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좋은 반응을 얻은 글 중심으로 모아놓았습니다. 처음 방문하신 분들께 강력히 추천드립니다.

융합은 인문학적 보편성과 산업사회 전문성의 경계에 있다


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필자는 지금까지 비즈니스 전략과 관련된 다섯 권의 책을 직접 써서 세상에 내왔다. 3년이라는 시간동안 다섯 권을 혼자서 책을 써서 내왔고, 주제 자체도 혁신을 중심으로 영역을 넘나드는 내용으로 써왔기 때문에 가끔 질문을 받는다. 도대체 어떤 백그라운드를 가졌기에 그런 책들을 쓸 수 있는 지에 대해서 말이다.

< 비전아레나 조용호 대표의 출간저서 >

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자료 : 비전아레나

실제로 자기가 자신을 돌아보기가 가장 어렵기도 하지만, 그런 질문을 계기로 한번 생각해 보았다. 내가 경험해 왔던 것들이 어떻게 현재의 창작물에 영향을 미치고 있는 것일까.

중학교 3학년때부터 선물로 받은 애플 컴퓨터를 가지고 프로그래밍을 공부했었다. 당시는 플로피디스크가 거의 아이패드 미니 만한 크기였고, 청계천에 있는 세운상가에 가서 새로 나온 게임이나 프로그램들을 복사해 오는 것이 큰 즐거움 중에 하나였다.  세운상가 키즈였던 셈이다.  나중에 대학교의 전공은 산업공학을 택했다. 당시 과에 대한 많은 이해는 없었지만 문과와 이과의 적성이 반반씩 나온 나에게 산업공학과가 적합하리라는 주변의 권고가 영향을 미쳤다. 그리고 서클활동은 클래식 기타반에서 하였다. 졸업할 때까지 임원도 맡고 지휘자 역할까지 했으니 나름 열심히 활동했다고 볼 수 있다.

< 사상가 >

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자료 : 위키백과,네이버 지식백과

대학교 당시는 나름 문학청년 행세를 한답시고 알베르까뮈, 샤르트르, 에리히 프롬, EH카아, 니체, 노자 등 사상가들의 글에 빠져있었다. 시를 쓰는 것도 좋아해서 당시 메모해 놓은 시만 모아도 시집 2권 정도는 낼 수 있었으리라.  실제로 학회지에 ‘바람의 방생’, ‘야송’이라는 제목의 두 편의 시를 게재하기도 했었다.

그 다음에는 회사생활로 IT 관련 대기업 연구소에서 첨단 소프트웨어 제작을 했었다. 당시 국내에 몇 명 안되었던 마이크로소프트 자격증도 가지고 있었고, 사내에서 자바 전문가로 통해서 공식적으로 사내 강의도 몇 번 진행했었다. 그러던 중 IT 컨설팅에 관심이 생겨서 외국계 기업의 컨설팅 부문에 지원하여 자리를 옮기게 되었다. 연구와 컨설팅은 완전히 다른 세계였다. 한마디로 연구는 책상다리하고 새로운 기술 및 지식과 씨름하는 것이라면, 컨설팅은 고객을 위해 발로 뛰고 밤도 새며 개인 생활을 버리고 헌신해야 하는 것이랄까. 3개월동안 새벽 2시 전에 집에 들어가 본적이 없을 정도로 바쁘고도 약간은 번아웃되기 직전의 생활을 하면서 이게 과연 컨설팅의 모두일까 하는 의문이 들었다. 그래서 나중에 삼일회계법인 (PricewaterhouseCoopers)의 컨설팅 부문으로 자리를 옮기면서 전략 컨설팅이라는 좀 더 내가 기대했던 영역에 가까운 곳을 체험하게 된다. 그 이후에는 통신과 미디어 산업에서 사업기획 전문가로서 경험을 쌓아갔다.

해당 과정에서 자격증으로만 IT와 국제 생산재고, 구매의 공급망 관리, 국제 관리 회계, 기술사 등을 공부하거나 취득했다. 또한 MBA과정도 국제 경영으로 들어가서 디자인경영으로 졸업을 했다. 한마디로 나의 경우 한 우물만을 판 사람은 아닌 것 같다. 단지 목말라하고 관심있던 분야가 있으면 어떤 식으로든 이를 공부하고 체득하려고 애써왔다고 할 수 있다.

