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제가 운영하는 비전아레나에서 작년에 한국 시장에서 모바일 앱스토어에 적용된 오픈 이노베이션과 수익모델 관점의 의미를 분석한 보고서입니다.

발행한 지 조금 되었긴 하지만, 아직도 의미있는 내용들이 있다고 생각되어 일반 공개합니다.

본 보고서는 영문으로만 제공됩니다.

The Open Web: Identity is the Platform.

이미지 출처: 플리커, 원작자


매주 금요일 저녁에는 인근 대형서점에 들러서 신간들을 훓어보곤 한다. 서점과 카페가 붙어있어서 책을 구매하지 않고도 편하게 차 한잔 하면서, 신간을 읽을 수 있어서 애용하는 편이다. 물론 팔 책이니, 최대한 깨끗하게 다루면서 본다.

어제는 임원기 기자가 쓴 카카오의 김범수 의장에 대한 이야기를 다룬 책 ‘어제를 버려라’외 3권 정도를 내리 카페에 앉아서 읽었다. 특히 책의 주인공의 이야기에 대한 개인적인 관심이 있었기에, 얇은 책이지만 나름대로 의미있는 점들을 느낄 수 있었다. 원래 스타트업 기업들에 대해서는 블로그를 통해 이런 저런 코치를 하고 싶은 생각은 없었다. 본인도 사업을 막상 해보고 나니 느끼는 부분이, 스타트업들은 몰라서라기 보다는 자원과 시간의 문제로 못하는 경우가 더 많음을 알기 때문이다. 현장에 없는 사람이 지혜는 빌려줄 수 있으되, 감놔라 배놔라 하는 것은 불필요한 친절이 될 수 있다.

하지만 책 말미에 최근 카카오가 오픈플랫폼으로서의 방향에 대해 다양한 내부 논의를 하고 있다는 이야기가 있어서, 생각난 김에 몇 가지 카카오가 감안했으면 하는 오픈 플랫폼에 짧막하게라도 메모해 두려 한다.

카카오가 지향해야 할 오픈 플랫폼의 모습

1.페이스북, 트위터와의 전략적인 연계

– 글로벌 플랫폼으로 나아가기 위해서는 위 두 개 플랫폼과의 긴밀한 연계가 필요하다. 최근에 뜨고 있는 많은 SNS들도 직접적인 경쟁재이지만, 사용자들이 쓴 글이 보이게 연동이 되도록 하고 있다. 로그인부터 페이스북/트위터 계정으로 가능하다. 이는 회원들이 올린 글을 담아두는 것도 중요하지만, 마케팅 플랫폼으로서 페북/트위터를 활용할 필요를 알기 때문이다. 특히 국내 사용자가 대부분인 카카오 입장에서는 지속적인 성장과, 후발주자의 견제라는 측면에서 글로벌 회원 확대는 갈 수밖에 없는 길이다.

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2.웹과 친화적인  방향으로의 전환

– 웹에서도 카카오톡의 존재감이 드러나야 한다. 국민 대부분이 쓰고 있는 상황에서도 웹에서는 그 존재감이 미미하다.  블로그나 뉴스글을 친구들에게 추천할 때, 위와 같이 다양한 단추들이 제공되지만, 카카오톡은 아직 보이지 않는다. (위에서는 가상으로 그린 것임)  물론 웹에서 제대로 기능하기 위해서는 아이디 체계 등에 보완이 되야 할 것으로 보인다.

그리고 웹에서 블로그 등에 카카오톡 위젯을 걸어 놓는다던가 등등 웹을 통해 소통 도구로서 사용될 수 있는 방법은 많이 있다.  가까운 예로 스카이프만 보아도 참고가 될 것이다. 현재 카카오 스토리의 경우, PC에 설치해야 사용할 수 있는 것으로 알고 있다. 이 역시 최근의 경향과 반대되는 것이다. 웹으로 만들어 두어야 오픈플랫폼으로 확장해 나가는 것이 유리하다.

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3.보다 과감히 오픈할 필요가 있다

– 현재 카카오링크의 오픈 수준은 그다지 높지 않다. 메신저의 특성상 무엇을 오픈해서 사용하게 해 줄지는 고민이 필요한 부분이지만, 스카이프나 페북/트위터, 최근에는 음악서비스인 스포티파이의 사례에서도 보듯이 오픈을 통해서 플랫폼의 가치를 높이는 것은 늦지 않게 서둘러야 할 사항이다. 물론 공유할만한 가치가 있는 것을 오픈해야 하고, 그렇게 함으로서 만들어지는 가치가 모두에게 도움되는 방향으로 정책을 잡아야 할 것이다.

해외에 스타트업이 만든 서비스 중에 런치락이라는 것이 있다. 제품 출시나 공연 이전에 사전 이벤트를 진행할 수 있도로 도와주는 매우 간단한 서비스다. 두 번째 책의 이벤트 때문에, 잠깐 사용할 일이 있었는 데 최근에 개발자를 위한 싸이트를 오픈했으니, 방문해 달라는 안내 메일이 왔다.  아직 수익모델조차 없는 스타트업이지만, 손이 많이 가는 플랫폼 오픈을 일찌감치 시작한 것이다.

플랫폼에 있어서의 오픈은 나의 것을 공짜로 나누어주는 개념이 아니다. 자신을 일부 비움으로서, 더 나은 것을 채울 수 있도록 하고, 그러한 관계를 맺기 위해 먼저 주는 것이다.

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마지막으로 카카오톡과 카카오스토리, 아지트 등이 왜 따로 제공되는 것인지 개인적인 의문이 있다. 나는 카카오톡은 쓰지만, 나머지는 설치하지도 않고 있다. 아직은 필요성을 못 느껴서다. 필요하다고 느끼려면, 그로 인해 충족되는 문제가 있거나, 긍정적인 경험에 의해 가능하다. 후자를 위해서는 카카오톡 안에 스토리를 녹이는 게 더 낫지 않았을까 하는 개인적인 생각이다.

ps.원래 블로그를 통해서 다른 사람이 쓴 책은 잘 소개를 안하는 편이지만, 국내 스타트업들의 이야기들에 대해서 관심을 가지고 있던 차이기에, 그에 대한 책을 최근 연달아 두권이나 낸 임원기 저자에게 소소한 지지를 보내고 싶다.

오늘 오후에 출판사 담당자분으로부터 책 인쇄본이 나와서 저자 증정본을 택배로 보내겠다는 반가운 연락이 왔습니다.

