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이미지 출처: 플리커, 소유자: ArchivesACT

 

성공적인 비즈니스 모델이 가지는 공통적인 특징 중에 하나는 선순환 (virtuous cycle)이 가능한 구조를 가진다는 점이다. 이는 하나 하나의 비즈니스 모델 구성 요소가 잘 배치되어 있다는 점외에도, 각 요소가 유기적으로 연결되어 활약할 수 있도록 한 것이 보다 큰 이유다. 이렇게 효과적인 비즈니스모델 구성은 단번에 가능하다기보다는 어느 정도 시행착오를 반복하면서 현실에 맞는 방식으로 발전하는 과정이 필요할 수 있다. 그래서 비즈니스모델 자체도 학습과 시장 맥락을 반영할 수 있는 틀이 필요한 것이다.

고객과 이를 둘러싼 시장환경 변화을 대상으로 기회탐색을 하다가, 문득  중요한 통찰을 얻고 이를 비즈니스로 만들기 위한 아이디어를 내놓는 단계가 초기에 존재한다. 그리고 수개월에 걸쳐서 해당 아이디어를 실현하기 위한 힘든 과정을 거쳐서, 결국 시장에 제품을 내놓게 된다. 문제는 비즈니스모델의 본격적인 학습은 이 순간부터라는 점이다. 수많은 가설들이 시장에서 모래로 만든 성처럼 힘없이 무너지는 일도 흔히 일어난다.

따라서 비즈니스모델을 만드는 초기 단계부터 비즈니스모델이 계속 학습에 의해 진화하고 수정될 수 있다는 사실을 알아야 한다. 그리고 이러한 변화되는 내용들과 맥락들이 계속적으로 기록되고 관리될 수 있어야 한다. 학습을 전제로 한 실행을 흔히 P-D-C-A로 줄여서 부른다. 계획(Plan)-실행(Do)-체크(Check)-조치(Act)의 약자로 데밍(Deming)이 개발한 품질기법의 일종으로 지속적인 개선을 가능케하는 순환적인 프로세스를 의미한다. 최근에는 이러한 기법을 비즈니스 자체에도 적용하려는 움직임이 활발해지고 있다. 시장의 변화가 빠르고 복잡하기 때문에 단순히 계획단계의 내용을 실행하는 데 그치지 않고 지속적인 검증과 학습, 비즈니스 모델의 수정작업을 거쳐서 시장 안착에 이르기까지 빠르게 모델을 개선해 나가는 것이다.

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해당 내용을 정리하면 위의 그림과 같다. 둘의 공통점은 지속적인 개선을 위해 실행을 통해 데이터를 얻고 문제점을 찾아 조치하는 것이다. 그 범위가 제조품질이냐, 전체 비즈니스를 대상으로 하느냐의 차이가 있을 뿐이다.

이 포스트는 비즈니스모델과 관련한 연구를 바탕으로 앞으로 연재될 예정입니다. 중간에 책으로 출간될 수 있습니다.

The Collaborators

이미지 출처: 플리커, 소유자 Armchair Aviator

 

새로운 비즈니스 하나는 완벽하게 내부적으로 통제할 수 있는 범위를 넘어선다. 비즈니스 자체가 기업과 시장, 파트너와 같은 외부 환경이 만나는 과정에서 발생하기 때문이다. 제품을 만드는 과정, 그리고 이를 시장에 내놓는 과정에서 다양한 변수에 부닥치게 된다.  따라서 대부분의 사업계획서들이 시장에 나오자마자 쓰레기통으로 직행하는 이유중에 하나도 검증되지 않은 비즈니스 가설위에 지어졌고, 외부에서 조력자를 찾는 것의 의미를 축소해서 바라보기 떄문이기도 하다.

기업이 선택할 수 있는 것과, 이미 해당 시장에 뛰어들기로 마음 먹었을 때 주어지는 것이 무엇인지를 알고 구분할 수 있는 능력이 요구되는 대목이다.

