Archives For 비즈니스 모델 젠 (Zen)

비즈니스모델에 대한 새로운 관점을 정리한 접근법을 소개합니다.

‘앞으로 얼마나 멀리 걸어갈 수 있을지는 얼마나 오랫동안 자기반성을 계속하느냐에 달려 있습니다.’

– 런정페이 (화웨이 회장)

그동안 베타 수준에서 제공되던 비즈니스모델 진단 서비스가 공식 홈페이지 개편을 거쳐서 정식 오픈하게 되었습니다.

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BM 건강성 진단 서비스  http://bmhealthcheck.com

 

왜 비즈니스모델 건강성 진단이 필요한가 from Yongho Cho

두달간 120여개 기업이 본 서비스를 통해 진단을 받으셨으며 진단 알고리즘과 지표 등을 보완/업그레이드 하여 진단 분석 리포트와 심화 코칭을 제공하고 있습니다.
금년말까지 모든 기업 및 기관에게는 무료로 온라인 진단서비스와 진단 리포트가 제공됩니다.

최근 2개월간 진단에 참여했던 120여개 기업의 진단 데이터로부터 얻은 몇가지 중요한 인사이트 및 Sample Report 파일도 홈페이지에서 확인하실 수 있습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

비즈니스모델 젠 캔버스와 비즈니스모델 큐브가 새롭게 재탄생하였습니다.

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비즈니스모델 젠 캔버스의 경우 휴대가 용이하도록 접이식으로 제작되었으며 티파니 블루의 표지와 멋진 디자인으로 바뀌었습니다.  비즈니스모델 큐브의 경우도 좀 더 커지고 컬러 아이콘이 각 면에 새겨져 보다 직관적으로 바뀌었습니다. 재질은 기존과 동일하게 원목을 사용합니다.

두 제품 모두 차주부터 홈페이지를 통해서도 구매가 가능합니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

차별화, 생존과 성장을 위한 필수 요소

오늘은  ‘무엇을 차별화할 것인가’ 주제로 이야기해 보겠습니다. 차별화는 모든 기획자들이 일상의 업무속에서 피할 수 없는 두통거리입니다. 네스프레소, 스타벅스, 동서 가루 커피와 EDIYA의 차별점이 어떻게 다른 지 생각해 보신 적이 있나요? 이 글을 읽고 나시면, 우리 주위에 있는 대부분 제품/서비스의 차별화 포인트를 짚어내기 위한 정확한 CPSE 지점을 식별할 수 있습니다.

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차별화를 강화하기 위한 CPSE 관점

우선, CPSE는 무엇일까요? 그것은 ‘고객(Customer)-문제(Problem)-해법(Solution)-공감(Empathy)’의 약자입니다. 많은 차별화 포인트들은 바로 이 영역에서 피어납니다. 예를 들기 위해 커피 비즈니스의 사례를 중심으로 CPSE 관점을 이야기 보겠습니다.

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첫째, 고객 차별화

오랫동안 우리의 고객이 아니었던 비고객에 접근함으로서 차별화 할 수 있습니다. 네슬레는 인스턴트 캡슐 커피 머신인 네스프레소를 발명한 후 B2B 제품으로 판매를 시도했습니다. 네슬레가 B2B시장을 강타 할 수 있었다면, 새로운 시장에 진출하기 위한 좋은 방법이었을 것입니다.

둘째, 문제 차별화

새로운 고객 문제 (니즈와 열망)를 발견함으로서 차별화할 수 있습니다. 많은 시장으로부터의 통찰은 고객이 원하는 것을 정확히 아는 것에서 출발합니다. 예를 들어 스타 벅스는 사용자에게 카페의 공간이 어떤 의미를 가지는 지에 집중했습니다. 그래서 사무실도 집도 아닌 제 3의 공간을 원하는 사람들에 대한 참신한 해법을 제시할 수 있었습니다. 새로운 고객의 문제를 발견한 것이 차별화의 핵심이 된 사례입니다.

셋째, 해법 차별화

해법의 차별화는 가격, 기능, 품질 등에 걸쳐서 일어납니다. 여기서 더 나음(Better)과 다름(Differnet)를 신중히 구분해야 합니다. 대부분 뛰어난 해법은 조금 나은 정도가 아니라 가격, 기능과 품질 등의 측면에서 충분히 다름을 추구합니다. 예를 들어, 동서 식품은 오늘날 널리 받아 들여지고 있는 가루 분말 커피를 발명했습니다. 분말 커피는 가격을 낮추고, 시간을 절약하고 쉽게 배송하고 오래 보관할 수 있는 방법을 동시에 제공합니다. 이것이 차이를 만듭니다.