전작 ‘플랫폼 전쟁’에 이어 두번째로 내는 책이긴 하지만, 역시 6개월간 힘들게 쓴 책이 살아있는(?) 실물이 되어 내일이면 만날 수 있다는 생각에 가슴이 설레입니다.  아직 저자도 못 받아본 책이지만, 세상이 하도 빨리 돌아가니 혹시나 하는 마음에 인터넷 서점을 들어가보니 벌써 몇 군데는 판매를 시작했습니다.   ( 판매 서점 확인하기 )

앞서 두번째 책을 내는 것과 관련한 출간 소감을 이미 올렸습니다만, 아무래도 오랜 시간 준비하고 내놓은 책이다 보니 조금 더 남은 이야기가 있습니다. 출간과 관련된 뒷 이야기는 조만간 정리해서 올리도록 하겠습니다. 지금 당장은 이순간의 느낌을 즐기고 싶군요. ^^

본 도서의 무료 증정 이벤트 접수가 아직 진행 중입니다. ( 5월 12일 ~ 6월 29일 자정)  아직도 신청 안하신 분들은 서둘러 주세요.  그리고 책의 내용 및 목차와 관련된 상세한 부분은 아래를 참고하시길 바랍니다.  (참고로 상기 책 소개 내용은 교보문고에서 퍼왔음을 미리 밝힙니다. )

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책소개

  • 한국을 대표하는 플랫폼 전략가이자 10년 이상 e비즈니스 컨설턴트로서의 경험을 쌓은 저자가 전작 『플랫폼 전쟁』(조용호 지음, 21세기북스 펴냄)에서 구글, 마이크로소프트 등 거대 기업에 초점을 두고 이야기했다면, 플랫폼 기업에 대해 다룬 자신의 두 번째 책인 이번 도서에서 플랫폼 사업가들의 ‘열정’을 이야기한다. 그 열정의 궤도를 따라가다 보면 지금껏 기존의 플랫폼 기업들에게서 배우지 못한 창의성과 더 나은 세상을 위한 사회적 영향력을 발견하게 될 것이다.

저자 소개

  • 저자 조용호는 세상의 변화에 대해 쓰는 플랫폼 전략가. 한국을 대표하는 플랫폼 전략가로서 비즈니스 세상의 큰 변화와 플랫폼 경영 관련 활발한 연구 및 저술 활동을 하고 있다. 핀란드의 알토Aalto 경제대학 MBA를 나왔고, 현재 정부 관련 산업정책 자문위원, 한양대학교 겸임교수를 역임 중이다. 오라클 코리아, 삼일 PWC 등을 거치며 10년 이상 e비즈니스 및 신규 사업/기술 전략 컨설턴트로서의 경험을 쌓았다. 2010년부터 플랫폼 전략, 비즈니스 모델 관련 경영 컨설팅 전문업체인 ‘비전아레나VisionArena Consult’를 설립해 대표로 활동 중이며, KT, 삼성전자 등 국내 유수의 기업을 대상으로 컨설팅을 수행했고, 교육, 강연 워크샵 프로그램을 운영 중이다. 애플, 구글, 페이스북 등의 플랫폼 전략과 경쟁, 미래변화 전망을 다룬 저서 『플랫폼 전쟁』은 국내 기업들의 플랫폼 전략에 대한 인식을 새롭게 한 차원 끌어올렸으며, 중국, 대만 등 해외에서도 곧 출간 예정이다. 저자는 중소기업, 스타트업 자문에 많은 관심을 가지고 있으며, 블로그 ‘조용호의 변화하는 세상읽기’(bradcho.wordpress.com)와 트위터(@brettcho), 독자와 직접 소통하기 위한 도서 홈페이지를 운영 중이다.
    스트리트이노베이터 홈페이지 http://streetinnovator.com 
    저자 SNS 링크 http://about.me/bradcho

목차

  • 추천사
    들어가는 말
    감사의 말
  • PART 1. 고난을 극복하고 아이디어를 실현한 작은 거인들
    01 떠오르는 거리의 혁신가들
    빅 아이디어로 기존 산업에 신선한 충격을 준 신흥 플랫포머
    그들은 어떻게 시장에 신선한 바람을 일으켰을까
    성공은 앉은 자리에서 얻어지지 않았다.
    02 거리의 혁신가가 이겨 내야 하는 시간들
    막막한 상황에서 세상을 바꿀 아이디어를 찾는 시간
    실행을 위해 자금과 팀을 모아야 하는 시간
    시장에 제품을 내놓은 후, 자신감을 잃어 가는 시간
    시장에서 성공을 거두는 듯싶은 시점에, 어김없이 오는 위기의 시간
  • PART 2. 제조 분야의 신흥 플랫포머
    01 전 국민 아이디어 공작소, 쿼키 (Quirky)
    고교 시절부터 시작된 사업에 대한 겁 없는 열정
    아이팟 케이스의 전시회 출시 중에 얻은 통찰
    하지만 시장에 필요한 것은 솔루션이 아니었다
    사람들의 아이디어, 쿼키의 제품으로 변신하다
    쿼키에서 얻은 교훈
    02 가내수공업의 부활을 꿈꾸는 공장, 테크샵 (TechShop)
    발명가가 직접 지어 올린 열린 공장
    포틀랜드 공장의 폐쇄로 알게 된 사실
    스타벅스에서 먹는 커피 값으로 바꿀 수 있는 것
    대나무 태블릿 케이스부터 제트팩까지
    발명가와 예술가를 위한 플랫폼
    테크샵에서 얻은 교훈
  • PART 3. 금융 분야의 신흥 플랫포머01 작은 기업가와 큰 세상을 연결하다, 키바 (Kiva)
    아프리카에서 재발견한 기부의 진정한 의미
    증권법, 테러방지법까지 공부하게 된 사연
    자고 일어나 보니, 스타가 되다
    좋은 뜻에 동참한 페이팔의 도움
    믿었던 파트너의 배신으로 맞은 위기
    마침내 모두가 걱정하던 수익모델을 찾다
    키바에서 얻은 교훈
    02 벼룩시장을 즐겁게 하는 개인 간 카드 거래, 스퀘어 (Square)
    오렌지 빛 유리 세공품에서 얻은 아이디어
    투자 제안을 하러 다니며 돈까지 벌게 된 사연
    아이폰4와의 안 맞던 궁합과 커지던 소비자 불만
    현금이 불필요한 시대를 위한 계속되는 도전
    스퀘어에서 얻은 교훈
    03 크리에이터를 위한 21세기 르네상스를 꿈꾼다, 킥스타터 (KickStarter)
    DJ 초청 공연을 준비하며 마음속에 떠오른 의문
    오랜 기다림, 그리고 크리에이터를 위한 벤처의 탄생
    십시일반의 마음을 모아 크리에이터를 돕는다
    스토리의 힘으로 만들어 낸 수만 개의 기적
    군중에 의한 신(新)메디치 시대를 열다
    킥스타터에서 얻은 교훈
  • PART 4. 자동차와 숙박 분야의 신흥 플랫포머
    01 본격적인 상용 전기 차 충전소를 짓다, 베터플레이스 (BetterPlace)
    다보스 포럼의 화두에 걸맞은 대담한 구상
    테슬라 모터스에서 해결의 실마리를 찾다
    이스라엘에서 시작된 매듭 풀기
    도이치뱅크에서 온 분석가들의 생각
    독점기업의 우려와 게임 체인저로서의 기대
    베터플레이스에서 얻은 교훈
    02 전에 없던 숙박 경험을 제공한다, 에어비앤비 (AirBnB)
    방 하나를 세놓은 경험이 사업이 되다
    지지부진한 상황 속에 맞은 미국 대선
    폴 그레엄과의 만남, 그리고 와이 컴비네이터
    도난 사건으로 모든 것을 잃을 뻔했던 위기
    에어비앤비에서 얻은 교훈
  • 5장. 유통과 미디어 분야의 신흥 플랫포머
    01 상품 판매에 큐레이터를 도입한다, 오픈스카이 (OpenSky)
    블로거와 제휴한 쇼핑에서 시작하다
    큐레이터를 통한 방식에 사운을 걸다
    쇼핑에 사람의 온기 불어넣기
    유명인사 마케팅을 환호하는 브랜드들
    오픈 스카이에서 얻은 교훈
    02 공짜음악으로도 사업이 된다, 스포티파이 (Spotify)
    우연히 홈씨어터에서 얻게 된 사업 아이디어
    불확실성 속에서 버틴 2년의 시간
    4대 음반사들의 전격적 지원을 이끌어 내다
    션 파커, 그리고 페이스북과의 만남
    젊은 층은 편리성과 휴대성에 반하다
    스포티파이에서 얻은 교훈
  • 6장. 사회정책 분야의 신흥 플랫포머
    01 시민들로부터 사회문제의 해결책을 듣는다, 오픈아이데오 (OpenIdeo)
    제품 혁신 분야에서 소셜의 역할에 주목하다
    페이스북을 통한 실험으로 알게 된 점
    어떻게 아이들이 신선한 음식을 좋아하게 할까
    미국과 아프리카, 모두에서 적용할 수 있는 방법 찾기
    오픈 아이데오에서 얻은 교훈
  • 7장. 거리의 혁신가에게서 배운다
    01 거리의 혁신가들에게서 배울 수 있는 것들
    좋은 동업자와 함께 시작하라
    고객이 답을 가지고 있다. 가서 만나고 들어라
    빅 아이디어는 머릿속이 아닌, 주변 관찰에서 온다
    투명하게 공개하고, 신뢰를 최우선시하라
    첫 술에 배부를 수 없다. 생존 능력을 키워라
    피봇 (Pivot) 하라
    02 플랫포머로서의 성공 비밀
    작아보이는 것이, 나중에 보면 큰 것이다
    초기에는 양면 시장을 일면화해라
    동시 확보 전략으로 승부하라
    결국 사람들의 문제를 해결해 주는 서비스가 성공한다에필로그
    참고문헌