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기존에는 제품을 만드는 과정에서 도움을 주고 받는 사이를 생산 파트너로 규정했고, 제품을 판매하는 과정에서는 유통 파트너 (또는 유통 채널)로 규정했다. 이는 거래선의 의미가 강하다고 볼 수 있다. 여전히 모든 비즈니스에는 이렇게 생산/유통 관련 파트너를 찾고 잘 연결하는 것이 필요하다. 비즈니스모델의 설계 과정에서도 이러한 파트너들을 식별하고 확인하는 작업이 성공 확률을 높일 수 있다. 이러한 외부 파트너들은 철저하게 기업 외부에 존재하고 자체적인 동기를 가지고 움직이기 때문에 협업이 용이하지 않다. 각자에게 서로 얻을 것이 명확한 가치제안이 있어야 한다.

이러한 파트너 중에서도 좀 더 전략적이고 비즈니스를 위해서 대체 불가능한 파트너들이 존재한다.  원천 기술에 대한 권리를 가지고 있거나, 반드시 필요한 콘텐트를 다수 보유하고 있거나, 중요한 거점의 유통망을 장악하고 있는 파트너들이 해당될 수 있다. 최근에는 공급망 관점이 아닌 생태계 관점에서 확대하여 이런 파트너들을 바라보기 시작했다.  론애드너는 ‘혁신은 천개의 가닥으로 이어져있다’에서 생태계 파트너들의 중요성에 대해 역설하고 있다. 전통적인 공급망 관점에서 통제 가능한 파트너만으로 비즈니스 성공을 논하기에는 세상이 너무 복잡해졌다. 따라서 외부에 있는 파트너들의 참여와 협력이 비즈니스 성공에 어느 정도 영향력을 미치는 지에 대해서 비즈니스모델을 그리는 시점에서 대략적으로라도 판단을 해야 한다. 이는 비즈니스모델에 대한 평가뿐만 아니라, 실제적인 사업 수행에서도 결정적인 영향을 미치기 때문이다.

The man who thought different.

이미지 출처: 플리커, 소유자 charliecurve

우리는 이미 대단히 경쟁이 심한 세상에 살고 있다. 따라서 그 어떤 것을 내놓는다고 해도 이미 시장에는 그에 경쟁하는 그 무언가가 존재하고 있다고 생각하는 것이 현실에 가깝다. 그래서 항상 새로운 비즈니스는 상대적인 경쟁우위를 가질 수 있는 부분, 차별화 포인트를 열심히 찾아나선다. 신규사업 기획과 관련된 업무와 코칭 등을 수백번 이상 진행하면서 느낀 부분은 이 차별화 포인트라는 단어만큼 흔함에도 불구하고 제대로 이해되지 않은 상태에서 쓰이는 단어도 없다는 점이다. 기존에 나와있는 경쟁제품과 무엇이 달라야 진정한 차별화가 되는 것인지에 대해 수많은 오해가 있는 것이다. 다르다는 점 자체가 차별화 요소는 아니다. 그것은 그냥 다르다는 그 자체로 끝난다. 고객 입장에서 의미있는 다름이 필요하다.

흔히 고객 가치라고도 이야기하는 소비자 혜택에 대한 이야기다.

그러면 고객가치를 통해 어떻게 차별화되어야 하는 지를 잠시 생각해보자.  흔히 범하는 오류는 기존 것들보다 많은 기능을 제공함으로서 혜택이 늘어난다고 생각하는 것이다. 기능이 많아진다는 것은 경쟁제품들이 아주 단순한 형태인 초기에는 의미가 있을 지 몰라도 일정 수준 이상 기능이 제공되는 단계에서는 그 가치가 급격히 떨어진다. 소비자 입장에서는 새로운 기능이 무엇인지 알고 학습하는 것 자체가 부담스러운 일이다. 특히나 소비자의 행동 패턴을 바꾸어야 하는 기능 추가 방식은 거의 자살골이나 다름없은 결과를 낳기 쉽다.

