추어 나가는 것이 아웃사이드인 전략가로서 CEO가 성장해야 하는 이유가 됩니다.

 

 

마지막으로 신시아 몽고메리 교수가 이야기하는 전략의 핵심에 대한 내용을 인용하며 글을 마무리 하고자 합니다.

전략의 핵심 – ‘기업 대표들은 흔히 전략의 핵심이 경쟁 기업들을 물리치는 것이라 생각하지만 전략의 핵심은 그런 것이 아니다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 그리고 특별한 무언가 또는 이해관계자들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다. 물론 경쟁기업들을 물리치는 것도 중요하지만. 그것은 그 요구를 찾고 충족시킨 결과이지 목표는 아니다. 목적의 힘과 그것이 기업에서 야기하는 차이를 생각해 보라.’ (p94-95)

– 당신은 전략가입니까. (리더스북, 신시아 A. 몽고메리)

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다. [원문 보기]

벌써 올해도 두 달이 채 안남았다. 이미 기업들은 올해를 마감하고 내년도 계획 수립에 들어갔다. 개인들 역시 2014년 다이어리를 챙기고 한 줄 한 줄 새해에 해야할 일들을 적어 나가는 분들도 분명 있을 것이다. 그렇다면 한번 생각해 보자. 과연 변화의 궁극적인 목적은 무엇일까. 어떤 이는 좀 더 나은 사람이 되기를 원하고, 어떤 이는 열망하는 경험을 꿈꾸고, 어떤 경우는 근사한 차나 집, 가족의 탄생을 원하기도 한다. 결국 이것은 에리히프롬의 ‘소유냐 존재냐’는 담론까지 끌어오지 않더라도 기본적으로 사람들은 성장을 원한다는 것으로 이해할 수 있다.

살아 생전에 꼭 이루고 싶은 것들을 적은 인생의 버킷리스트도 자기다움, 자기실현의 완성을 목적으로 보았을 때 결과적으로 최고의 성장은 자기다움을 찾는 것에 있다고 하면 필자의 억지일까. 만약 자신 또는 다른 누군가의 버킷리스트를 들여다 볼 기회가 있다면 그 각각의 이루고 싶은 일들간에 서로 특별한 연관성이 없다는 점에 놀랄 것이다. 킬리만자로 K2를 오르는 꿈과 자신이 직접 쓴 책을 내고 싶은 것처럼 말이다. 유일한 공통점이라면 현재 위치에서 도전이 될 수 있는 일이고, 동시에 순수한 열정으로서만 성취가 가능하다는 점 정도다.

이렇게 도전과 열정이라는 특징을 빼면 거의 공통점을 찾기 어려운 버킷리스트. 이것이 어찌보면 오늘 이야기할 주제에 대한 힌트를 제공해준다.

Jumping into the new dimension

(이미지 플리커, 원작자 Fadzly Mubin)

필자는 비즈니스 세상의 변화에 대해 짧지 않은 시간과 깊이로 연구해오고 있다. 비즈니스의 경계가 사라지고 있는 점은 그 중 대표적인 변화다. 우선 소비자와 기업의 경계가 명확치 않아졌다. 아마 무슨 이야기인가 할 것이다. 이미 오픈 협업 모델과 커뮤니티 기반 기업 모델에 의해 기업이 소비자와 공조하며 연구개발, 펀딩, 마케팅을 같이 하는 방식으로 많은 일들이 전개되고 있다.

10년전 기준으로는 신발을 파는 업체에 불과할 자포스와 탐스라는 업체는 이제 수십만 팬층을 거느린 가치 기반 회사가 되었다. 아마존이 자포스라는 업체를 1조2천억원 가량에 인수한 배경에는 자포스의 ‘행복한 문화’가 포함되어있다는 것은 익히 알려진 사실이다. 이제 기업이 어떤 가치를 추구하고 어떤 문화를 가지고 어떻게 직원, 소비자와 소통하는 지가 그 기업의 본질적 가치 평가에 중요한 영향을 미치고 있는 것이다. 그럼에도 아직 국내의 많은 사람들은 자산, 역량 중심의 올드한 기준으로만 기업에 대한 가치평가를 하려고 든다. 재무적 성과는 결과일뿐이고 그 이면에 깔린 문화적, 기업가치적, 소통적 측면의 가치가 갈수록 중요해지고 있음을 간과하고 있는 것이다.