< 1회 비전아레나 오픈 세미나 >

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자료 : 비전아레나

지금은 플랫폼 경영과 혁신, 비즈니스모델이라는 주제로 계속해서 연구 및 지식 공유 활동을 해오고 있다. 비즈니스모델 포럼을 통해 매월 2회씩 오픈 세미나와 독서모임을 전개하고 있는 데 이곳에 오시는 분들 역시 매우 다양한 분야에서 일하고 있다. 모임 그 자체로 인적 융합의 장이 되고 있는 것이다.

그러면 융합이란 과연 무엇일까. 기술과 인문의 만남이라는 키워드로 치부하기에는 너무 작은 면만을 본 것이라는 느낌을 지울 수 없다. 진정한 융합은 다름이 서로 어울리는 것이다. 이는 두 가지 측면의 의미를 가진다.

우선은 문화다. 우리 국민 중에서는 다르다는 것과 틀리다는 것을 동일시하는 실수를 하는 분들이 많다. 세상에 정답이 하나라는 의식에서 출발했기 때문이다. 이는 4지 선다형 객관식 사고다. 그러나 실제로 삶과 인생은 정답 하나로 이루어져 있지 않다. 그래서 질문이 중요하고 서로 다른 의견을 담아내는 에세이가 좀 더 인생의 모습에 가깝다. 융합이 되기 위해서는 이런 다름을 인정하고 존중하는 문화. 오히려 다름이 기존의 나를 바꿀 수 있는 배움을 준다라는 긍정적 자세가 융합을 가능케한다. 그래서 비슷한 사람들끼리만 모이는 동종집단 중심의 사고는 융합의 일상화를 위해서 반드시 극복해야 한다.

두번째는 전문성이다. 서로 다른 상태에서도 긍정적인 영향을 주려면 각자가 또한 자신의 분야에서 전문성을 갖추어야 한다. 이는 다른 사람에게 지적 자극을 주기 위한 측면과, 다른 이가 가진 생각을 자신의 관점으로 재해석해서 배울 수 있는 능력을 포함한다. 전문성이란 굳고 딱딱한 아집이 아니라 다른 이와 원활히 소통하기 위한 인터페이스를 위해서도 필요하다고 볼 수 있다. 물론 한 개인이 다양한 분야의 전문성을 동시에 갖추고 있다면 훨씬 생산적인 결과를 낼 수 있을 것이다. 어쨌든 하나 이상의 전문성을 갖추는 것은 융합적 사고에 접근하기 위해서 필요하다.

이는 비즈니스에서도 동일하게 적용할 수 있다. 고객 문제 중에서 중요한 것은, 세월이 바뀌어도 변하지 않는 보편적인 니즈에 해당하는 것과, 최근에 갑자기 그 중요도가 커지고 있고 앞으로 더 많은 영향을 미칠 니즈다. 이 역시 삶의 보편적인 문제와 시대 변화에 따라 변하는 문제로 구분할 수 있다. 결국 융합은 세월이 가도 변하지 않는 것과, 시간의 흐름에 따라 급격히 변하는 것들간의 충돌이자 교류고 새로운 잉태라고 하겠다.

결국 위에서 말한 두 가지를 좀 더 일반화 시켜보면 다름을 인정하고 존중하는 인문학적 보편성과, 한 가지 분야에서만큼은 의미있는 다름을 제기하는 산업사회의 전문성이 같이 필요한 것이다. 그래서 이제는 단지 기술과 인문을 이야기하는 지엽적인 융합이 아니라 보편성과 전문성을 이야기 하는 사람을 중심으로 바라본 융합이 논의되길 바란다.

(끝)

 

이 글은 기술인문융합창작소에 게재된 글입니다.

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올 해는 국내에서 만들어진 고객 중심의 접근법인 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)을 세계에 알리는 것을 주요 목표의 하나로 잡았습니다.

물론 중심은 국내에 두겠지만 해외에 이를 알려야 세계적 시각으로부터 피드백을 받아 BM Zen을 발전시켜 나가고, 교류할 수 있기 때문입니다. 너무 시점이 빨라도 실행하기 고단하고, 늦으면 기회를 놓칠 수 있는 데 개인적으로는 올해가 그 적정한 타이밍으로 보고 있습니다.

사실 이런 생각을 굳히게 된 일 중에 하나는 최근 5페이지 분량의 비즈니스모델 젠 (그 중에서도 툴킷의 하나인 비즈니스모델 맵) 관련 자료를 해외 비즈니스모델 관련 커뮤니티에 올리면서 예상치 못하게 뜨거운 관심을 받은 점도 영향을 주었습니다.  아래는 그 중 ‘비즈니스모델의 탄생’ 저자들과 관련된 커뮤니티인 Business Model Generation에 올린 글입니다.