결론부터 먼저 이야기하자면 차별화는 기능 관점이 아니라, 고객의 문제와 해법을 달리보는 시각에서 출발한다. 고객 입장에서 문제를 다르게 바라보고 그에 맞는 새로운 해법을 내놓는 것이 핵심적인 차별화 요건이 된다. 예를 들어 커피숍이라는 사업을 두고 기존의 커피점들은 커피맛과 인테리어 자체에만 신경썼지만, 스타벅스의 경우 집과 사무실의 중간에 해당하는 편안한 소셜카페의 개념을 적용해 성공했다. 편안한 공간을 찾고 그안에서 사교하는 고객의 잠재된 욕구를 발견하고, 그에 맞는 공간설계와 서비스방식을 통해서 확실하게 차별화된 가치를 제공했다.

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마케팅전략의 관점에서 시장을 선도하는 제품으로 승부하거나, 원가절감을 통해 저가형 대중시장을 노리는 것이 일반적인 과거의 프레임이었다. 이제는 비즈니스모델의 차별화에 있어서는 기존에 해소되지 못했던 고객의 중요한 다른 문제를 찾는 것에서부터 차별화의 단추를 꿰는 것이 필요하다. 다른 문제를 찾았다는 것은 곧 다른 시장을 찾았다는 의미도 된다. 기존의 고객뿐 아니라 전통적인 의미에서는 고객이 아니었던 사람들도 고객이 될 수 있다.

위의 이야기를 좀 더 정리하자면 가장 높은 수준의 차별화는 기존고객 또는 새로운 다른 고객의 다른 문제를 찾는 것에서 시작한다. 이전에 통념적으로 인식되던 고객의 문제가 아닌 다른 문제를 의미한다. 커피숍으로 따지면 맛있는 커피에 대한 욕구가 아닌, 편안한 공간에 욕구를 찾은 것이 이에 해당되겠다. 사무실에서 카페에서나 마실 수 있는 원두커피를 원할 경우 직접 원두커피 끓이는 장비를 갖추고 이용할 수 있다. 하지만 손이 많이가고 관리에 불편하다. 이런 고객들을 위해 네슬레 그룹에서는 네스프레소를 만들었다. 캡슐에 들어가 있는 원두커피원액을 네스프레소 장치에 넣고 버튼 하나만 누르면 바로 맛있는 원두커피가 만들어지는 방식이다. 원두맛이 아닌 커피를 편하게 마시고자 하는 욕구를 발견하고 창의적인 다른 해법으로 푼 것이다.

중간수준에 해당하는 중수의 차별화는 기존 고객의 같은 문제에 대해 새로운 창의적인 해법을 제시함으로 경쟁우위를 가지는 것이다.  예를 들어 맛있는 쵸콜릿을 먹고자 하는 고객의 욕구는 동일한 데, 맛을 높이기 위한 방법을 창의적으로 접근할 수도 있다. 티시에이치오 (TCHO)라는 이름의 초콜릿 회사는 맛을 좌우하는 카카오 원료의 품질을 높이고자 카카오 농장에 직접 쵸콜릿을 만들 수 있는 작은 장비를 설치해준다. 농장에서 딴 카카오로 바로 현장에서 쵸콜릿을 만들어 먹어볼 수 있게 하니 좀 더 맛있는 쵸콜릿을 만들 수 있는 카카오 품질에 농장에서 신경을 쓰고 같이 방법을 연구하게 된다.

마지막으로 하수에 해당하는 차별화는 기존 고객의 같은 문제를 같은 해법으로 풀려고 하는 것이다. 이런 경우 대부분은 크게 중요치 않은 기능을 좀 더 제공하거나, 가격을 한시적으로 낮추어 들어가는 차별화로 내세운다. 하지만 고객 입장에서는 큰 가치부여가 어렵기에 효과 역시 크지 않다.

되도록이면 고수의 차별화로, 못해도 중수의 차별화로 접근하는 것이 비즈니스 모델 차별화의 중요한 전략이 된다.