넷째, 공감 차별화

고객에게 구매해야 할 이유를 제시하고 인식을 바꾸는 것입니다. EDIYA는 국내에서 1500 개 이상의 가맹점과 높은 마진 구조를 가진 저가 카페 브랜드입니다. 이곳에는  ‘서브 스트리트’전략이라는 독특한 접근 방식을 사용하고 있습니다. 이는 의도적으로 시내의 스타벅스 근처에 EDIYA카페를 여는 것을 의미합니다. 스타 벅스는 일반적으로 점심 시간에 매우 혼잡합니다. 그래서 EDIYA는 자신의 자리를 찾을 수 없는 스타 벅스의 잠재 고객들을 자신의 고객으로 자연스럽게 끌어들입니다. 테이크아웃으로 제공되기 때문에 저가에 작은 매장으로도 가능한 일입니다.

 

요약

이제는 아마 여러분도 CPSE 관점으로 차별화를 식별할 수 있을 것으로 기대합니다. 사실 CPSE는 서로 연결되어있습니다. 고객에게는 문제(충족되지 않은 니즈)가 있습니다. 문제는 해결책을 필요로 합니다. 해결책은 공감을 통해야 팔릴 수 있습니다. 그래서 모든 요소를 동시에 고려해야합니다. 단, 차별화는 이중  특정 요소에 집중하여 초점을 맞추는 과정에서 나옵니다.

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이제 마지막 질문을 드려보겠습니다. 요즘 백다방(Paik’s Coffee)라는 곳이 빠르게 가맹점을 늘려가고 있습니다. 백종원씨가 만든 이곳은 CPSE  관점에서 고객, 문제, 해법과 공감 중 어디에 집중하고 있을까요?

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

오스터왈드가 만든 비즈니스모델 캔버스의 강점과 한계점에 대해서 심층적으로 파고든 논문을 우연히 보게 되었습니다. 평소에 생각하던 부분과 겹치는 부분도 많아서 신기하네요.

논문 제목은 ‘Critically assessing the strengths and limitations of the business model canvas’입니다. 제일 하단에 다운로드 받으실 수 있는 링크를 첨부했습니다. 이 논문에서 이야기하는 기존 비즈니스모델 캔버스의 강점과 한계점을 간략히 정리해 보았습니다.

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(이미지출처: 플리커 FryskLab)

 

강점 (Strength)

– 시각화 (Visual Representation)

– 가치 중심으로 묶은 것

– 채널, 파트너, 고객 등 서로 다른 차원을 묶은 것

– BM에 대한 커뮤니케이션을 도움

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한계점 (Limitation)

– 비영리 단체에 부적합 (Social Value의 부재)

– 미션, 기업의 목적/비전 등이 배제됨

– 경쟁과 외부환경을 고려하지 않음

– 완성후 이야기로 설명하기가 쉽지 않음

– 항목들의 수준이 서로 차이남. (예: 고객 채널, 관계관리, 활동, 자원이 나머지 요소에 비해 너무 디테일하다는 지적)

– BM 디자인 후 실행과 어떻게 연결될 지 모호함

 

사실 비즈니스모델 관련 분야에서 오랜 기간 활동하신 분들은 이미 어느 정도 알고 있고 충분히 공감하는 내용들입니다.

해당 한계점들은 비즈니스모델 젠 캔버스에서 대부분 해소되어 있는 상태입니다. 어떻게 가능한 지 간략히만 아래 소개 하겠습니다.

 

비즈니스모델 Zen 캔버스 통한 한계점 극복

비영리 단체에 활용 가능 ⇐ 문제(Problem) 영역에 사회적 해결 원하는 문제 정의, 시장 영역에 임팩트 추가 정의

미션, 기업의 목적 정의 가능  ⇐ 사명 (Mission) 영역에 기업의 목적과 미션을 정의 (나는 왜 이 일을 하는가, 우리 기업이 존재하는 이유는 무엇인가) 

경쟁과 외부환경을 고려 ⇐  비교우위(Advantage) 영역에 경쟁자 도출 및 고객 가치 기준 비교우위를 정의, 기회탐색 영역에 시장 변화 (라이프스타일, 소비환경, 거시경제) 및 기술 변화 등을 나열

완성후 이야기로 설명 용이 ⇐ Zen 캔버스를 왼쪽에서 오른쪽으로 읽어나가면 자연스럽게 BM 이야기로 설명이 가능한 구조임 (기회탐색 / 고객 / 문제 / 아이디어탐색 / 해법 / 비교우위 / 공감 / 협력자 / 수익모델 / 실행 & 테스트 / 학습 & 피봇)

항목들의 수준이 일정 ⇐ 활동, 자원은 기회탐색과 실행 & 테스트 영역안에서 다루고 관계관리, 채널등은 협력자 차원에서 다룸.

BM 디자인과 실행이 상호 연결 ⇐  가설 도출, 측정지표 설정, 실행, 학습, 피봇팅의 순환구조 자체가 Zen 캔버스에 기본 반영되어 있음.