또한 기존에는 작다고 무시하고, 주류에서 벗어나 있다고 천대받던 것들의 세상이 오고 있다. 작기 때문에 더 빠르고 유연하게 움직일 수 있고, 주류에 편승하지 않기 때문에 새로운 흐름을 만들어 낼 수 있다. 소셜 네트웍의 발달과 이처럼 작지만 가치있는 것들을 모아주고 교류할 수 있도록 도와주는 공간 창조자, 또는 연결자들이 일대일 또는 집단 협업 차원의 가치 교환을 가능하게 해주고 있다. 거래 비용과 속도, 자본이라는 측면에서 우위를 가지고 있던 기존의 조직모델의 경쟁력은아직도 단일 경계내에서 승부를 볼 때에는 잇점이 될 수 있다.

하지만 다양한 이종 분야와 환경, 사람들을 엮어서 만들어지는 경계가 사라지는 빅블러(Big Blur) 혁명의 시대에는 새로운 가치시스템들이 출현하고 있다. 전혀 기존 기득권적 존재인 레거시들의 도움을 받지 않아도 오로지 공간창조와 연결이라는 두 가지 강점만으로 새로운 신 주류를 형성하고 있는 것이다. 예를 들어 해외의 킥스타터와 같은 소셜펀딩 서비스는 벤처캐피털의 존재 필요성을 되묻게 하고, 개인간 공간을 빌려주는 에어비앤비는 생긴 지 4년여만에 세계 최고의 숙박업소인 힐튼그룹 전체의 일일 숙박일수를 넘어섰다. 이렇게 작은 기업들이 대단한 일을 해낼 수 있었던 것은 순수한 열정으로 전혀 다른 게임의 법칙을 만들고,  실천하고 도전했기 때문이다.

이런 변화의 시대에 개인들은 어떻게 준비해 나가야 할까. 버킷리스트를 떠올려보면 답을 찾을 수 있다. 순수한 도전과 열정만 남기고 나머지는 머리속에서 지워라. 대부분의 기업은 100년 이상을 존속하기 어렵다. 자신이 서있는 업종과 직무도 마찬가지다. 큰 틀에서는 공장 근로자의 일을 로봇이 대체해가고 있고, 사무직 근로자의 일을 컴퓨터가, 이제는 지식 근로자의 일을 빅데이터와 지능형 서비스들이 대체해 갈 것이다.

이제는 하나 이상의 영역을 아우르는 중간영역을 발견하고 여기서 무엇인가를 창조해 가는 사람들의 시대가 되고 있다. 평면적 전문가가 아닌 이종 연결형 전문가가 더욱 더 필요해지는 시대다. 또한 단지 계획만을 세우는 참모형 전문가보다는 새로운 영역을 창조하고 사람들에게 실현해 보일 수 있는 실천적 창조자들이 필요하다. 결국 이러한 모든 것을 가능하게 하기 위해서는 자신의 분야를 벗어나서 사고할 줄 알고, 관계없는 영역에 대해서도 호기심을 가지고 살필 수 있어야 한다. 그리고 남들이 만든 것을 수용하고 익히는 것뿐만 아니라 자신 또한 어설플지라도 새로운 것을 만들어 사람들, 커뮤니티에 보일 수 있는 사회적 기여 의식도 중요하다. 새롭고 재미있는 것을 만들어가는 사람들 가운데 끼고 그 사람들의 일부가 되어야 한다. 이렇게 사무실과 자신의 일이라는 좁은 도메인을 벗어나 넓은 세상과 지속적으로 만나는 것이 경계가 사라져가는 요즘 세상에서 개인에게도, 기업에게도 올바른 선택이 될 것이다.

과거는 이미 지나갔고 미래는 아직 도착하지 않았으니 우리의 손안에 있는 것은 현재뿐이다. 그래서 현재를 영어로 Present, 즉 선물이라고 하지 않았던가. 올해가 가기전에 준비할 것은 내년을 밝게 만들어 줄 새로운 도전거리와 뜨거운 실천적 열정일 것이다.

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이 글은 현대엠코 기업 사보에 실린 컬럼입니다.

이제 올해도 한달여밖에 남지 않았다. 기업 뿐 아니라 개인들도 다가오는 한 해 계획 수립에 들어가는 타이밍이다. 올해 이룬 것을 되돌아보고 내년에 성취할 것들을 고민하는 현 시점에 혁신에 대한 의미를 다시금 이야기 해보고자 한다. 세상에는 네 가지 유형의 사람이 있다고 한다.