 

Hey Dorks, Who Is Your King Now???

이미지 출처: 플리커, 소유자 Rob Boudon

 

가끔 우리는 시장정의를 할 때 초보적인 오류를 범하곤 한다. 고객의 숫자가 많다 적다를 기준으로 시장의 크기를 잡으려하는 것이다. 하지만 조그만 생각을 해보면 알 수 있듯이, 고객이 가진 문제의 총합이 곧 시장의 크기이다.

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기업에게 고객이 지불하는 것은 문제 해결에 대한 대가이기 때문이다. 따라서 고객의 숫자가 적은 편이더라도 그 문제의 크기가 매우 크면 시장이 어느 정도 있다고 볼 수도 있다. 또는 고객의 숫자는 매우 크지만 그 각자가 가진 문제의 크기가 미미하다면 이러한 문제를 모두 모아도 막상 시장의 크기는 얼마되지 않을 수 있다. 따라서 비즈니스 모델의 시작은 고객이 가지고 있는 문제로부터 시작한다. 문제가 발견되면, 비즈니스도 발견된 것이다라는 이야기가 그냥 나온 이야기가 아닌 것이다.

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그렇다면 고객의 문제를 제대로 발견하는 것만큼 비즈니스에서 중요한 것은 없을 것이다. 고객들이 가진 문제가 무엇인지, 그리고 그것이 어느정도의 중요성을 각자에게 가지는 지를 알게되면 그 시장이 충분히 매력적인 지 여부를 알 수 있다. 여기서 결정적인 변수는 고객의 숫자외에도 문제의 중요성이다.  그 둘을 곱함으로서 시장규모가 나온다.

그리고 우리는 그 문제가 중요한 지 여부를 중심으로 고객을 재분류할 수 있다. 일반적인 여성/남성, 알뜰고객/고가고객, 나이와 같은 분류가 아닌 문제에 대해 느끼는 중요도와 느낌이 비슷한 부류를 하나의 고객분류로 정의할 수 있는 것이다. 세부적으로는 비슷해보이는 문제라 하더라도 조금씩 다른 문제를 안고 있을 수 있다. 예를 들어 비행기를 타는 고객의 경우 여행객은 편안한 여행경험이 될 수 있겠지만, 비즈니스 목적으로 자주 비행기를 타는 사람들은 간편한 수속절차와 다양한 시간대의 운항계획이 더 중요할 수도 있다. 어쨌든 고객분류를 하는 핵심은 연령/거주지/성별 등의 단순한 인구학적 정보가 아니라 그 사람들이 공유한 문제가 동일한 지 여부이다.

기업은 단 하나의 비즈니스모델로서 기능하지 않는 경우가 허다하다. 여러 고객을 대상으로 한 다른 가치제안을 하고 있는 경우, 여러 개의 비즈니스를 모델을 가져야 한다. 또한 비즈니스모델은 고정되어 있지 않고 시간에 따라 진화하게 마련이다. 따라서  반복적인 학습과 시장환경적 맥락을 함께 담을 수 있는 틀이 필요하다. 비즈니스모델을 단순히 사업적 선택들의 결과를 단순히 정리해 놓는 것으로 해석하면 이런 맥락과 계속되는 변화의 내용을 관리하기 쉽지 않다.

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앞서 이야기했듯이 통상적으로 비즈니스모델과 전략을 분리해서 이야기하는 데, 전략 중 일부는 비즈니스모델의 디자인과정에서 충분히 고려되어야 할 부분이 있다. 별도의 사업계획서와 전략문서를 관리하지 않는 이상 이를 약식으로라도 통합할 수 있다면 보다 효과적인 비즈니스모델 설계가 가능할 것이다.