책속으로

  • 그들의 이야기는 단순히 성공의 결과만을 담고 있지 않다. 성공 이전에 고약한 문제들을 기꺼이 풀고, 손에 손 잡고 한꺼번에 다가오는 시련을 어떻게 대했는지가 더 관심사이기도 하다. 비전을 실현하기 위한 여행에서, 부딪힌 장애물에 당당히 맞서며 나아갔기에 이들은 거리의 혁신가라고 불릴 만하다. 또한 성공과 고난을 같이 이야기하고 있기에 이노베이터들의 성공과 고난 극복기라고 부제를 달아도 좋을 듯하다. -p.8~9
  • 거리의 혁신가들은 여정에서 만나는 첫 실패에 주저앉지 않는다. 그것이 회복될 수 있는 수준이라면, 오히려 빠른 실패가 더 좋은 약이 될 수도 있다. 잘못 계획한 여정을 서둘러 바로 잡을 수 있기 때문이다.  그래서 실패를 받아들이는 태도 역시 중요하다. -p.43
  • 적어도 테크숍이 있는 지역에 사는 사람들은 제품을 생산할 때 건너야 할 세 가지 죽음의 계곡 중에서 첫 번째 단계인 시제품 제작과 관련된 부분은 위험 부담 없이 해결할 수 있을 것으로 보인다. 기존에 대기업의 연구소와 공장에 있던 수준의 최첨단 장비들을 이제 일반인들도 마음껏 활용할 수 있기 때문이다. -p.71
  • 새로운 변화의 수단으로 그들 눈에 띈 것은 사람들이 많이 들고 다니던 아이폰이었다. 컴퓨터와 같은 역할을 하는 스마트폰에 신용카드를 인식하는 동글을 부착하면, 크고 무거운 카드 단말기가 필요 없을 것이다. 시제품은 그로부터 한 달 만에 만들어졌다. 창업자들은 각자의 역할을 나누었다. 서버 개발은 잭 도시가, 신용카드 인식기는 짐 매켈비가 맡았다. 아이폰용 앱 개발은 트리스탄 오티어니를 영입했다. 스퀘어는 제품 시연 시점부터 창업자들에게 돈을 벌게 해 주었다. -p.99
  • 세콰이어 캐피털은 에어비앤비가 목표로 하는 시장의 규모를 연 40조 원 규모로 추산하고 있다. 초기에 집에서 남는 공간을 빌려 주는 것으로 시작했지만, 이제는 집 전체, 아파트 한 동, 아름다운 성, 심지어는 에스키모가 사는 눈으로 만든 이글루까지 에어비앤비에서 여행객들을 유혹하고 있다. 어떤 이는 아이폰4의 판매 시점에 맞추어 며칠 전부터 애플 스토어 앞에 설치한 텐트를, 에어비앤비를 통해 200달러에 빌려 주려고 해서 화제가 되기도 했다. -p.148
  • 두 번째 교훈은 경쟁자를 재정의하라는 것이다. 스포티파이의 경쟁자는 불법 복제 사이트라는 정의는 음반사업자들에게 주는 마케팅 메시지가 아니라, 실제로도 스포티파이의 경쟁력이 무엇인지를 규정하게 된다. 불법 복제를 이용하면 공짜에 가깝게 음악파일을 받아서 들을 수 있다. 그런데 정말로 불법 복제한 음악을 소비하는 데 비용이 안 들었을까. 불법 복제 사이트를 통해 원하는 음악을 검색하는 시간과 과정상의 불편함, 그리고 음악파일을 저장하고 들고 다녀야 하는 것이 모두 돈을 안 낼 뿐이지, 소비자 입장에서는 비용이다. -p.185
  • 두 사람의 머리가 하나보다 낫다. 앞의 이야기에서처럼 서로 보완할 수 있는 부분이 있기 때문이다. 특히 스타트업 기업은 여러 가지 험난한 여정을 헤쳐 나가야 한다. 그런 과정에서 아무래도 혼자일 때보다는 둘 이상일 때 의지가 되고, 서로에게 동기부여가 될 수 있다. 그러면 우리가 살펴보았던 거리의 혁신가들은 어땠을까. 열 개의 기업 중에서 여섯 군데가 두 명 이상의 공동 창업자로 시작하였다. -p.209
  • 결국 누군가를 돕는 마음으로 시작한 서비스가 세상을 바꾼다. 그 누군가가 자신이 될 수도 있고, 주변의 다른 사람이 될 수도 있다. 지금은 모두들 각 분야의 대표 선수로 발돋움하고 있는 거리의 혁신가이자, 떠오르는 신흥 플랫포머, 그리고 타이탄에 맞서는 아테네의 젊은 신들이지만, 이들의 시작은 미미했다. ‘차고 속의 두 사내’들이었다. -p.245~246