블루오션 전략, 서비스 디자인, 린스타트업, BM캔버스를 한 장에서 같이 쓸 수 있도록 해주는 비즈니스모델 맵을 소개한 간단한 글이었는 데 2주째 계속 가장 뜨거운 글 (Active Discussion)에 올라가 있습니다.  (Active Discussion에 올라가면 매주 한번 전체 회원에게 발송되는 이메일에 해당 글이 함께 소개됩니다.)

bmg

그동안 해당 커뮤니티에 가입한 지 꽤 되었지만 잘 들여다 보지도 못하고 글을 올린 적도 한 두 번에 불과한 데 Active Discussion에 계속 글이 올라가면서 어느덧 그룹에 가장 많이 기여한 회원 (Top Contributors) 중에 한 명이 되었습니다. 2주전 글을 올릴 시점에만 해도 게이지 눈금이 20퍼센트 정도 밖에 안되었었는 데 신기하군요.

top

현재 많은 해외 비즈니스모델 커뮤니티 중에서 활성화된 곳 3곳에만 올렸는 데 나름 반응이 있어서 작년에 만들어 놓은 비즈니스모델 젠 영문 홈페이지에도 내용을 보강하는 식으로 좀 더 해외에 알리는 방법을 찾아보고 있습니다. 백문이 불여일견이겠죠. 실제로 해외에 있는 비즈니스모델 전문가들이 어떻게 이야기하는 지 아래에 정리해 보았습니다.

국내에서는 어느 정도 알려지고 있지만 아직 해외에서는 막 시작한 것과 같습니다.

지금은 아기 걸음마 (Baby Step)을 하고 있지만, 훗날에는 거인의 족적 (Giant’s Footprint)를 남기겠습니다.

비즈니스모델 젠 (Zen) 영문 홈페이지 –> http://businessmodelzen.com

*해외 비즈니스모델 커뮤니티에 올라온 추천사들

Ivan

“비즈니스모델링 작업을 위한 완전하고도 통합된 관점을 제공하는 놀라운 융합형 모델이네요!” – 이반 레거너

“Great fusion of models ! with a comprehensive and integrated view smart to do the job.” – Ivan Laguna (Executive MBA and IT specialist, focus in develop customer value, innovate and improve profits for business models)

Niclas

“여러 다른 방법론들을 어떻게 하나로 묶을 지 보여주는 인상적인 분석과 구조이다.” – 니클라스 클라선

“Impressive analysis and structure for how to combine different methods.” – Niclas Claesson (Management Consultant)

Gabriel

“훌륭해요!” – 가브리엘 카바너스

“Nice work!” – Gabriel Cabanas (Asesor del Presidente Electo del XXI Ayuntamiento de Tecate B.C.)

Javier

“컨설턴트와 매니저를 위한 툴 큐브. 사용 방식이 매우 흥미롭습니다. 모든 것은 당신의 머릿 속이 아닌 손 안에 있는 거군요.” – 자비에 곤잘레스

“Tool Cube for consultants and managers. Could be interesting tat use. Everything in your hand, not in your brain.” – Javier Gonzalez Martínez (Consultant and trainer, Marketing&Innovation Strategist)

Rafeh

“매우 흥미로운 접근법이네요. 저도 고객 비즈니스와 사업 단계에 따라 캔버스를 바꿔서 사용하고 있는데요. 왠만하면 9개의 빌딩 블록을 유지하고 싶지만 대체로 항상 12개, 또는 16개의 블록으로 확장하게 됩니다. 문제/해법 접근법은 스타트업과 신제품 출시에 잘 맞을 것 같습니다… (컨설턴트들은) 고객의 니즈에 맞추려면 항상 유연하고 적응 가능한 형태로 접근하는 게 좋습니다.” – 라페 살레

“Interesting approach. I vary my canvas depending on the client business and business cycle stage. I like to maintain the original nine building blocks, but usually end up with twelve to sixteen building blocks. The problem/solution approach fits startups or new product launch. Value curve can be another block. Online adaptation cuts across most blocks..etc   One needs to remain flexibly and adapt the canvas to client needs.” – Rafeh Saleh (Management Consulting Director at CID Consulting)