바로 공상가 (Dreamer), 제작가 (Maker), 영업가 (Sales Person), 관리자 (Manager)다.

Innovation

(이미지 플리커, 원작자 Dan Mason)

 

보통 우리가 혁신을 이야기할 때에는 혁신적인 아이디어, 창의성, 창조력 등과 결부지어 많이 이야기한다. 이는 공상가(Dreamer)와 가까운 개념이다. 머리속에 있는 창의적 아이디어들이 막 빛나기 시작하는 것이다. 또는 혁신적인 기술에 대해서도 이야기한다. 이는 나노기술, 바이오 등의 기술을 통해 기존에는 기술적인 모순 상황때문에 불가능했던 많은 일들을 가능케 해준다. 예상하셨듯이 제작가 (Maker)와 관련되어 있다. 그밖에도 혁신적인 마케팅이나 관리기법에 대해서도 이야기 한다. 각각 영업가(Sales Person), 관리자 (Manager)와 관련되어 있다.

그렇다면 혁신이라는 것은 도대체 어디에 존재하는 것인가. 모든 것이 혁신이라면 아무것도 혁신이 아니라는 말과 같지 않은가. 혹자는 ‘혁신은 누구나 똑같이 보고 지나치는 것을 다른 방식으로 볼 수 있는 것이다’라고 이야기 한다. 필자도 이에 동의한다. 혁신의 출발은 남과 다른 관점을 가지는 것이다. 애플의 모토가 다르게 생각하라 (Think Different)인 것이 그냥 하늘에서 떨어진 것이 아닌 이유다. 애플이 혁신적인 기업이 된 이유에는 늘 직원들에게 다른 관점의 사고를 요구하는 문화가 한 몫 하고 있음에 분명하다.

그렇다면 다른 관점만을 가지는 것만으로 혁신을 위해 충분한 것일까. 혁신적이라 불리던 많은 아이디어들의 실패한 사례를 찾으라고 하면 의외로 그리 어려운 일이 아니다. 그 이유는 대부분 실행에서 문제가 있었기 때문이다. 결국 혁신을 완성하는 것은 실행이다. 그래서 ‘실행없는 혁신이란 존재하지 않는다.’는 미국 실리콘밸리의 경구도 있지 않은가. 그래서 필자가 운영하는 회사의 모토는 다르게 창조하라 (Create Different)이다. 사물을 다른 방식으로 보고 여기에서 기회를 찾으며, 최종적으로 실행을 통해 구상을 완성해가는 것이 곧 혁신인 것이다. 세상의 변화가 빠르고 시장이 성숙해지면서

이제는 몸 따로 마음 따로, 컨셉 따로 실천 따로여서는 더 이상 시장에서 성공하기 어렵다. 성공을 가능케 하는 핵심적인 요소들을 하나로 엮는 연습과 실천 습관의 확보. 이것이 내년 한 해에 올해와 다른 성공을 만들기 위한 자그마한 혁신의 출발점이 될 것이다.

이 글은 HRD교육센터에 실린 컬럼으로 원문은 이곳에서 보실 수 있습니다.

국내 대표 경영지인 동아 비즈니스 리뷰 (DBR) 131호에 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)이 소개되었습니다.

아래에서 해당 전문을 확인하실 수 있습니다.

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경영전략 | 비즈니스 모델, 고객 중심으로 통합적•입체적 접근을

더불어 DBR 편집진들께도 감사말씀 드립니다.

사진 (5)

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코스닥 저널에 실린 컬럼, Special Theme 빅블러 혁명

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작년에 스마트정부 포럼에서 제가 발표한 내용이 요약되어 들어갔습니다. NIA에서 발행한 정부3.0 백서에 실린 플랫폼 정부 방향성.

*본 글은 CAMTIC 사보에 ‘플랫폼 경영과 기업가 정신’이란 주제로 실은 컬럼입니다. 해당 사보 다운로드를 원하시면  이곳을 클릭하세요.

가끔 인터넷을 보다보면, 플랫폼에 대해 잘못된 시각을 가지고 있는 글들을 보게 된다. 그 중에 기억이 나는 것이 하나 있는 데 바로 ‘대동강 물을 떠다 파는 봉이 김선달’이 플랫폼 비즈니스를 했다고 보는 것이다. 과거에 미국 서부에 금맥 찾기 광풍인 골드 러시 (Gold Rush)가 일어났을 때에도, 정작 큰 돈을 번 사람은 광부들이 아니라 그들에게 물을 판 사람이었다는 말도 있다. 적어도 이들이 훌륭한 사업가라는 점은 인정해야겠다. 하지만 플랫폼 비즈니스를 했다고 보이지는 않는다. 물건을 떼다가 많이 파는 사업에 다름 아니기 때문이다.  자원 (Resource) 중심의 사고는 과거의 패러다임이다. 관계 (Relation) 중심의 사고로 바뀌어야 플랫폼 비즈니스라 할 수 있다.

