LG그룹 차원에서 진행하시는 LG 시장 선도 이노베이터 과정에서 지난 5월 ‘비즈니스모델’ 특강을 진행했습니다.

비즈니스모델 젠의 캔버스진단 등 핵심 도구들이 기본 템플릿으로서 본 과정을 통해 사용되었습니다. 진심으로 감사한 일입니다.

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비즈니스모델 젠은 기본적으로 디자인씽킹과 린스타트업 사상이 그 기본 개념에 스며들어 있습니다. 이 두 가지의 공통점은 고객 중심적이라는 것입니다. 디자인씽킹은 문제 발견에 있어서의 고객 공감을 중요시하고, 린스타트업은 가설 검증을 위해 고객의 목소리보다는 나타나는 행동을 중요시 합니다. 디자인 씽킹의 포커스는 누가 뭐라해도 고객이 무엇을 느끼는지, 그 경험입니다. 린스타트업의 포커스는 최소 자원 하에서의 문제-해법, 제품-시장의 정합성을 연결한 결과로서의 기업 생존과 성장입니다.

디자인 씽킹의 장점인 경험 지향, 사용자 지향이라는 점은 또한 그 한계점으로도 작용합니다. 린스타트업의 반복 실험 통한 학습은 충분히 매력적이지만 종종 피봇의 역할에 대한 과대평가, 핵심 컨셉의 평가 절하를 낳기도 합니다. 그래서 철학적 관점에서의 디자인씽킹과 린스타트업은 보편적인 측면이 있으나, 이를 현실에 적용할 때에는 각각을 시의적절하게 써야 하는 주요 맥락이 분명 존재합니다.

블루오션 전략이 경쟁을 무관하게 한다고 이야기 할 수 있었던 이유는 고객의 관점에서 시장 경계를 재정의하기 때문입니다. 레고가 한창 길을 잃었을 때 ‘어린이들에게 놀이란 무엇인가?’란 질문을 던지며 근본적인 부분에서 다시 이노베이션을 시작하였듯이 혁신은 그 바탕에 기업이 가지고 있는 고정관념과 가설을 되집는 과정이 반드시 필요합니다. 많은 경우 그러한 과정의 길을 열어주는 것은 고객의 눈을 통해서 보는 것입니다.

어제를 넘어서는 또 다른 이노베이션을 만들어 가는 모든 기업들을 응원합니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

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종합 건강검진은 매년 하면서 왜 비즈니스모델의 검진은 그처럼 하지 않을까.. 이런 의문이 들곤 합니다.

기존에 스스로 만든 제품이나 서비스의 비즈니스모델을 평가받거나 진단해 보신 적이 있으신가요? 비즈니스모델 진단은 일반적인 신규 사업성 평가 모델에 속하기도 하고 따로 존재하기도 합니다. 그 이유는 투자 의사결정과 사업 의사 결정은 기본적으로 다른 영역이기 때문입니다. 투자 의사결정의 당사자는 (사내/사외) 펀드를 가지고 있는 투자자입니다. 사업 의사 결정은 사업의 주체가 되는 CEO 또는 핵심 임원이 하게 됩니다.

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물론 최초에 사업에 진입하기 전에 사업 자체도 투자 의사 결정을 합니다. 이는 회사 입장에서의 자본 이득이 충분할 지에 대해 시간 가치를 감안한 현금 흐름 측면에서 봅니다. 주로 쓰는 방법은 순 현재가치(NPV), 내부 이익율(IRR)이 기준 이상으로 나오는 지로 판단합니다.

사업의 의사결정은 이보다 좀 더 복잡하고 장기적으로 일어납니다. 어떠한 여러 환경 요인, 이해당사자, 불확실성이 존재하는 상황에서 왜 어떤 시장에서 무엇을 어떻게 해야 하는 지에 대한 총체적인 그림이 사업 의사결정 과정에서 다루어집니다.

비즈니스모델을 평가한다는 것은 그래서 신규 사업성을 판단하는 기준도 되기도 하고, 이미 진행 중인 사업의 불완전한 부분을 찾아서 해결하고 개선해 나가는 목적으로도 이루어져야 합니다.

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그래서….

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금번에 비즈니스모델 건강성 진단을 위한 간단한 서비스를 오픈하게 되었습니다.

오랜 기간 연구와 경험으로 축적된 지식을 진단 평가 모형으로 만들었으며 비즈니스의 핵심 의미 기반 알고리즘을 적용하였습니다.