출판사 서평

  • 페이스북과 트위터 등 소셜 네트워크 서비스(SNS), 소셜 커머스 사이트, 애플의 아이튠즈 사이트나 구글의 앱스토어 등을 머릿속에 떠올리면 어떤 단어가 연상되는가? 만약 지금 바로 ‘플랫폼’이라는 말이 떠올랐다면 현대 산업 사회를 꿰뚫는 핵심 명제를 제대로 알고 있는 셈이다. 하지만 여전히 이 용어가 생소하거나 플랫폼을 몇몇 거대 IT업체들하고만 연관된 개념으로 바라보는 시각을 가지고 있다면 이 용어에 좀 더 포괄적인 사고로 접근할 필요가 있다. 새롭게 다가올 미래의 물결 속에서 플랫폼 기업은 단순히 IT업계 종사자나 기존의 경영자에게만 유효한 개념이 아니기 때문이다. 오히려 틀을 깨고 신선한 가치를 전달하고자하는 사고를 가진 젊은이들의 상상력 놀이터로 그 영향력을 확장하고 있다.
    그렇다면 어떤 기업에서 이런 모습들이 나타날까? 혁신적 플랫폼 기업을 소개하고, 앞으로 그들이 나아가야 할 방향을 제시하는 책『스트리트 이노베이터』(조용호 지음, 21세기북스 펴냄)가 출간됐다. 한국을 대표하는 플랫폼 전략가이자 10년 이상 e비즈니스 컨설턴트로서의 경험을 쌓은 저자가 전작 『플랫폼 전쟁』(조용호 지음, 21세기북스 펴냄)에서 구글, 마이크로소프트 등 거대 기업에 초점을 두고 이야기했다면, 플랫폼 기업에 대해 다룬 자신의 두 번째 책인 이번 도서에서 플랫폼 사업가들의 ‘열정’을 이야기한다. 그 열정의 궤도를 따라가다 보면 지금껏 기존의 플랫폼 기업들에게서 배우지 못한 창의성과 더 나은 세상을 위한 사회적 영향력을 발견하게 될 것이다.
  • 열정과 패기로 새로운 흐름을 주도하는 ‘창고’ 속의 이노베이터 16인의 이야기
    새로운 아이디어가 떠올랐는데, 그 아이디어를 실현시킬 자금이 없다거나 우여곡절 끝에 시제품은 만들었는데, 유통 경로를 뚫지 못했다 등의 문제는 사업가들이 초기에 사업을 시작할 때 겪는 공통적인 어려움이다. 처음부터 운 좋게 큰 자본을 투자받아서 사업을 하는 경우는 현실에서 거의 불가능에 가깝다. 하지만 플랫폼 기업의 등장으로 이런 고민은 한순간에 사라졌다.
    저자는 총 열 개의 기업을 제조, 금융, 자동차와 숙박, 유통과 미디어, 사회정책 등 다섯 개 파트로 나누어 그들이 사업을 확장해가는 중에 만난 도전과 위기, 기회에 대해 이야기한다. 쿼키(Quarky)는 제조업의 대표 주자다. 자신의 아이디어를 상품화하고자 하는 고객들의 제안을 현실화할 방안을 모색하고, 제품을 제조해 사이트에서 판매한다. 이렇게 얻은 수익은 아이디어 제공자와 함께 나눠 고객이 사업가가 되고, 사업가가 고객이 되는 풀을 형성했다. 스마트폰이나 태블릿이 보편화되는 데서 아이디어를 얻은 카드 거래 서비스 업체 스퀘어(Square)도 혁신적이다. 엄지 손톱만한 크기의 동글(dongle)을 휴대폰에 연결하면, 언제 어디서나 쉽고 간편하게 카드결제가 가능하다. 수익을 추구하지 않고, 사회문제에 적극적으로 뛰어든 혁신가들도 있다. 무하마드 유누스 박사의 영향을 받아 아프리카에서 마이크로 파이낸스를 시작한 키바(Kivva)나 대중의 아이디어로 사회의 문제를 해결하는 열린 아이디어 공작소 오픈아이데오(OpenIDEO) 역시 NGO를 대체할만한 대안적인 형태의 소셜 플랫폼이다.
  • 세상을 뒤집은 플랫포머들의 혁신 전략 미래 기업의 해답은 길 위에 있다
    젊은 혁신가들의 시작은 사실 굉장히 미미했다. HP를 창업한 휴렛과 패커드처럼 ‘차고 속에서 머리를 맞대고 있는 사내아이들’에 불과했다. 그들이 기존의 기업가들과 차이를 드러낸 지점은 자본을 축적한 상태에서 사업을 시작하기보다 고객의 눈으로 사회적 필요성을 인식하고, 여럿의 지식과 정보를 집중시킬 수 있는 플랫폼을 만든 것이었다. 저자는 성공한 플랫포머를 위한 네 가지 성공비밀을 제시한다.
  • 1. 작아 보이는 것이, 나중에 보면 큰 것이다
    2. 초기에는 양면 시장을 일면화해라
    3. 동시 확보 전략으로 승부하라
    4. 결국 사람들의 문제를 해결해 주는 서비스가 성공한다
  • 플랫폼 기업의 특성상 초기에 많은 회원을 확보하지 못하면 장기적인 기업 운영에서 난항을 겪을 수밖에 없다. 기업이 추구하는 가치가 무엇인지, 그리고 그 가치가 사회의 전반적인 동의를 얻을 만한 것인지가 초기 회원 유입에 큰 역할을 미치지만, 일시적으로 사업을 일면화하거나 수익 추구 이전에 가치 공유를 우선으로 홍보하는 등의 활동도 필요하다. 하지만 이러한 것도 결국 아이디어를 어떻게 행동으로 옮기느냐의 문제에서 비롯된다. 그래서 저자는 이렇게 결론을 내린다.
    “원래부터 좋은 아이디어란 없다. 좋은 실천만이 있을 뿐이다.”

*관련 포스트

드디어 ‘스트리트 이노베이터’가 금일 출간되었습니다.