한 기업의 성장이 새로운 시장을 창출하고, 참여자 모두에게 신바람나는 파티가 될 수 있기 위해서는 이제 ‘대동강물’을 팔려는 장사꾼으로서의 이기심을 버려야 한다.  대동강 물은 사람들이 목마르면, 와서 언제든 먹을 수 있도록 내버려 두도록 하자. 세상이 물을 필요로 한다면, 차라리 우물을 팔 수 있는 기계를 만들어 팔자.  그러면 세상은 좀 더 풍요로워질 것이다.

플랫폼을 어떻게 정의하나?

Day 45: Tiny teacups

이미지출처 플리커, 원작자: kirst19

플랫폼은 알면 알수록 매우 동양적인 사상과 어울리는 개념이다. 허를 통해 실을 얻는 전략적 도구라고도 할 수 있다. 우선 플랫폼은 ‘미리 완결하지 않음으로 경쟁력을 가지는 虛의系(Unoccupied System)’ 다. 그릇과 같다고 할 수 있다. 그릇은 비어있는 공간이 있어야 그 용도가 생긴다.  또한 플랫폼은 ‘내부와 외부, 외부와 외부간 연결의系(Link System)’다. 물위에 세워놓은 다리와 같다. 누군가와 소통을 통해 앞서 비워있는 공간을 채워야 한다. 이렇게 미완의 상태를 열어놓고, 소통하며, 채워감으로서 지속적 성장 모델을 꿈꾸는 것이 플랫폼이라고 할 수 있다. 한때 스티브잡스가 동양의 참선에 빠졌다는 내용의 책도 있다. 충분히 있을 법한 이야기로 들린다.

플랫폼을 어떻게 경영에 도입하는가?

전통 산업이라 하더라도 얼마든지 기존의 사업 자체를 플랫폼 비즈니스로 변화시킬 수 있다.  제품과 서비스가 결합되고, 기존 사업에 虛의系와 연결의 系를 적용함으로서 가능하다. 특히 오픈 플랫폼 관점에서 외부의 힘을 활용해, 기업 경쟁력을 높이는 것은 주목할만한 부분이다. 플랫폼 경영은 또한 관계 기반 경영이다. 다 채워지지 않은 상태로 시작해서, 고객입장에서 완성도 있는 가치를 제공해야 하기 때문이다. 고객과 虛를 채워주는 보완자 (Complementor)와의 관계가 성공 여부를 좌우한다. 기존의 제품 전략은 다분히 거래 지향의 전략이었다.  고객이 좋아할 만한 물건을 만들어서, 시장에 판다는 측면에서 거래가 될만한 물건이 무엇인지, 시장이 있는 지 미리 설정하고 들어간다. 플랫폼은 고객 니즈가 있을만한 상품이 보완자들의 도움으로 만들어진다. 사업전략, 특히 마이클포터가 집대성한 경쟁우위전략은 기본적으로 전쟁이론에서 나온 것이다. 전투가 이루어질 곳과 싸울 상대를 정하고, 어떻게 유리한 고지를 먼저 선점할 지, 필요한 자원 (병참 자원과 군마)과 역량 (전투력, 사기 등)은 어떻게 확보하고 활용할 지 정한다. 비즈니스 전략은 그러한 과정에서 이루어지는 전투에서 이기기 위해 만들어진다.  플랫폼을 사업 부문 단위의 일로 치부해 버리면 진정한 사업간의 연결을 통한 플랫폼 전략이 나오기 어렵다. 애플이 하드웨어에서 대부분 수익을 내지만, 아이튠즈 부문이 없었다면 이런 성과도 없었을 것이다. 하지만 각 부문별로 최대의 수익을 내는 것을 성과 관리를 한다면, 음악 가격, 앱가격의 높아지면서 하드웨어가 팔리지 않는 상황이 나올 수도 있다. 그래서 사업부문별로 전략적인 정렬 (Alignment)이 필요하고, 기업의 대외 협력 문화와 성과 보상에 대한 기준도 남달라야 한다.