 

30여개의 문항을 따라가시면 현재 생각하시는 비즈니스모델이 어떤 수준에 있는 지를 점수로서 바로 확인하실 수 있습니다. 또한 무료로 아래와 같이 상세한 내용으로 정리된 원포인트 진단 리포트도 PDF 파일로 받아보실 수 있습니다.

기업에서 자신의 비즈니스모델의 수준을 확인하는 데 많은 활용 바라겠습니다.

사용은 스마트폰과 노트북, PC에서 기종과 상관없이 가능합니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

킥스타터는 문화 예술 분야의 크라우드펀딩 사이트로 시작하여 이제는 신기한 IoT 제품들이 넘쳐나는 창의적 아이디어들의 보고가 되고 있다.

예술, 분야적 색채가 강한 뉴욕에 위치한 스타트업 답게 초기부터 공연, 미술, 음악 분야의 프로젝트가 많았다. 최근에는 새로운 기술을 창의적으로 접목한 프로젝트 역시 많이 올라오고 있는 데 특히 사물인터넷(IoT) 분야의 참신한 사례를 찾는다면 킥스타터를 반드시 둘러봐야할 곳으로 올려놓을 정도이다. 킥스타터는 어떻게 현재의 선두자리에 오르게 되었을까.

최근 공개된 자료에 의하면 킥스타터에서 성공적으로 후원을 유치한 창작자들(Creators)의 경우 이중 12%가 다시 또 다른 프로젝트를 킥스타터에서 열기 위해 돌아온다고 한다. 앞서의 페블워치 제작자 역시 킥스타터에서 또 다른 프로젝트를 열었다. 이렇게 핵심고객인 창작자들을 다시 돌아오게 만드는 비결은 무엇일까.

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1) 프로젝트 등록 자체가 곧 독특함에 대한 인정

킥스타터는 창의적인 프로젝트를 지원하기 만들어진 플랫폼의 목적에 맞게 새로운 프로젝트를 등록하려면 킥스타터의 리뷰 담당자들의 기준을 통과해야 한다. 창의적이거나 새로운 프로젝트가 아니면 등록이 거부되기도 한다. 최근에는 알고리즘을 통해 부분적으로 자동화를 도입했음에도 여전히 등록되는 프로젝트의 60퍼센트 가량을 사람이 직접 확인하고 승인하는 절차를 고수하고 있다. 일단 킥스타터에 등록이 되는 것만으로 그 독특함을 인정받는 것과 같다.

 

2) 반복할 수록 높아지는 성공율

킥스타터에서 창작자들이 자신의 첫 프로젝트 후원에 성공할 경우 다음 프로젝트의 후원 유치에 성공할 가능성은 73퍼센트 정도된다.이러한 성공율은 점점 높아져 세번째 프로젝트는 80퍼센트 식으로 점점 성공율은 증가해서 여섯번째 프로젝트를 열 무렵이면 무려 91퍼센트의 성공율에 이른다고 한다. 이는 반복 후원의 문화와 관계가 있다. 킥스타터에서 지난 4년반 동안 이루어진 후원액은 총 2조원 가까이 된다. 이중 60퍼센트 정도가 두번 이상 후원을 한 지지자 들이다. 1000개 이상의 프로젝트를 후원한 사람도 8명이나 된다.

 

3) 팬 커뮤니티 구축력

위처럼 성공율이 올라가는 이유는 이전 프로젝트를 후원해주었던 지지자들(Backers)이 새로운 프로젝트에서도 마찬가지로 후원하는 경향이 있기 때문이다. 실제로 창작자들도 킥스타터의 가장 홀륭한 점을 자신만의 팬 커뮤니티를 만들 수 있는 것으로 이야기하고 있다고 한다. 킥스타터는 이미 수십만명이 활발히 활동하는 플랫폼이 되었고 이제는 자금이 필요한 상황이 아니어도 제품의 출시 전 수요조사와 사전 마케팅 차원에서 킥스타터를 이용하는 경우가 점점 더 늘고 있다.

 

결론은 크라우드펀딩 역시 커뮤니티 마켓플레이스로서의 네트웍 가치가 바탕하여야 성장할 수 있음을 킥스타터의 사례를 통해 살펴볼 수 있다는 것이다.