Happy customers

이미지 출처: 플리커, 소유자 Btwienclicks

 

모든 비즈니스는 이미 비즈니스 모델을 가지고 있다. 그것을 눈에 띄게 그려놓거나, 상세하게 제시하지 않더라도 최소한 가정은 하고 있는 것이다. 이처럼 암묵적으로 가정하고 있는 비즈니스모델을 끄집어 내고 정리할 수 있는 방법 역시 이제는 비교적 쉽게 주변에서 찾아볼 수 있다. 누구나 비즈니스모델이 중요하다고 이야기하고 있지만 막상 뚜껑을 열어보면 근사해 보이는 비즈니스모델이라 하더라도 성공을 보장하지 않는다. 이에는 현실과 계획과의 차이에 의한 이유도 있을 것이다. 보다 중요하게는 대부분 비즈니스모델을 구성하는 관점이 공급자 시각에 갇혀있는 것이 그 대표적인 이유가 될 것이다. 무엇을 만들고 어떻게 제공할 것인가에 몰입하다 보니 정작 고객은 존재하지 않는 것이다.

어찌보면 이런 원리는 당연하다. 공장에서 물건이 만들어진다고 모든 제품이 팔리는 것이 아니듯이, 비즈니스 모델에 그린 전체적인 모습이 그럴듯해도 실제로 고객이 개입해야만이 제대로 돌아갈 수 있다.

물론 많은 사람들이 비즈니스모델을 이야기할 때에 고객을 하나의 구성요소로 놓는다. 주로 최종적으로 기업의 제품을 소비할 대상으로서 말이다. 하지만 고객은 기업활동의 끝인 동시에 시작이기도 하다. 고객에서부터 출발한 시장발견과 문제해결 노력만이 성공하는 비즈니스를 약속한다.  따라서 비즈니스모델 역시 고객으로부터 시작하는 관점을 가질 수 있어야 한다. 전통적인 가치사슬 (Value Chain)방식은 고객이 끝에 존재하지만, 고객으로부터 시작하는 방식은 고객이 시작과 끝에 모두 존재해야 한다.

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고객은 기업활동의 시작과 끝에 모두 서있지만 그 역할은 사뭇 다르다. 기업의 비즈니스를 시작하는 입장에서 고객은 충족되지 않은 욕구(문제)를 제시한다. 그리고 기업이 해결책(솔루션)을 구상한 후 이를 제시하면, 고객은 최종적으로 공감을 거쳐 구매를 하게 된다. 문제를 던져주는 고객, 공감하는 고객으로서의 역할만큼 기업이 집중해서 살펴야 할 것은 없다.

Business Models by Design  - Tianjin WorkSpace 2008

이미지 출처: 플리커, 소유자 World Economic Forum

 

비즈니스 모델이란 무엇인가. 한마디로 비즈니스를 전개하기 위해 필요한 요소들을 모아놓은 모델이다. 여기에는 비즈니스를 위해 반드시 요구되는 구성요소들이 들어간다. 통상적으로는 조직과 관련된 부분, 돈을 버는 방법과 관련된 부분, 프로세스 흐름과 관련된 부분, 상품과 관련된 부분이 같이 포함된다. 최근에는 이를 좀 더 단순명료하게 정의하여 고객에게 제공할 가치를 만들고, 이를 전달하고, 이로부터 수익을 얻기 위해 필요한 요소들로 설명된다. 

비즈니스 모델을 굳이 사람들이 이야기하는 이유는 그것이 비즈니스를 하려는 목적에 부합하는 실질적인 모습을 담고있기 때문이다.  하나의 고객 가치를 찾았다 하더라도 그것이 어떤식으로 만들어지고, 전달되며, 수익으로 돌아오는 지는 수십만개의 선택이 있을 수 있다. 비즈니스모델은 이러한 선택한 결과들을 정리한 것이라고 볼 수도 있다. 따라서 비즈니스모델을 기업이 비즈니스 선택 (Choice) 사항들과 그 관계를 정리해놓은 것이라고 할 수도 있다.

이러한 선택의 결과들은 고정된 것이 아니고 매순간 또 다른 선택으로 바뀔 수 있다. 그 이야기는 비즈니스모델이 외부적으로 주어진 것이 아니고, 기업이 고안하고 그 생각을 반영한 능동적인 틀이라는 이야기도 된다.