Rocky

“나는 이 모델 자체에 관심이 생기네요. 조만간 온라인 버전이 생기나요?” – 록키 로메로

“I’m also interested in this model. Would there be an electronic version in the future?” – Rocky Romero (Business Coach and Strategist)

Lucas

“매출을 부스팅(증대)시키기 원하는 신생 또는 기존의 중소기업들을 위한 흥미로운 접근법” – 루카스 자바니

“Interesting approach for new and old SME’s that are looking to boost their revenue.” – Lucas JAVANI (Proactive Investor and Expert Consultant on-demand)

David

“훌륭합니다. 실제 세계를 단순화시키는 모든 것은 좋다는 생각입니다.” – 데이빗 아담스

“Well done! Anything that makes things simpler is good.” – David Adams (Business Development Coach & Consultant | Helping Law Firms and Other Professionals Grow Revenue.)

Carlo

“약간 복잡해 보이기도 하지만 대단한 일을 해냈군요. 나는 항상 어떻게 하면 다른 방법론들이 같이 어울릴 수 있을 지 고민해 왔었는 데, 비즈니스모델 젠 캔버스는 대단한 통합과 비주얼을 보여주고 있네요. 다음 단계로 툴을 온라인으로 만들어 보는 건 어떨까요?” – 카를로 발레스트리니

“Cho, certainly is complex but it is an excellent job! I also was looking for a way to work together these methods and your Business Model Zen Canvas is a great synthesis also visual. As a next step you can make a tool (online?)  Cheer” – Carlo Balestrini

*BM Zen을 추천한 사람들

Alexandre L.

Franck B.

Ivan Laguna

Niclas

Helder S.

Gabriel

Mark L.

Frederique M.

Gustavo Machado

Javier

Rafeh Saleh

Rocky

Lucas JAVANI

Philip Galligan C.G.M.A.

David

Carlo Balestrini

Sebastien Gaudin

Per Sundstedt

Terry Yelmence

Andrea Carpineti

Jordi Hinojosa

Bill Pflum

Fabio Buiza

Dennis A.

Danilo Flores Díaz

Bernard Tan

Helio Bernardon Junior

Carsten Helmuth

Livio Marcheschi

Tristan Bailey

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이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

코닥이 파산하게 된 이유는 디지털 환경의 변화에 적응하지 못해서입니다. 디지털 카메라 기술을 초기에 가지고 있었지만 필름, 인화지 시장에서 큰 수익을 거두던 코닥 입장에서는 나머지 핵심역량을 버리고 새로운 길을 택하는 데 주저함이 없을 수 없습니다.

 

물론 어려운 선택일지라도 해야만 했음에도 너무 길어져서 결국 시장에서의 기회를 놓치게 됩니다.

 

핵심역량은 현재의 내가 가진 것입니다. 그러나 시장이 변화하면 그러한 역량이 큰 의미를 가지기 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 대부분의 기업들은 기존의 역량을 레버리지 하는 데에 거의 모든 전략적 자원을 집중하고 있습니다.

 

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포브스에 실린 한 기사에서 이에 대한 처방으로 두 가지를 제시하고 있습니다. 참고할만 합니다.

1.아웃사이드인 사고 (Outside in thinking)
– 기존의 가정, 편향을 배제한 상태에서 글로벌 트렌드와 다른 곳에서 일어나는 일을 리더의 눈을 통해서 들여다 보는 것

 

2.미래 회고 (Future-Back)

– 20년 후에 어떠한 시장 경쟁 구도가 펼쳐질 지를 상상하고 시간의 지평을 확장하는 것. 더 길게 들여다 볼수록 지속하고 중요한 영향을 미칠 트렌드를 알 수 있음

 

자신의 핵심역량이라는 렌즈를 잠시 벗어 놓고 시장에서 일어나는 일을 고정 관념없이 바라볼 수 있는 시장 관찰과 전망, 여러분은 종종 하고 계신가요?
기사 참고: http://www.forbes.com/sites/ramcharan/2013/03/19/is-your-core-competence-still-relevant/

(이미지 출처: http://bit.ly/1aLtOc2)

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

블루오션 전략, 서비스 디자인, 린스타트업, BM 캔버스 등은 독립적으로 쓰이면서도 상호 보완적인 측면이 강합니다. 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)이 포괄적이면서 통합적인 방법론이라고 이야기 되는 이유가 이러한 타 접근법과 마치 한 몸인 것 처럼 융합되어 사용될 수 있기 때문입니다. 상세한 코멘트가 추가된 문서 이전에 단 2장으로 비즈니스모델 맵의 전반적인 관점을 확인할 수 있는 자료를 공개합니다.