 

* 위의 글은 신한금융그룹 사보인 ‘신한인’에 최근 게재한 컬럼에 다 싣지 못한 내용을 일부 재구성한 것입니다.

(이미지 출처: http://bit.ly/1Lanqsr)

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

금주 발행된 동아비즈니스리뷰(DBR) 179호의 스페셜리포트는 ‘경계를 다시 생각하기 (Rethinking Boundaries)’입니다. 이곳에 경계없는 시대의 비즈니스모델 혁신과 관련한 컬럼을 실었습니다. 제목은 ‘고객의 열망지도를 통찰하라. 경계없는 이 시대 활로가 보인다’ 입니다.

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Article at a Glance

업종 간 경계가 사라지면서 많은 기존 기업들이 비즈니스 모델 혁신이란 당면 과제를 안게 됐다. 경계가 사라질수록 기업은 고객의 ‘열망지도’를 펼쳐놓고 내가 고객에게 제공하는 것이 무엇이 돼야 할지 고민해야 한다. 경계를 넘는 데 가장 필요한 것은 고객 중심으로 통찰하는 힘이다.

고객은 기술보다는 제품을, 제품보다는 효용을, 효용보다는 기업이 추구하는 가치를 산다. 경계 붕괴 시대에 번성하기 위한 필요충분 조건은 자신이 무엇을 팔아야 할지를 명확히 인식하며 소비자와 소통하는 능력이다.

 

경계가 사라지는 시대에 기업들에 위협이 되는 비즈니스모델의 유형은 무엇일까요?

또한 이러한 상황에 대비하기 위해 어떠한 방식으로 혁신 노력을 기울여야 할까요?

점차 경계가 사라질수록 기업은 오히려 자신의 본질을 파고드는 노력을 해야 합니다.

자세한 내용은 해당 매체를 통해서 확인해 주시기 바랍니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

얼마전 한 분으로부터 이런 이야기를 들은 적이 있습니다. 고객 중심으로 비즈니스모델을 정리하는 것 자체는 좋았는 데 정작 본인이 원하던 건 ‘투자자 중심의 비즈니스모델’이라는 것입니다. 해당 기업은 사업을 런칭하기 위해 어떤 아이템을 토대로 초기 투자를 받아야 하는 상황이었습니다. 당시 이에 대한 저의 대답은 해당 투자자는 자본을 대는 (혁신) 협력자로 보아야 한다는 것입니다. 만약 해당 투자자가 시장 개척과 네트워킹까지 도와주는 전략적 투자자의 역할을 할 수 있다면 시장 협력자로 까지 확대해서 볼 수 있습니다.

또한 고객을 위한 비즈니스모델을 바로 세우면 그것이 결과적으로 투자자를 위한 비즈니스모델인 것이라고 이야기드렸습니다. 기업 성장은 투자자의 과실로 이어지기 때문입니다.

그럼에도 해당 발언을 한 분은 이해는 하되 충분히 수긍하지 못하는 듯 했습니다. 보통 이런 경우는 발언을 하신 분의 마음속에 어떤 특유의  습관 또는 믿음이 자리잡고 있는 경우가 많습니다. 그래서 해당 자리 이후에도 한동안 왜 그분은 투자자 중심의 비즈니스모델 관점으로 현재 사업을 정리하고 싶어 했을까 곰곰이 생각해 보게 되었습니다.

제가 내린 결론은 두 가지입니다. 첫번째는 협력자(파트너)와 고객을 구분하지 못하는 흔한 실수, 두번째는 대부분 프로젝트성 과제 지원 방식에 내재된 잘못된 고객 관념때문이라는 것입니다.

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(이미지 출처: http://bit.ly/1JAEZ7E)

 

우선 협력자(파트너)와 고객의 구분이 가끔 모호해지는 경우를 비즈니스모델 디자인을 해보신 분들은 종종 경험하게 됩니다. 우리의 비즈니스모델을 감안한 시장규모를 산정할 때 사용하는 개념이 총유효시장 (SAM, Serviceable Addressable Market)입니다.  서비스할 수 있고, 접근 가능한 시장이라는 의미인데 고객이란 내가 서브(Serve), 즉 시중을 드는 대상이 됩니다. 이를 좀 더 고객 지향적으로 풀이해보자면 내가 비즈니스를 통해 ‘문제’를 풀어주고자 하는 주요 대상이 곧 고객입니다. 파트너는 그러한 기업의 문제 해결 과정을 도와주는 조력자 또는 보완자의 역할을 합니다.  자본을 제공하는 파트너도 중요하지만 결국 해당 파트너 또한 성과를 얻으려면 기업이 원래 해결하려는 고객의 문제가 크고, 그것을 기업이 잘 해결하는 것이 선행되어야 합니다.