플랫폼 경영을 활용한 제조 관련 혁신 기업들이 생겨난다

Image courtesy of Quirky

플랫폼기업들은 어떻게 우리의 일상을 변화시키고 있나. 제조업만 놓고 잠깐 살펴보도록 하자. 예전만 하더라도 아이디어가 있지만, 생산능력이나 자금이 없는 사람들은 아이디어의 실현이 거의 불가능했다. 시제품 개발-대량생산-시장반응 거침의 이른바 죽음의 계곡은 그래서 아무나 건널 수 없다는 통념이 있었다. 하지만 좋은 아이디어만 있으면 시제품을 대신해 만들어 주는 쿼키(Quirky), 또는 최첨단 공장시설을 월단위로 싸게 빌려쓰는 테크샵 (TechShop)은 제조의 문턱을 일반인들에게 낮추고 있다. 그리고 시제품을 킥스타터 (KickStarter)같은 크라우드 펀딩 싸이트에 올리면, 제품 생산을 후원하는 많은 자금을 모을 수도 있다. 최근에 스마트한 손목시계를 만드는 페블 (Pebble) 프로젝트 하나에만 120억원이상의 기금이 모집됐다. 생산은 알리바바를 통해 중국 현지 공장에 맡기고, 판매는 인터넷 쇼핑몰을 통해서 한다. 앞서 잠깐 소개한 기업들은 모두 플랫폼 기업들이다. 제품기획-디자인-시제품개발-자금모집-대량생산 등의 각 영역에 특화하여 전문화하고, 나머지는 커뮤니티의 힘을 빌린다는 특징이 있다. 이렇게 플랫폼 기업들이 많이 생겨날 수록, 사회 전체적으로도 효율이 증대되고, 개인발명가가 사업가 될 수 있듯이 새로운 가치가 창출된다고 하겠다.

왜 기업가 정신이 플랫폼 경영에 필요한가?

필자는 여러 기업체 및 기관, 학교에서 강연을 진행하면서, 그리고 플랫폼 기업들의 공통점에 대해 탐구해오면서 느끼게 된 것이 하나가 있다. 그것은 바로 애플, 구글, 페이스북의 현재의 성공은 바로 기업가 정신에 바탕하고 있다는 사실이다. 하필 왜 기업가 정신인가? 보통 스타트업으로 불리는 신생기업들에 주로 요구되는 기업가 정신이란, 하나의 새로운 업을 세우기 위해 열정을 불사르고 실패를 두려워하지 않는 도전 정신이다.

스티브잡스의 표현을 빌어 사람들은 애플이 지구상에서 가장 큰 스타트업이라고 이야기 한다. 스타트업들의 우상이기도 한 스티브잡스는 시간이 날 때면, 그들의 멘토 역할을 해주기도 했다. 애플, 넥스트, 픽사에서 다시 애플로 연결되는 그의 인생의 질곡이 말년의 성공을 빛나게 했다. 이런 탐험과 모험정신이 있었기에, 위기에 빠졌던 애플 호를 다시 올바른 궤도에 올려놓은 것이다.

기업가 정신이 플랫폼 경영의 핵심 성공요인이 되는 이유는 자기혁신, 그리고 다른 혁신가들과의 정서적 유대라는 두 가지 측면 때문이다. 플랫폼 기업이 되려면 외부에 있는 혁신 마인드를 가진 기업, 개인들과의 우호적 관계 설정이 중요하다. 이러한 것은 단순히 갑과 을에 의한 공급 관계나 계약문제로 접근할 성질이 아니다. 공급자 (Supplier)가 아닌 팬(Fan)이 있어야 하는 것이고, 플랫폼을 통해 서로 연결된 상태에서 함께 함께 성장하는 공진화 (Co-Evolution)하는 것이다.

정리하며

필자가 신흥 플랫폼 기업들의 이야기가 전략편이 아닌, 열정편임을 보여주는 ‘스트리트 이노베이터’라는 또 다른 책을 써낸 이유도, 이와 같은 생각을 널리 공유하고 싶은 생각에서다. 요즘 플랫폼 기업을 꿈꾸는 많은 스타트업들이 국내에서도 생겨나고 있다. 진정한 플랫폼 기업이 되려면, 플랫폼 전략도 중요하지만, 열정 충만한 기업가 정신이 같이 동반해야 함을 다시 한번 당부드리고 싶다.    (이메일: gazet30@gmail.com)