국내 스타트업의 도전과 고난극복의 이야기를 찾습니다

손바닥TV  모닝쇼에 나온 스트리트 이노베이터

스트리트 이노베이터와 관련된 소개 클립

콘텐트와 플랫폼간의 경쟁이 치열해지고 있다. 앞서 살펴본 넷플릭스와 스타즈간의 협상 결렬도 이런 분위기를 반영하고 있다. 또한 아마존, 유투브, 훌루에 이르기까지 대부분의 플랫폼 사업자들이 자체 콘텐트 제작에 뛰어들고 있는 상황도 뭔가 심상치 않다. 혹자들은 미디어 플랫폼 세계에 다양한 사업자들이 경쟁하게 되면서, 콘텐트를 가진 자들의 협상력이 높아질 것이라고 기대하고 있다. 팔 수 있는 대안 시장이 많아지므로, 협상력 (Bargaining Power)가 콘텐트 사업자쪽으로 기울 것으로 본다.

King Kong

이미지출처: 플리커, 원작자 Still Burning

일견 이러한 이야기는 타당해 보인다. 넷플릭스의 경우 콘텐트 확보에 드는 비용이 기하급수적으로 늘어나고 있다. 2010에는 1억8천만불에서, 이년 후인 2012년에는 19억 8천만불로 증가했다. 거의 10배 증가한 수치다. 2011년에 훌루가 시장에 매물로 나왔을 때만 해도, 인수에 관심을 보였던 넷플릭스였지만, 콘텐트사업자인 훌루의 지주사도 반대하고, 이제 넷플릭스도 여력이 없어진 상태다.

그럼, 과연 영화등의 판권을 가진 콘텐트 사업자가 다시 왕좌로 복귀하는 것일까?

향후에도 계속 콘텐트사업자들이 판권계약을 갱신하면서, 가격을 높이 올릴 수 있다면 그 말이 맞을 것이다. 하지만 아마 3~5년 이후에 오게 될 판권 갱신 계약 시점에서는 조금 입장이 달라질 가능성이 높다. 이미 콘텐트 사업자들과의 협상으로 거의 넉다운 될 뻔한 넷플릭스로부터 교훈을 얻은, 아마존 같은 후발 미디어 플랫폼 사업자들은 대비책을 서두르고 있다. 남의 일이 아닌 것이다.

자체 콘텐트를 확보하고, 영화 뿐 아니라 TV용 드라마/쇼 등 다양한 프로그램 확보, 글로벌 진출을 통해 시장 접근과 이를 통한 콘텐트 사업자에 대한 협상력 강화를 모색하는 것이다. 어떤 경우는 경쟁사간이라 하더라도, 콘텐트 소싱에 대해서만은 같이 공조를 취하는 모습도 볼 수 있을 것이다. 플랫폼 사업자가 콘텐트를 확보하는 방안과, 콘텐트 사업자가 플랫폼으로 진출하는 방안은 조금 다른 접근 방안을 취할 가능성이 높다.

Crowd-sauce

이미지출처: 플리커, 원작자 stev.ie

우선 플랫폼사업자의 경우, 기존의 스튜디오나 방송사가 가진 자원과 전문성에 직접 도전하기에는 많은 시간이 필요하므로, 크라우드 소싱 등을 통한 새로운 가치 네트웍을 구축하는 방향으로 움직임이 포착된다. 아마존이 대표적이다.

아마존이 최근에 발표한  아마존 스튜디오의 운영 방침에 따르면, 일반 사용자들이 올린 시나리오를 토대로 아동용, 코미디 부문에서 좋은 소재를 발굴하고, 이를 비디오 상품화할 계획이라고 한다. 매달 1편을 뽑아서 천만원 넘는 상금을 주고, 실제 상품화 되는 경우 6천만원 이상에 로열티 5%를 제공하는 조건이다. 이러한 조건이 그다지 매력적이라고 보긴 어렵지만, 신진 시나리오 작가들의 등용문으로서 가치를 가질 경우, 생각보다 뛰어난 작품들이 나올 수도 있겠다.

콘텐트 사업자의 경우, 자체 콘텐트만을 가지고 미디어 유통 플랫폼을 만들기에는 한계가 있으므로, 충분한 콘텐트 Pool을 확보하고, 사업 리스크를 줄이기 위해서 합자 회사 형태를 취하려는 경향을 보인다. 훌루 (Hulu) 역시 폭스TV 등 지상파 방송사들이 자본금을 출연해서 만든 경우이다. 국내에서 지상파 방송사들도 Pooq나 K플레이어라는 플랫폼을 토대로, 합종연횡하려는 움직임을 보이고 있다.

음악 분야에서는 위의 두 가지의 중간 형태도 나오고 있다. 플랫폼 사업자에 콘텐트 사업자가 지분 투자를 하는 경우다. 플랫폼 사업자는 안정적인 콘텐트 수급을 위해서, 콘텐트 사업자는 수익 극대화와 플랫폼에 대한 영향력을 높이기 위한 차원에서 상호 윈윈 포인트가 있다. 대표적인 사례가 스포티파이 (Spotify)다. 스웨덴 태생의 기업으로 음악소비의 흐름을 불법복제, 유료다운로드에서 무료/유료 스트리밍 기반으로 바꿔놓은 떠오르는 차세대 주자라고 할 수 있다. 스포티파이는 음원 사용권 계약 갱신을 앞둔 시점에서, 4대음반사업자들에게 지분투자를 제의하고, 현재 20% 가까운 지분을 제공하고 있다. 애플의 아이튠즈와는 가능하지 않은 모델이, 신진 음악 플랫폼 사업자의 특수성 때문에 가능했다.

플랫폼이 왕인가, 콘텐트가 왕인가

KING CLUB

이미지출처: 플리커, 원작자 oknovokght

왕의 귀환이라고 착각할 수 있을 정도로 높아진 콘텐트의 협상력 배후에는, 반드시 콘텐트만의 승리를 장담키 어렵게 하는 플랫폼 사업자들의 역공이 기다리고 있다.  결국 협상력  (Bargaining Power)을 누가 가장 높일 수 있느냐는, 어떤 전략을 토대로 콘텐트+플랫폼의 포트폴리오를 구축하고 레버리지 하느냐의 문제인 것 같다.

앞서 예로 든 스포티파이는 불법복제를 조장하는 웹하드 같은 플랫폼을 공동의 적으로 규정하고 있다. 기존의 음악 CD 또는 영화 DVD  시장을 새로운 디지털 소비 방식이 깍아먹는 것이 아니고, 불법 소비를 정상적인 시장으로 끌어들임으로서 전체 시장을 키운다는 관점에서 접근한다. 결국 플랫폼과 콘텐트간의 상호윈윈은 새로운 시장과 가치창출을 전제로 해야 함을 느끼게 한다.