그러면 비즈니스모델과 우리가 흔히 이야기하는 전략(Strategy)과는 어떤 관계가 있는 것일까.

전략 역시 선택의 문제이다. ‘나누어서 정복하라’는 (Divide and Conquer)의 전략의 명제만 봐도 전략이 선택과 밀접하게 관련되어 있음을 알 수 있다. 차이점이 있다면 비즈니스모델은 주로 비즈니스를 구성하는 핵심 요소들에 대한 선택에 집중한 반면, 전략은 포지셔닝과 경쟁 우위, 시장 접근 전략 등을 포괄하는 실행에 중점을 둔다. 한마디로 비즈니스모델은 틀과 전체적인 비즈니스의 흐름을 그리는 데 목적이 있다. 전략은 비즈니스를 통해 시장에서 경쟁력있는 위치를 차지하고, 수익을 달성하는 데에 그 목적이 있다. 그래서 비즈니스모델을 다룰 때에는 전략적인 부분에 대한 고려를 논외로 두고 접근하는 경우가 많다.


올해 상반기부터 주로 제가 강의를 맡아 진행하는 프로그램을 누구나 들을 수 있는 유료 교육 프로그램으로 운영하려고 합니다. 기존에는 주로 외부 초청형태로 해서 강연에 나갔으나, 관심있으신 분들이 개인적으로 들을 수 있는 교육 프로그램이 없는 것이 문제였습니다. 그동안 두 권의 책을 저술하고, 여러 곳의 강연을 다니면서 축적해 놓은 콘텐트는 많이 있었으나 직접 강의장을 얻고, 프로그램 홍보를 해야하는 것에 대한 어려움이 예상되어 차일피일 미루다가 이제야 시작하게 됩니다.

주로 상반기 교육 내용은 서비스 디자인과, 플랫폼 비즈니스와 전략, 비즈니스 모델 디자인과 관련된 영역에 집중할 생각입니다. 가장 자신있는 분야이기도 하고 체계적인 학습여부가 중요한 영역이기도 하기 때문입니다.

 

참고로 저는 디자이너는 아니지만, 경영학석사 과정에 디자인경영 관련 학위를 받았습니다. 글로벌 경영 분야로 들어갔지만 오로지 해외 현지 수업과정에 ‘서비스 디자인’ 과목이 있는 것을 보고 중간에 디자인경영으로 세부 전공을 바꾸었습니다. 그리고 SK T-아카데미에서 모바일 서비스 콘텐트 및 서비스 기획 전문가 과정에서 프로젝트 워크샵을 코칭하며 1년 넘게, 기수로는 6개 기수분들을 배출했습니다.

 

플랫폼 비즈니스에 대한 부분은 제가 관련 분야 서적을 두 권을 이미 낸 부분에 대해서는 따로 길게 이야기를 드리지 않아도 될 것 같습니다. 애플, 구글, 페이스북 같은 큰 기업들의 플랫폼 전략뿐만 아니라, 쿼키, 스포티파이, 워드프레스 같은 스타트업들이 만들어가는 플랫폼 비즈니스에 대해서도 꾸준히 관심을 가지고 책이나 블로그를 통해서 지식을 공유하고 있습니다.  책이 계기가 되어서 작년에는 한양대학교 문화컨텐트학과 박사과정 수업을 맡아 한 학기동안 ‘플랫폼 미디어 전략’을 강의하기도 했습니다. 개인적으로는 해당 과정에서 책을 내는 것과는 또 다른 차원에서 좀 더 심도깊게 짚어나갈 수 있었습니다. 해당 과정에서 강의했던 내용 중에 케이스 스터디 연구에 썼던 자료를 제외하고, 나머지 강의자료를  회사 블로그에 공개해서 그동안 1만회 이상 조회를 기록하며 많은 분들이 읽고 가셨습니다.  (현재 Full PDF 다운로드도 가능하며,  이메일을 남겨주신 분에 한해 제공되고 있습니다)