BMZ Map_A3.001

BMZ Map_A3.002

위에 언급한 접근법들이 비즈니스 모델 젠과 어울릴 수 있는 한 가지 공통점이 있습니다. 바로 고객 지향이라는 점입니다. (물론 BM캔버스의 경우는 가치 제안 캔버스 정도가 해당되겠습니다.)

블루오션 전략: 고객의 눈을 통해 경쟁을 무관하게 하는 지점을 찾아낸다.

서비스 디자인: 사용자의 관점에서 열망과 느낌을 이해한다.

린스타트업: 시장가설을 고객과의 인터액션을 통해서 확인하고 보완한다.

BM캔버스 (가치제안 캔버스): 고객의 의도 (Jobs-To-Be-Done) 기준  pain과 gain에서 출발한다.

==> 비즈니스모델 젠: 철저하게 고객 관점에서 제대로 된 컨셉을 훌륭하게 계획, 실행하는 것이 중요하다.

(컨셉-계획-실행의 밸런스, 고객중심-전략사고-순환학습의 밸런스)

(대문 이미지 출처: 플리커 http://bit.ly/1kIoB5W)

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.  [원문 보기]

Wild Hogs -- The 365 Toy Project

이미지 출처: 플리커, 소유자 puuikibeach

레고는 더 이상 단순한 장남감 회사가 아니다. 소비자 커뮤니티를 통해 다양한 협업활동을 전개하고 있고 이를 통해 후발주자들이 따라오기 힘든 상당한 거리를 벌여놓고 있다.

조립식 어린이 완구로 유명한 레고는 1988년경에 특허로 가지고 있던 많은 특허들의 보호기간이 만료되면서 유사한 블록제품을 만드는 경쟁자들에게 노출되었다. 그 당시부터 본격적으로 제품의 차별화 및 소비자 커뮤니티와의 연계를 모색하게 된다. 제품 차별화의 결과물로 나온 것이 레고 마인트 스톰 (Lego MindStorm)이다. 블록 조립으로 만들어진 장난감은 움직이지 않는다는 통념을 깨고, 움직이는 장난감을 만든 것이다. 마인드스톰은 고객층 역시 어린이 뿐 아니라 좀 더 나이 많은 성인층(키덜트족)까지로 넓힐 수 있었다.

그리고 레고는 레고 팩토리 (Lego Factory)를 통해 공식적으로 소비자들이 자신만의 레고블럭을 디자인하고 커스터마이징 할 수 있는 방법을 제공하게 된다. 디자인위드미 (DesignWithMe)라는 이름으로 내가 디자인한 블럭 디자인을 레고에서 제작하고 멋지게 포장해서 보내주는 것이다. 이 서비스는 2012년 1월경에 공식적으로 종료되었다. 이유는 생각보다 멋있는 제품들이 적은 반면 운영 비용은 많이 들어갔기 때문이다. 대신에 컴퓨터로 자신만의 레고블럭 장난감을 만드는 기능은 여전히 제공하고 대신 원한다면 블럭 단위로 구매할 수 있도록 했다.

레고는 대신 일본회사인 큐슈와 제휴하여 다른 방식으로 소비자 협업을 진행하고 있다. 소비자들이 직접 올린 자신만의 레고 장난감 디자인을 커뮤니티 회원들이 품평하고 반응이 좋은 것에 한해 선택적으로 실제 제품개발에 들어가는 것이다. 원래의 디자인 아이디어를 제공한 사람에게는 수익의 일정비율을 나누어 준다. (큐슈가 레고나 무지(Muji)와 진행하는 일에 대해서는 최근 출간한 에 자세히 나와있다)

LEGO Mindstorms NXT - The 365 Toy Project

이미지 출처: 플리커, 원작자 puuikibeach

레고의 결정은 매스커스터마이징이 단순히 일대일로 개인들의 선호를 반영하는 것보다는, 커뮤니티 내에서 나온 많은 아이디어들을 소비자 품평과 개선활동을 통해 추려내고 최종적으로 디자인팀이 만들어내는 것이 보다 지속적이고 효과적임을 보여준다.