* 관련 포스트

제대로 성장통을 거치고 있는 넷플릭스 이야기

스튜디오들은 왜 거액의 판권료를 마다했나

** 참고 자료

FierceIPTV,  Netflix content acquisition costs to soar in 2012 

FierceOnlineVideo, Report: Netflix not interested in buying Hulu

MarketingWeek,  Amazon to crowdsource original TV shows

Mobiledia The Future of Netflix: Content Is Always King

CNet,   If Web movie views double, Netflix — not content — is king

WallStreet Journal,  Netflix Shows Content Is King, At Least for a Day

The Atlantic,  Why Content Isn’t King

goodbye cruel world

이미지 출처: 플리커, 원작자 faster panda kill kill

넷플릭스(Netflix)는 ‘플랫폼전쟁’에서도 주요하게 소개한 바 있지만, 대표적인 미국의 온라인 비디오 렌털 업체이다. 그 시작은 블록버스터의 무지막지한 연체료 정책에서 기회를 본, 리드해스팅스 (현 넷플릭스 CEO)에 의해 출발했다. 월정액 서비스를 가입하면 우편을 통해, 사용자가 예약한 영화 DVD를 보내주고, 다시 반납하는 형태로 서비스를 성장시켜오다가, 2007년 즈음부터는 본격적으로 온라인 비디오 시장에 뛰어들었다.

넷플릭스가 차지하는 위치를 잠깐 짚고 이야기를 계속하는 게 좋을 것 같다. 미국에서 이루어지는 인터넷 데이터 트래픽을 조사한 바로는, 웹의 사용량과 맞먹는 수준을 넷플릭스 회원들이 영화를 감상하는 데 썼다고 한다. 미국에서 2011년 기준으로 온라인으로 영화등을 소비하는 비중이, DVD를 통한 것보다 높아졌다고 한다. 그리고 온라인 소비 방식 중에 대부분은 넷플릭스를 통한 것이다. 애플의 아이튠즈가 음악 CD 소비를 감소시켰듯이, 비디오 시장에서 그 역할을 넷플릭스가 하고 있는 것이다.

그런데 이렇게 잘나가던 넷플릭스가 지난 한 해동안 많은 홍역을 치렀다. 2천4백만 가까운 회원 중 80만명이 두 세달만에 탈퇴해 버리고, 블로그에도 넷플릭스 대신 요즘 비슷한 서비스를 제공하기 시작한 블록버스터가 어떠냐는 식의 비교 글도 올라오곤 했다. 국내에서도 어느 정도 그 내용이 알려진 상태여서 여기서는 잠깐 상황만 정리하고, 실제로 왜 넷플릭스가 그런 바보같은 짓을 하게 되었는 지를 살펴보겠다.

  • DVD 우편 배송 부문 분사 계획 발표
    • 넷플릭스의 정체성이라고 할 수 있었던 DVD 우편 배송 부문을 별도 회사로 분사한다고 전격적으로 발표한다
    • 해당 부문은 물류센터, 인력 유지, 우편료 상승 등으로 비용 압박을 받고 있던 상황이었고, 장기적으로는 DVD시장의 축소에 따라 철수해야할 대상으로 공공연히 이야기되었었다.
    • DVD 우편 배송을 이용하는 넷플릭스 고객은 전체 중에서 10퍼센트 이하로 발표되었다.
  • (우편+온라인 감상) 통합 서비스를 분리
    • 넷플릭스에 있어 원래 DVD 우편 배송이 주요 서비스고, 온라인 비디오는 보완적으로 함께 묶어서 고객에게 제공했었다.
    • 나중에 온라인 비디오가 주요 서비스로 역할이 바뀐 가운데, 우편과 온라인 감상의 두 가지 서비스를 따로 분리하기로 결정한다.
    • 고객은 각각을 따로 가입하게 될 경우, 16불 (각각 $7.99 )을 내게 된다. 이 금액은 기존의 통합 서비스에 비해 60% 증가한 수치다.
  • 기타 소비자 가치가 줄어든 부분
    • 고객이 영화를 볼 수 있는 가입자당 단말기 대수를 기존 6대에서, 4대까지로 축소
    • 소니, 디즈니, 비아콤 등이 포함된 Starz와의 계약 만료로 프리미엄 영화 콘텐트 감소

기존의 넷플릭스 고객 입장에서는 반발할 수 밖에 없는 내용들이다. 그리고 거센 반발에 직면한 넷플릭스는 위의 계획들을 철회하게 된다. 금년 1분기 넷플릭스의 실적보고를 보면, 순가입자는 늘었지만 사업이 적자로 전환되었다. 다행히 시장분석가들이 예상한 것보다는 적자폭이 많이 적어서, 넷플릭스가 다시 반등할 수도 있을 것이라는 기대를 갖게하고 있다.

그러면 왜 넷플릭스는 소비자 반발을 예상하면서도, 위와 같은 변화를 강행하려고 했을까?

1. 성장 모멘텀의 모색

Netflix Canada

이미지 출처: 플리커, 원작자 evansonline

넷플릭스는 전세계적으로 유명해졌지만, 서비스 지역은 미국에 주로 국한되어 있었다. 최근에 캐나다와 남미 지역으로 진출하면서 글로벌 확산을 꾀하고 있긴 하지만, 아직은 미국내 시장만큼 빠른 성장을 보여주고 있지는 못하다. 그래도 훌루나, 아마존 같은 기업들과 글로벌 환경에서 경쟁해야 하기 때문에, 글로벌 진출은 풀어야 할 중요한 숙제가 되었다. 영국을 발판으로 유럽 국가들로도 진출하려고 한다. 훌루는 아시아 시장, 특히 일본에 먼저 진출해 있다.

글로벌 진출 과정에서, DVD 우편배송 서비스는 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 현지의 물류센터를 거점별로 구축해야 하고, 인력 운영 문제 등을 감안하면 온라인 영화 감상만 제공하는 것이 나을 수도 있다. 따라서 넷플릭스의 기존 통합 서비스를 분리하여, 해외 진출은 온라인 중심으로 하는 것이 전략적으로는 맞는 방향이다. 분사된 DVD우편 배송 부문의 경우 넷플릭스 브랜드가 아닌, 퀵스터 (Qwikster)라는 생소한 브랜드를 사용할 계획이었는 데, 이는 타 온라인 렌털 사업자와의 제휴 가능성까지도 염두에 둔 것이 아닐까 한다.

2.비용 부문의 압박

우편 DVD 부문을 분사하려는 이유 중에 하나도 비용 압박이 문제였다. 온라인 감상이 주요 서비스가 되면서, 우편 DVD를 이용하는 사용자 비율은 줄어들었지만, 기존의 물류거점 및 운영 인력 등을 크게 줄이지는 못했을 것이다. 그러다보니 가입자 매출당 차지하는 비용의 수준에서, 이 우편 DVD부문이 차지하는 비중이 많이 증가했을리라 보인다. 수익보다는 비용적인 영향만 미치는 코스트 센터 (Cost Center)로 인식하게 된 것이다.

그리고 80개 이상의 영화 소비 단말을 지원하게 되면서, 여기서 발생하는 비용들도 이전에는 예상하지 못했던 것이다. 고화질 HD급 영화나 3D영화등들을 많이 지원하게 될수록 온라인 부문에 대한 투자는 계속 증가하게 될 것이다.