금번에 준비되는 교육프로그램에는 좀 더 다양한 사례와, 이론, 논문 등을 참조하여 충실한 강의가 될 수 있도록 준비중에 있습니다. 게임 이론과 플랫폼 비즈니스를 연결하는 부분에 대해서도 가능하다면 금번 교육 내용에 담으려고 합니다. 사실 좀 더 욕심은 워게임 (War Game)처럼 플랫폼 게임 (Platform Game) 시물레이션 환경을 교육용으로 만들어보는 것입니다. 아직은 머릿 속 구상만 있습니다.

 

비즈니스모델은 제가 2010년 상반기부터 SK T아카데미를 통해서 강의했던 주제입니다. 그 이전에 통신/미디어 분야 컨설팅을 진행하면서도 나름 익숙했던 주제지만, 사실 2009년말에 알렉산더 오스터왈드가 지은 ‘Business Model Generation’이라는 책을 접하면서 좀 더 체계적으로 이해하고 설명할 수 있게 되었습니다. (이 책은 현재 ‘비즈니스 모델의 탄생’이라는 제목으로 2011년 말에 출간되었습니다.) 여담이지만 당시 해당 책을 영어 원서로 인터넷으로 주문해 받아본 후, 저자인 알렉산더와 메일을 보내 한국판 번역을 진행해보고 싶다는 이야기를 나누었습니다. 국내에서 베스트셀러를 주로 내는 출판사와도 이야기가 잘 되서, 잘 진행이 될 뻔 했지만 저자가 생각하는 기대치가 생각보다 높아서 결국 번역은 없던 일이 되었습니다. 어찌보면 당시 제가 해당 책 번역을 맡게 되었다면 아마 ‘플랫폼 전쟁’이라는 책은 나오지 못했을 수도 있습니다. 결과적으로는 제 첫 책이 번역서가 아닌 자체 콘텐트인 것이 오히려 낫다는 생각을 하고 있습니다.

금번에 계획된 교육 프로그램은 알렉산더의 ‘비즈니스모델 캔버스’를 가르치는 것이 (약간 다루긴 할 예정입니다만) 주요 내용은 아닙니다. ‘비즈니스 모델 캔버스’는 좋은 프레임웍임에도 불구하고 몇 가지 한계를 지니고 있습니다. 이에 대해서는 나중에 다시 자세히 쓰도록 하겠습니다. 한가지만 말씀드리자면, 해당 프레임웍은 비즈니스모델을 정리하고, 벤치마킹하고, 비교분석하기 위한 용도로는 훌륭하지만, 본질적인 의미에서 훌륭한 비즈니스를 만드는 데에는 큰 도움이 못된다는 것입니다. T아카데미에서 6기까지의 과정, 사업기획서로는 100개가 넘는 비즈니스모델을 코칭하면서 느낀 점입니다. 어느 정도 제 말을 믿으셔도 됩니다.

본 비즈니스모델 교육 과정에서는 새롭게 개발하고, 좀 더  단순화한 접근 방법을 제시하려고 합니다. 발상과도 연결되는 비즈니스모델 Conception의 영역까지 다루고 있습니다. 오늘은 여기까지만 이야기할 수 있을 것 같습니다.  이에 대해서도 나중에 따로 글을 올리도록 하겠습니다.

* 최근글: 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)을 공개합니다.

막상 아카데미를 열긴했지만, 앞으로 준비할 일도 많고, 무엇보다 들으러 오시는 분들이 얼마나 계실 지 사실 걱정도 됩니다. 반면 1기에 해당하는 올 상반기 프로그램에 어떤 분들을 뵙게 될 지도 자못 기대됩니다. 아직은 홍보가 널리 안된 상태이지만 주변 분들에게 이 교육 프로그램에 대한 정보를 공유해주시면 큰 도움이 되겠습니다. 페이스북이나 트위터로 간단히 공유해주시더라도, 그 또한 감사히 여기겠습니다. ^^