레고는 마인드스톰을 움직이는 장난감에서 이젠 로봇으로 발전시킨 마인드스톰 넥스트 (Mindstorm NXT)를 최근 출시했다. 빛이나 터치, 초음파 센서등이 장착되어 있어 주변환경을 인식하면서 반응하는 로봇의 역할을 한다. 사용자가 직접 간단한 프로그램을 통해서 로봇의 행동과 반응을 변화시킬 수 있다.

마인드스톰 넥스트 소개 동영상 보기 

이제 레고는 창의적인 소비자 커뮤니티와 사람들이 직접 행동을 변화시킬 수 있는 로봇 장난감의 출시를 통해서 상당히 신선한 시도들이 가능하게 되었다. 개인들이 상상하여 커뮤니티에 올린 로봇이 레고를 통해 제품화될 수 있다.

그래서 우리는 앞으로 소비자가 상상한 로봇을 만들어주는 회사로서의 레고 (Lego)를 보게 될 것으로 기대한다.

*참고:

What is NXT?

The era of co-creation

Lego Digital Designer

Lego MindStorm NXT (Wikipedia)

Lego Pick-A-Brick

Lego CuuSoo

Big Tigger and the Nike Fuel Band

이미지 출처: 플리커, 소유자 IsoSports

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112/365 - Walking On Rocks

이미지 출처: 플리커, 원작자 puuikibeach

나이키는 마케팅과 디자인에 집중하고, 생산은 철저하게 아웃소싱하는 기업으로 알려져있다. 특히 마이클조던을 광고 등에 활용하면서 나이키만의 색깔을 가진 스포츠 스타 마케팅도 유명하다. 대부분의 스포츠가 TV를 통해서 방영되고 소비되기 때문에 TV광고는 나이키 마케팅의 핵심적인 부분을 차지해왔다.

하지만 나이키가 TV에 쏟아붇던 마케팅비용이 최근 40퍼센트 가까이 줄고 다른 비전통적인 마케팅 방식에 사용하는 비용은 전체 3조 가까운 예산 중 삼분지 일에 이른다고 한다. 놀라운 점 중 하나는 전세계적으로 2억명 가까운 스포츠팬들이 시청하고 천문학적인 광고비용이 지출되는 슈퍼볼 이상의 노출을 나이키는 Nike Plus 사이트 같은 서비스 접점이나 소셜네트웍 커뮤니티를 통해서 매일같이 달성하고 있다는 것이다.

나이키는 2006년 나이키 플러스를 통해 달리기를 통해 운동을 즐기는 사람들의 온라인 커뮤니티를 만들었다. 그 시작은 이미 알려졌다시피 애플과의 공동 프로젝트에서 비롯되었다. 아이팟과 연결된 신발에 장착하는 나이키 운동센서에서 시작했다. 이어서 운동량 측정이 가능한 전자 시계를 만들었고, 최근에는 퓨얼밴드 (Fuel Band)라는 혁신 제품까지 내놓았다.

작년에 출간된 책 벨로시티(Velocity)에서 대화를 이끌어가는 나이키 디지털 스포츠팀의 스테판 올랜더 (Stefan Olander)는 이러한 나이키의 변화의 이유를 설명해준다.

“지속가능한 고객관계 형성을 위해서라면 확장성을 갖춘 고객 플랫폼을 구축한 다음 디지털과 오프라인 접점을 넘나들며 고객의 필요를 충족시키는 방법이 최선입니다.” – 벨로시티 p.236

나이키에게 서비스는 고객 관계를 개척하고 유지하기 위한 강력한 마케팅 툴이 되고 있다. 나이키의 마케팅은 스포츠 스타를 통한 TV 매체 광고에서 진화하여 서비스 마케팅을 통해 고객과 소통하고 관계를 유지하는 방식까지 아우르며 발전하고 있다.

이제 나이키를 운동화를 파는 서비스 회사라고 부를 날이 오게 되지 않을까 하는 생각을 해본다. 그러고 보니 자포스(Zappos)는 스스로를 ‘신발을 파는 서비스 회사’라고 부른다. 조금 다른 의미의 서비스긴 하지만, 현재까지 나이키의 변화로 보았을 때 영 가능성 없는 일도 아닌 것 같다.

나이키 CEO인 마크파커 (Mark Parker)가 한 다음과 같은 말은 새겨볼 만 하다.

“Connecting used to be, ‘Here’s some product, and here’s some advertising. We hope you like it,’ . Connecting today is a dialogue.”

(번역) “과거의 고객과 연결 방식이, ‘여기에 제품이 있고 여기는 광고가 있습니다. 마음에 드시길 바랍니다’였다면  오늘날은 대화를 통해 연결한다.”