예를 들어 사회적 기업이 해외의 노동자들을 통해 제품을 생산한다면 해외 노동자들은 파트너(혁신 협력자)입니다. 그런데 해당 사회적 기업의 사명이 해외 노동자의 일자리 창출이라고 한다면 해외 노동자들의 문제를 기업이 해결하는 것이 곧 비즈니스의 본질이 됩니다. 해외 노동자는 파트너이자 동시에 핵심 고객입니다. (이 예는 실제로 최근 트레이너 육성과정에서 심도있게 다루었던 사례를 빌어온 것입니다.)

하지만 수많은 정부/기관의 프로젝트성 과제 지원을 포함하여, 기업이 투자를 받아야지만 사업을 진행할 수 있는 단계에 있는 경우에 투자자를 고객으로 착각하는 일이 발생하기도 합니다. 물론 투자자에게 약속한 프로젝트의 결과물을 목표 대비 완결시키는 것, 그리고 그 대가로 프로젝트 지원을 받는 것을 사업의 전체라고 이야기한다면 투자자가 고객일 수도 있겠습니다. 하지만 이런 경우는 일회성 용역에 가까운 프로젝트라고 봐야 하고, 좀 더 지속 가능한 비즈니스로의 비전이 없는 경우입니다.

좋은 투자자라면 당연히 여러분의 비즈니스가 원래의 핵심 고객을 기쁘게 해주고, 커다란 가치를 만들어 내는 것에 전적으로 관심을 가질 것입니다. 그러니 투자자를 위한 비즈니스모델 같은 것을 따로 고민하는 것은 잊기 바랍니다. 차라리 그럴 시간에 좀 더 고객 중심으로 당신의 비즈니스모델을 개선하고 실행해 가는 것이 투자자에게도 더 나은 길일테니까 말입니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

동아일보 사옥에 들러 ‘비즈니스혁신을 통한 신성장동력 발굴’이라는 주제로 비즈니스모델 특강을 진행했습니다. 7월 초순까지 비즈니스 프로젝트 코칭으로 틈틈이 봐드리며 동행할 예정입니다. 미디어도 다양한 신규 먹거리를 고민하는 시점에서 어떤 아이디어들이 나올 지 궁금해집니다.

특강은 두번에 걸쳐 이루어졌으며 두번째 뵈었을 때에는 광화문 동아일보 사옥에서 진행된 비즈니스패턴 게임 및 사업아이템 선정 워크샵을 진행했습니다.  8주간의 진행이 남았기에 커뮤니케이션 툴로 Slack을 쓰기로 했습니다. 실제로도 팀단위/전체단위 소통을 함께 할 수 있어서 효과적입니다. (참고로 좀 더 쉽고 직관적인 사용을 위해서는 국내 스타트업이 만든 잔디(JANDI)도 추천합니다.)

 

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현재는 Business Project 코칭의 중반 정도에 들어섰으며 비즈니스모델 젠 캔버스에 작성해 오신 사업기획의 내용들을 고객 중심으로 다시 점검하고 핵심 고객 문제에 대한 충분한 통찰을 얻을 수 있는 방향으로 모색하고 있습니다. 4주차부터는 완성된 전체 캔버스 내용을 쉽게 사업 계획서의 내용으로 옮기실 수 있도록 전용 파워포인트 템플릿과 재무 예측 (Financial Projection)용 엑셀 워크시트가 제공되어 좀 더 편히 작성을 하실 수 있겠군요.

앞으로 남은 4주 동안도 즐거운 마음으로 동행하겠습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

3일간의 상반기 비즈니스모델 젠(ZEN) 공식 트레이너 과정을 잘 마쳤습니다. 좋은 질문이 오고 가서 저도 영감받은 시간이었습니다.

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다음은 트레이너 육성 과정에 참가하신 송원상 트레이너님이 써주신 후기입니다.

3일 동안의 비즈니스 모델 젠(ZEN) 공식 트레이너 과정을 마쳤다. 2년 동안 일정 중복과 입원 등으로 신청과 취소를 반복했었다. 드디어 상반기 교육에 두 분의 좋은 교수님들과 함께 참여했다.