 

비즈니스모델 젠을 통한 소셜 임팩트 비즈니스의 비즈니스모델 디자인 방법이 궁금하시다면 해당 글도 참고하시기 바랍니다.

본 연구 자체는 BM Canvas와 다른 접근법의 캔버스들 비교, 주요 커뮤니티상의 온라인 리뷰/평판 조사, 실제 사용한 기업들 인터뷰를 거쳤다고 합니다.

해당 연구 논문 다운로드[Click]

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

광화문 동아일보 사옥에서 4개월 넘게 진행된 동아 비즈니스스쿨 (DBS) 어드밴스드 과정의 비즈니스 프로젝트 코칭이 최근 그 수료식과 함께 잘 마무리 되었습니다. 각 그룹사 팀장 및 중간 관리자급 참가자들분이 3개의 팀으로 나누어 각자의 사업 아이템을 고민하며 전체 사업 기획서를 구상해 왔으며 수료식 전에 관련부서 임원분들을 대상으로 한 최종 발표를 진행하셨습니다.

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수료를 기념하기 위해 비즈니스모델 큐브가 모여 있네요. 8주 이상의 비즈니스모델 젠(Zen) 코칭을 받으신 분들께만 드리는 마그네틱 큐브입니다. 특별히 자리를 기념하기 위해 ‘DBS Advanced 1기’라는 글귀가 큐브 중앙에 찍혀있네요.

벽에 붙어 있는 DBS Advanced로부터 배운 점에 참가생분들이 포스트잇을 붙인 글 중에 ‘문제 해결은 먼 곳에 있지 않고 내 주변을 분석적인 시각으로 접근해 나가면 반드시 답을 찾을 수 있다’는 내용이 가장 큰 공감을 받았습니다.

지난 4개월간 저(조용호 대표)와 박영준 소장님이 비즈니스모델 젠 코치로 함께 했습니다.

전무님께서도 참석해 주셔서 축하를 해주고 계시네요. 지난 4개월간 비즈니스모델과 프로젝트 코칭을 비즈니스모델 젠 기반으로 진행해 왔는데 수료하신 분들 모두 축하드립니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

지난 이틀간 공공실습기업 참가생들을 대상으로 한 사업아이템 발굴, 비즈니스모델링 워크샵이 구글캠퍼스에서 열렸습니다. 가상 실습기업에 참여하는 학생들은 company setup을 통해 전세계의 수천개의 가상실습 기업들과 거래를 해보고 회사를 운영하는 경험을 해보게 됩니다.

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PEN Korea와 함께 진행한 본 워크샵에서 비즈니스모델 젠(Zen)과 퍼실리테이션을 활용하여 문제 발견, 문제 해결의 과정을 통해 전체적으로 회사를 만들어가는 과정을 체험토록 하였습니다. 과정 자체는 외국인 참가자분들이 계셔서 절반은 영어(Half-English)로 진행되었습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

LG그룹 차원에서 진행하시는 LG 시장 선도 이노베이터 과정에서 지난 5월 ‘비즈니스모델’ 특강을 진행했습니다.

비즈니스모델 젠의 캔버스진단 등 핵심 도구들이 기본 템플릿으로서 본 과정을 통해 사용되었습니다. 진심으로 감사한 일입니다.

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비즈니스모델 젠은 기본적으로 디자인씽킹과 린스타트업 사상이 그 기본 개념에 스며들어 있습니다. 이 두 가지의 공통점은 고객 중심적이라는 것입니다. 디자인씽킹은 문제 발견에 있어서의 고객 공감을 중요시하고, 린스타트업은 가설 검증을 위해 고객의 목소리보다는 나타나는 행동을 중요시 합니다. 디자인 씽킹의 포커스는 누가 뭐라해도 고객이 무엇을 느끼는지, 그 경험입니다. 린스타트업의 포커스는 최소 자원 하에서의 문제-해법, 제품-시장의 정합성을 연결한 결과로서의 기업 생존과 성장입니다.

디자인 씽킹의 장점인 경험 지향, 사용자 지향이라는 점은 또한 그 한계점으로도 작용합니다. 린스타트업의 반복 실험 통한 학습은 충분히 매력적이지만 종종 피봇의 역할에 대한 과대평가, 핵심 컨셉의 평가 절하를 낳기도 합니다. 그래서 철학적 관점에서의 디자인씽킹과 린스타트업은 보편적인 측면이 있으나, 이를 현실에 적용할 때에는 각각을 시의적절하게 써야 하는 주요 맥락이 분명 존재합니다.