*참고:

Nike’s new marketing mojo

How Nike’s Marketing Revolution has resulted in a 40% reduction in TV and Print Advertising in the U.S. 

Helicam monitoring via iPad

이미지 출처: 플리커, 원작자 VilleHoo

중산층이 두터워야 사회가 갈등이 줄어들고, 양극화로 인한 문제의 완충지대 역할을 할 수 있다고 한다. 최근 낸 책에도 간단히 언급했지만 앞으로의 시대에는 금전적 자본(Monetary Equity)을 기준으로 한 것 못지 않게 창의자본 (Creativity Equity)이 중요한 시대가 될 것으로 보인다. 이렇게 생각하는 데에는 몇 가지 이유가 있다.

우선은 돈이 돈을 벌 수 있도록 도와주는 자산가치 상승의 시대가 저성장 시대로의 전환에 말미암아 지나가고 있다. 그리고 기술발전이 빠르고 사회적 연결이 촘촘해짐에 따라 숨가쁘게 변화의 속도와 양상이 증가하고 있다. 이러한 급속한 변화의 시기에는 유연함과 창의적인 관점을 가지고 대처하는 것이 슬기로운 자세일 것이다.

그래서 이제 금전적 자본이 아닌 창의자본을 기준으로 한 중산층, 일명 크리에이티브 미들 (Creative Middle)이 우리 사회에 허리 역할을 해야 사회 전체적으로도 복잡한 시대에 사회적 해법을 찾아가는 긍정적 엔진이 될 것이다. 바람직하게는 사회 전체적으로 30% 이상이면 훌륭하다는 생각이다.

오늘 업무차 오랜 지인분을 뵙고 말씀을 나누던 중 재미있는 이야기를 들었다. 그 이야기를 듣고 창의자본에 대한 것이 실제로 가까운 곳에서 일어나고 있는 손에 잡히는 현상임을 느끼게 되었다. 무선비행기등을 조종하는 RC동호회에 대한 이야기다. 흔히 무선 자동차나 비행기를 무선 조종기로 움직이는 조금 비싼 취미 정도로 여겼었는 데 생각이 바뀌었다. 요즘은 헬리캠을 만드는 게 일부 동호회원 사이에서 유행이라고 한다. 헬리캠은 카메라를 달고 공중에서 떠서 지상을 촬영하는 장비다. 요즘 ‘정글의 법칙’ 등 방송에서도 많이 활용된다.

Arctic Helicam

출처: 플리커, 원작자 VilleHoo

방송용 헬리캠은 수천만원을 호가하지만 이중 핵심 부품들을 십분지일 가격 정도로 줄이는 것이 가능해지면서 개인차원에서 백만원 남짓이면 만들어볼 수 있다고 한다. 각 부품을 사들이고 기판, 소프트웨어 등은 세계에 퍼진 유명 커뮤니티에 올라온 것을 활용해서 조립하면 익숙한 경우 2~4주 정도면 개인도 만들 수 있다. 단순히 조종하는 것을 떠나서 알고리즘을 개선하는 작업도 커뮤니티에서 이루어지고, 헬리캠에서 전송되는 화면을 실시간으로 안경처럼 머리에 쓰는 헤드 디스플레이를 통해 확인할 수도 있다. 몇년전만해도 괴짜 천재 발명가가나 가능할 것 같던 일들이 이제 일반 동호회원들에게 가능한 일이 되었다.

그리고 5명 남짓한 동호회원들끼리 여가시간을 이용해 새로 무선 비행기를 처음부터 다시 디자인하여 만들고 이를 허비킹 (HobbyKing)이라는 해외 유명 싸이트를 통해 판매하여 4만개 정도 판매하기도 했다고 한다. 필요한 경우 초도 물량은 동호회원들에게 소액투자를 받아서 개발하는 방식을 사용했다. 그리고 동호회원 중 한 분은 아예 3D 프린터를 구매해서 집에서 바로 부품을 프린트하는 방식으로 (거의 전업에 가까운) 취미활동을 하고 있다고 한다.  부품의 경우 해외 싸이트에서 구매할 경우에도 배송료 무료 정책을 쓰는 곳이 많아져서 큰 부담이 없게 바뀌었다. 이베이의 경우도 대부분 무료배송으로 바뀐지는 오늘 들어서 알았다.