Hollywood

이미지 출처: 플리커, 원작자 Viktor Hertz

뭐니뭐니해도 가장 비용 부문의 압박 요인이 되고 있는 것은 콘텐트 확보 비용이다. 넷플릭스는 월정액으로 보유한 모든 영화를 볼 수 있는 서비스다. 가입자당 벌어들이는 매출을 콘텐트 사업자와 나누기 보다는, 미리 몇년치 콘텐트 금액을 확정하고 정산하는 구조로 사업을 운영한다. 그래서 초기에 Starz를 통해 영화 전송권을 확보했을 때만 해도 년간 360억원 정도 ($30 mil / yr)씩 차지하는 콘텐트 비용도 Starz 입장에서는 감지덕지였다. 하지만 넷플릭스의 가입자가 빠르게 증가하고, 온라인 렌털 시장이 성장하면서 콘텐트 사업자들의 욕심도 따라서 커져갔다. 그래서 2007년부터 5년간 공급받기로 한 계약이 만료되면서, 갱신 조건으로 기존보다 10배에 가까운 금액을 요구하게 된다.  사실 이러한 수준의 금액은 Starz의 콘텐트가 넷플릭스 안에서 소비되는 비중이 8퍼센트임을 감안하면 과도한 측면이 있다. Starz가 이런 조건을 고수한 중요한 이유는 따로 있는 데, 이에 대해서는 다른 포스트에서 자세히 적어보도록 하겠다.

아뭏튼 기하급수적으로 늘어난 콘텐트 확보비용때문에, 넷플릭스의 수익이 영향을 받고 있는 상황이었다. 여기서 수익을 낼 수 있는 방법은 당연한 말이지만 비용을 줄이거나 , 매출을 늘리는 방법밖에 없다.

  • 비용 감소 : 우편 DVD 분사, 가입자당 사용 단말대수 줄임, 대체 콘텐트 공급자 확보, 오리지널 콘텐트 투자
  • 매출 증대: 가입자당 요금 인상, 가입자 증대 (글로벌 진출 등), 지원 소비단말 확대 (가입자 유치 채널)

우선 위의 내용만 놓고 보면, 넷플릭스가 왜 결과적으로 잘못된 선택이었지만, 그렇게 움직이게 되었는 지 알 수 있을 것 같다.

넷플릭스는 이제 블록버스터를 넘어서고, 스튜디오들이 경계하는 일순위의 자리에 올랐다. DVD 우편 배송에서 시작해, 온라인 비디오 렌털 시장을 개척했지만, 이제 소비자에게 부담을 넘기는 것이 아니라, 또 다른 혁신을 해야만 살아남을 수 있는 경계선위에 서있다고 하겠다.

그러면 넷플릭스는 이런 상황에서 어떻게 대처하고 있을까.

미국내에 있는 HBO의 모델을 참고하고 있는 것으로 알려져 있다. HBO는 케이블 방송 사업자로, 넷플릭스와 비슷하게 콘텐트 조달에 대한 어려움을 겪은 후, 자체 제작 또는 투자한 콘텐트를 다수 확보하는 전략으로 성공한 케이스다. 대표적인 작품이 국내에도 잘 알려진 ‘Sex and the City’ 등이 있다. 성과를 보기까지 시간이 오래 걸리는 단점이 있긴 하지만, 콘텐트 사업자와의 협상력, 타 경쟁사와의 차별점을 확보하기 위해 장기적으로 넷플릭스가 추구하는 방향이라고 보인다.

성장 측면에서는 아직은 성과가 미미하지만, 글로벌에서 답을 찾는 수밖에 없을 것이다. 향후 유럽, 아시아 시장에서 어떤 모습으로 진출할 지 주목하면 좋을 것 같다.

* 관련 포스트

스튜디오들은 왜 거액의 판권료를 마다했나

그래서 결론은 콘텐트가 왕일까

 

앞의 포스트에서 정부2.0, 또는 플랫폼 정부에 대한 이야기를 해보았지만, 도시 수준에서도 이런 논의와 움직임이 포착되고 있다. 특히 미국내 기술기업을 대표하는 도시인 서부의 샌프란시스코의 움직임을 주목할 만 한다. 연방 정부 수준에서 이루어지는 일들과 별도로, 각 도시에서도 나름의 프로젝트들을 진행하고 있다. 그러면 이 도시에서 어떤 일들을 벌이고 있는 지 살펴보도록 하자.

샌프란시스코의 관련 기관에서 공개한 슬라이드에서 볼 수 있듯이, 세 가지 꼭지에서 프로젝트들을 벌이고 있다.

StartupSF : 일자리 창출에 대한 고민은 미국도 마찬가지다. 이에 대한 방안으로는 우선 창업 절차를 간소화하는 것을 들 수 있다. 인터넷을 통해 싸이트에서 창업절차를 한번에 처리할 수 있도록 개발 중이라고 한다. 또한 샌프란시스코에 대한 포털을 만들어서 시민들과 소통할 채널을 열어둘 계획이다.

EngageSF : 오픈 데이터를 통해 공공 데이터를 시민에게 개방하는 것이 포함된다. 또한 ImproveSF라는 이름으로 시민들의 아이디어나 의견을 수렴하기 위한 정책 플랫폼을 만든다. 해커톤 2.0 (Hackathon 2.0)도 운영하는 데, 예술대학과 모질라 재단 등이 주관하여, 시민들을 위해 필요한 공공서비스를 시민개발자와 함께 만드는 행사이다.

SmartSF : 샌프란시스코에서 두 대 중 한 대의 택시는  손님을 안태운 상태라고 한다. 도심에서 손님을 기다리려고, 그냥 서있는 것이다. 이런 노는 택시의 비율을 줄이기 위해, 스마트폰으로 택시콜을 하는 등 전반적인 시스템을 개선하려 한다. 또한 시민이 공공기관에 제출하는 형식을 종이가 아닌 온라인을 이용하는 형태로 대폭 바꾸려고 하는 것 같다.

a startup called government

관련해서 ‘Code for America’라는 곳을 잠깐 소개하겠다. 이곳에서는 도시 전문가, 웹 전문가들이 함께 정부 2.0을 만들기 위해 지원활동을 벌이고 있다.  웹 기반 솔루션을 통해 시민들이 혜택을 볼 수 있는 프로젝트들을 모색한다. 이곳을 통해 발굴된 프로젝트의 ‘소방차가 소방 급수대를 찾도록 도와주거나’, ‘부모가 자신의 아이에게 적합한 학교를 찾을 수 있도록 정보를 제공’하는 것이 있다.

연방정부, 지자체, 그리고 도시/웹전문가들의 지원활동들이 따로 또 같이 진행되고, 만나면서  사회적 실험을 전개하고 있다고 하겠다. 아직은 이러한 과정을 통해서 나온 킬러앱이 부재한 상태이긴 하지만, 아직은 초기 단계이므로 좀 더 지켜보면 그 전망을 확실히 할 수 있을 것이다. 국내에서도 서울시등이 이런 움직임을 벤치마킹해서, 참고할 부분들이 분명 있으리라 보인다.