참가자 중에 한 분이 직접 진행하고 있는 사회적 기업 모델의 사례에 대해서 비즈니스 모델 젠 (ZEN)의 이론과 내용을 적용해보고 고객과 사명, 문제와 시장, 해법과 비교우위, 공감과 하이컨셉, 혁신 협력자와 시장협력자, 매출과 비용 등으로 분석하고 아이디어 발상, 실행 & 체크, 학습&피붓 등의 전문적이고 체계적인 방법으로 진단했다. 그리고 워크숍 진행에 필요한 역량을 실습하였다.

3일 동안 젠 (ZEN)의 매력에 푹 빠졌다. 워크숍을 잘 이끌어 주신 조용호 대표님께 감사드린다. 그리고 함께 실습하면서 좋은 사례들과 경험을 공유해주신 두 분께 감사드린다.

함께 해주셔서 감사했습니다. Congrat New Zen Family~

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

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올 두번째 열린 비즈니스모델 Zen 트레이너 밋업 데이가 지난 5월 10일에 개최되었습니다. 코칭 관련 사례 발표해 주신 박영준 소장님 과 커뮤니티 기반 학습에 대해 발표해 주신 김성일 대표님께 감사드립니다. 8월에 다시 뵙겠습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

어제 있었던 비즈니스모델 포럼(BMF) 오픈세미나 현장 사진입니다. 금번은 역대 세미나 중 최대 참석인원이 될 것 같습니다. 뜨거운 열기 속에 드론에 대한 국내의 관심이 대단하다는 점을 느꼈습니다. 이번에는 Jaewon Lee님이 세미나 현장의 열기를 사진으로 잘 남겨주셔서 그대로 올립니다. 사회를 보신 이안나 과장님도 수고 많으셨습니다.

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드론 산업이 엄청난 규모와 빠른 속도로 성장하고 있는 가운데 그 안에서 드론 산업과 관련된 비즈니스로서의 가능성을 타진해보고자 하는 세미나 취지에 맞게 다양한 의견들이 제시되었습니다. 시간이 좀 더 있었다면 질의응답과 두 분 강연자분과 함께 하는 토론을 진행했다면 좋았을 것 같다는 생각이 듭니다.

우선 상상하기에 따라 레저 스포츠 (드론 레이싱), 장난감 (배틀 토이), 건축 (포뮬러 방식), 모니터링 및 탐지, 비전 데이터 축적 (빅데이터 연계), 차량 사고시 구조 (e콜) 등등 다양하게 쓰일 수 있다는 점을 확인할 수 있었습니다. 드론은 비행체인가, 로봇인가, 토이인가 등등 어떻게 접근하느냐에 따라 담당 기관도 달라지고 접근해야 하는 방식도 달라집니다.

DJI라는 중국기업이 한해만에 매출이 두 배 가까이 성장하면 1조가 넘는 매출을 내고 있는 가운데 그것이 대단한 원천 기술 자체를 개발했다기 보다는 중저가 센서를 이용한 무수한 소프트웨어적 튜닝(Tuning) 경험이 집적된 결과로서 청년적 모험정신이 필요한 분야라는 의견이 있었습니다.

하지만 국내 R&D 지원 방식이 기술 자체에 포커스 하다 보니 센서 개발에는 지원이 되도, 기존 센서를 이용한 최고의 튜닝 데이터를 확보하는 것에는 지원을 꺼린다, 연구원들도 해당 분야에 뛰어들기를 꺼려한다. (오랜시간이 걸리고, 결과를 장담 못함)는 문제 제기에 공감이 되었습니다.

매우 빠른 속도로 중국내 드론 제조 리더십이 커가고 있어서 산업으로서 이에 어떻게 대처할 것인지에 대한 우려와 함께 기기외에도 소프트웨어, 서비스 등 드론 유관 분야의 니치 시장이 상당히 넓다는 점을 알 수 있었습니다. 하지만 아직 앱스토어용 앱을 만들듯이 간단하게 드론 소프트웨어를 용도에 맞게 개발할 수 있는 수준까지는 올라와 있지 않아서 해당 부분의 다양한 소프트웨어들이 나오지는 못하는 상황인데, 해당 부분만 가능해지면 드론을 어떻게 비즈니스에 접목할 지는 상상력의 문제가 될 것 같습니다.

비즈니스모델 포럼 http://businessmodelforum.kr

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.