수천만원짜리 헬리캠을, 그보다는 조금 성능이 떨어지긴 하지만 거의 비슷하게 재연하도록 설계하여 이를 커뮤니티에 공유하고, 다시 일반 동호회원들도 백만원 남짓이면 몇주만에 만들어낼 수 있는 세상이 되었다. 해외 사례를 조사하고 책으로 써낸 내용이 이미 일부 국내 커뮤니티에서는 현실이 되고 있다는 것이 신기하기도 했다. 생각보다 빨리 바뀌고 있는 것이다.

‘스타트업을 위한 몇 가지 지혜’라는 제목으로 동영상과 슬라이드를 작성해봤습니다.

많은 내용이 제 경험에서 우러나온 것이고, 동시에 두 번째 책을 쓰면서 얻어진 것임을 미리 밝힙니다.

프레젠테이션 슬라이드 형식으로는 아래 주소를 통해 보실 수 있습니다.

Wilmington's urban farm

이미지 출처: 플리커, 소유자 tcd123usa

지난 월요일에 ‘오래된 미래’와 ‘행복의 경제학’의 저자인 헬레나 호지 여사의 내한 강연회에 참석했습니다. 금번은 타이드 인스티튜드에서 매월 진행하는 행사의 일환으로 초대되셨군요. 최근에 출간된 ‘행복의 경제학’의 저자 사인회도 국내에서 따로 진행되었네요. 아직 책을 읽어보진 못했지만, 강연을 듣고나서 책도 한번 읽어보고 싶은 생각이 들 정도로 관심이 생겼습니다.

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라다크라는 곳이 세계화와 개발의 바람에 물들면서 바뀌어가는 것을 보고  ‘오래된 미래’에서 밝힌 개발과 세계화의 역작용을 비판하는 관점을 그녀는 여전히 유지하고 있습니다. 사과 하나가 우리 식탁에 놓이기까지 수만마일을 여행하는 것 자체가 환경문제 및 지역분업화의 폐해를 낳는다고 합니다. 그녀 스스로도 행복의 경제가 지향하는 것이 사회적 개념이 들어간 새로운 자본주의라고 이야기 하고 있습니다.

대표적인 로컬푸드 커뮤니티 성공사례로 꼽은 남아프리카의 ‘삐아컴펀시나’의 경우 2천만명 가까운 지역 농부들이 참여하는 (온라인) 커뮤니티라고 합니다. 한국 같은 곳에서는 아직 잘 알려져 있지 않다고 하는 데, 정확한 영문명을 몰라서 좀 더 찾아보려 했으나 쉽지 않았습니다.

로컬 푸드 운동은 이제 단지 농산물에만 국한되지 않고, 지역 은행이나 투자 (Banking & Finance)쪽으로도 확산되고 있다고 합니다. 지역주민들이 지역기반 서점이나 빵집 등에 공동출자하는 로커베스팅 (Locavesting) 운동이 대표적이라고 하겠습니다. 로커베스팅은 지역을 뜻하는 로컬(Local)과 투자(Investing)의 합성어입니다. 동명의 책을 저술한 에미티 코티즈 (Amy Cortese) 씨는 조선비즈와의 인터뷰에서 다음과 같이 설명합니다.

“로커베스팅은 세계적인 기업들의 영향력에서 벗어나 지역주민들이 직접 자신의 지역에 투자하는 작은 투자가 개인과 공동체, 그리고 경제에 얼마나 큰 이익을 줄 수 있는지 보여주고 있다”

혹시 비슷한 주제로 테드에서 강연한 자료는 없을까 보다가, 팜 워허스트 여사의 ‘우리의 주변 풍경을 어떻게 먹거리로 채울 수 있을까.’ 라는 테드 영상을 찾았습니다. 영국의 맨체스터 옆의 주민 만오천명의 조그만 마을에서 시작된 로컬 푸드 운동을 추진했던 분이기도 합니다. 이곳에서는 마을에서 놀고 있는 마당이나, 주차장, 빈 공터 등에 지역 농산물을 심어서 새로운 먹거리와 관광수요 두 마리 토끼를 한번에 잡았습니다.

이러한 운동은 이제 성공적인 모델로 일본, 뉴질랜드 등 전세계로 확산되고 있습니다. 세계화와 산업화에 대한 반작용으로서 전세계적에 확산되고 있는 로컬 푸드 운동 (local food movement)이 국내에서는 어떤 형태로 도입되고 발전될 수 있을 지 관심가질 필요가 있겠습니다.