블루오션 전략이 경쟁을 무관하게 한다고 이야기 할 수 있었던 이유는 고객의 관점에서 시장 경계를 재정의하기 때문입니다. 레고가 한창 길을 잃었을 때 ‘어린이들에게 놀이란 무엇인가?’란 질문을 던지며 근본적인 부분에서 다시 이노베이션을 시작하였듯이 혁신은 그 바탕에 기업이 가지고 있는 고정관념과 가설을 되집는 과정이 반드시 필요합니다. 많은 경우 그러한 과정의 길을 열어주는 것은 고객의 눈을 통해서 보는 것입니다.

어제를 넘어서는 또 다른 이노베이션을 만들어 가는 모든 기업들을 응원합니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

종합 건강검진은 매년 하면서 왜 비즈니스모델의 검진은 그처럼 하지 않을까.. 이런 의문이 들곤 합니다.

기존에 스스로 만든 제품이나 서비스의 비즈니스모델을 평가받거나 진단해 보신 적이 있으신가요? 비즈니스모델 진단은 일반적인 신규 사업성 평가 모델에 속하기도 하고 따로 존재하기도 합니다. 그 이유는 투자 의사결정과 사업 의사 결정은 기본적으로 다른 영역이기 때문입니다. 투자 의사결정의 당사자는 (사내/사외) 펀드를 가지고 있는 투자자입니다. 사업 의사 결정은 사업의 주체가 되는 CEO 또는 핵심 임원이 하게 됩니다.

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물론 최초에 사업에 진입하기 전에 사업 자체도 투자 의사 결정을 합니다. 이는 회사 입장에서의 자본 이득이 충분할 지에 대해 시간 가치를 감안한 현금 흐름 측면에서 봅니다. 주로 쓰는 방법은 순 현재가치(NPV), 내부 이익율(IRR)이 기준 이상으로 나오는 지로 판단합니다.

사업의 의사결정은 이보다 좀 더 복잡하고 장기적으로 일어납니다. 어떠한 여러 환경 요인, 이해당사자, 불확실성이 존재하는 상황에서 왜 어떤 시장에서 무엇을 어떻게 해야 하는 지에 대한 총체적인 그림이 사업 의사결정 과정에서 다루어집니다.

비즈니스모델을 평가한다는 것은 그래서 신규 사업성을 판단하는 기준도 되기도 하고, 이미 진행 중인 사업의 불완전한 부분을 찾아서 해결하고 개선해 나가는 목적으로도 이루어져야 합니다.

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그래서….

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금번에 비즈니스모델 건강성 진단을 위한 간단한 서비스를 오픈하게 되었습니다.

오랜 기간 연구와 경험으로 축적된 지식을 진단 평가 모형으로 만들었으며 비즈니스의 핵심 의미 기반 알고리즘을 적용하였습니다.

 

30여개의 문항을 따라가시면 현재 생각하시는 비즈니스모델이 어떤 수준에 있는 지를 점수로서 바로 확인하실 수 있습니다. 또한 무료로 아래와 같이 상세한 내용으로 정리된 원포인트 진단 리포트도 PDF 파일로 받아보실 수 있습니다.

기업에서 자신의 비즈니스모델의 수준을 확인하는 데 많은 활용 바라겠습니다.

사용은 스마트폰과 노트북, PC에서 기종과 상관없이 가능합니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

동아일보 사옥에 들러 ‘비즈니스혁신을 통한 신성장동력 발굴’이라는 주제로 비즈니스모델 특강을 진행했습니다. 7월 초순까지 비즈니스 프로젝트 코칭으로 틈틈이 봐드리며 동행할 예정입니다. 미디어도 다양한 신규 먹거리를 고민하는 시점에서 어떤 아이디어들이 나올 지 궁금해집니다.

특강은 두번에 걸쳐 이루어졌으며 두번째 뵈었을 때에는 광화문 동아일보 사옥에서 진행된 비즈니스패턴 게임 및 사업아이템 선정 워크샵을 진행했습니다.  8주간의 진행이 남았기에 커뮤니케이션 툴로 Slack을 쓰기로 했습니다. 실제로도 팀단위/전체단위 소통을 함께 할 수 있어서 효과적입니다. (참고로 좀 더 쉽고 직관적인 사용을 위해서는 국내 스타트업이 만든 잔디(JANDI)도 추천합니다.)

 

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현재는 Business Project 코칭의 중반 정도에 들어섰으며 비즈니스모델 젠 캔버스에 작성해 오신 사업기획의 내용들을 고객 중심으로 다시 점검하고 핵심 고객 문제에 대한 충분한 통찰을 얻을 수 있는 방향으로 모색하고 있습니다. 4주차부터는 완성된 전체 캔버스 내용을 쉽게 사업 계획서의 내용으로 옮기실 수 있도록 전용 파워포인트 템플릿과 재무 예측 (Financial Projection)용 엑셀 워크시트가 제공되어 좀 더 편히 작성을 하실 수 있겠군요.

앞으로 남은 4주 동안도 즐거운 마음으로 동행하겠습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.