* 관련 포스트

만약 플랫폼 정부란 게 있다면, 그 모습은 어떠해야할까?

실리콘밸리로부터 배우고 있는 오바마 정부 (Lean Startup에서 Lean Government로)

샌프란시스코의 플랫폼 도시 만들기

*참고 자료: San Francisco pitches lean government as a platform for innovation

San Francisco Data

Seven Ideas to Reboot Government Innovation In San Francisco

실리콘밸리의 신생기업들에게 린스타트업 (Lean Startup)의 전도사로 통하는 에릭라이즈(Eric Ries)는 요즘에 워싱턴에서도 그의 이야기가 주목받고 있음을 느낄 것이다. 얼마전에 출간된 ‘Lean Startup’이라는 책도 뉴욕타임즈에서 베스트셀러부문 2위에 올랐다. 최근 개최된 미국내 주요 행사인 SXSW에서도 그의 모습이 자주보였다고 한다. 그가 실리콘밸리뿐 아니라 워싱턴에서도 주목받는 이유는 미국 정부가 최근 들어 열심히 모색하고 있는 린 거번먼트 (Lean Government)때문이다.

왜 정부 앞에 린 (Lean)이라는 표현이 붙을까. 사전을 찾아보면 Lean은 ‘군더더기 없는, 낭비가 없는’의 의미로 나온다. 꽤 오래전 일본에서 린 생산방식 (lean production)을 내놓았을 때부터 유명해진 단어다. 린 생산방식은 상품의 가치를 높이는 것 말고는, 낭비의 요인들을 철저히 제거하는 것을 의미한다.  일본에서 낮은 가격으로, 좋은 품질의 자동차 등을 생산할 때 많이 활용되었을 것으로 보인다.

에릭라이즈가 사용하는 린스타트업 (lean startup)에서 사용되는 린의 의미도 크게 다르지 않다. 막 생겨난 작은 기업들에게 맞는 성공 원칙이 자리를 잡은 일반 기업들과는 아무래도 차이가 있을 것이다. 그래서 쥬라기 시대의 작은 설치류처럼 빠르게 움직여서 살아남아야 하는, 스타트업의 생존원칙을 적절하게 정의하고 있다. 에릭라이즈가 제시하는 원칙 중 일부는 다음을 참고하기 바란다.

  • 시장에 대한 가설 확인을 위해 빨리 시제품을 만들어라
  • 제품 진화를 위해서는 전통적 방식에 의존하지 말고, 고객의 피드백을 주로 활용해라
  • 지속적으로 개선해서 내놓아라
  • (라면은 먹고 버틸 정도로) 최소한의 수익은 낼 수 있도록 하라
그런데 이런 스타트업들을 위한 이야기들이, 정부기관과 어떤 관계가 있는 걸까. 정부 조직을 국민을 위한 서비스 조직이라고 생각해보면, 그 안에 엄청나게 많은 공공서비스가 자리잡고 있음을 알 수 있다. 이런 부분을 제공할 때, 좀 더 가치 중심으로 바라보자는 측면이 강하다.
이와 관련해서 미국 오바마 행정부에서 주목할만한 인물 중의 하나가, 정부혁신을 위한 기술최고직 (US Deputy CTO for Government Innovation)을 맡고 있는  크리스 베인 (Chris Vein)이다. 직함에서 풍기는 분위기부터 대단해 보이는데, 정확히 하는 일이 무엇일 지 궁금하다. 크리스 베인은 지금의 직책을 맡기 이전에 샌프란시스코의 최고정보임원 (CIO, Chief Information Officer)를 역임했었다. InformationWeek 지에 의해 50명의 대표적인 공공기관 CIO로 선정되기도 했다. 그가 샌프란시스코에 있을 때 벌인 주요 사업은 오픈소스 구매정책을 반영한 Open311과, 샌프란시스코의 공공데이터를 오픈하는 DataSF.org 프로젝트였다.
그에 의하면 최근에 주로 하는 일은 정부 내, 지자체, 또는 실리콘밸리 등에서 일어나고 있는 혁신사례를 수집하고 이로부터 공공서비스에 반영할만한 교훈을 찾는 것이라고 한다.
“ 저는 연방정부, 주, 지자체 수준에서 어떤 일들이 벌어지고 있는 지, 새롭게 시도되는 일이나, 어떤 아이디어가 새로 실현되었는 지, 어떤 기업이 생겨났는 지 살펴보러 다닙니다.  제가 그런 작업을 하는 동안, 진실의 일부를 발견하게 됩니다. 무엇이, 왜, 어떻게 작동하는 지를 알고 그것으로부터 정보를 취득합니다. 그리고 어떻게 여기서 얻은 교훈을 연방정부, 주, 지자체에 적용할 지 전략을 짜고 있습니다. 정말 정부 혁신 전략을 새로 만들고 있습니다.”    
              –    크리스베인 강연 내용 인용, SVB Financial Group Accelerator CEO Summit 중 (2011.10)
그는 정부가 혁신과 성장의 촉매제 역할을 하는 플랫폼이 될 수 있다고 주장한다.구체적으로 다음 같은 세가지 방향성을 제시하고 있다.
  • 데이터 (사용권의) 민주화   (Democratize Data)
  • 시장과의 투명한 관계 구축 (Market Transparency)
  • (갇혀있던) 데이타의 유동화 (Data Liquidity)
제시하는 내용이 의미가 있어서, 이를 간단하게라도 아래 소개해 보려고 한다.
1.데이터 (사용권의) 민주화   (Democratize Data)
  
정부와 공공기관이 가지고 있는 무수히 많은 데이터를 기계가 읽을 수 있는 형식으로 오픈하는 것을 의미한다. 여기서 기계가 읽는다는 의미는 요즘 유행하는 오픈API방식이라고 이해할 수 있을 것이다. 이는 ‘공공 데이터 제공자로서의 정부’의 역할에 충실한 것이다. 공공정보를 오픈한다는 것에 대해 보안담당하는 사람들은 기겁을 할 수 있다. 하지만 이를 활용한 사례로 소개된 것은 국가정보기관인 FBI가 보유한 지문 Data이다. 이 정보를 활용하면 스마트폰으로 지문 사진을 올리면, 동일한 지문을 FBI가 오픈한 데이터에서 찾을 수도 있다. 미국에서는 범죄자의 문신 사진도 데이터베이스화 되어 있어서 이 또한 오픈이 가능하다고 한다.
2. 시장과의 투명한 관계 구축 (Market Transparency)
단순히 해석하면 시장 투명성 정도로 해석되는 문구지만, 내용을 들여다 보면 데이터를 사용하는 시장과의 관계를 위한 커뮤니티 구축에 가깝게 정의할 수 있을 것 같다. 어찌보면 ‘시민들을 참여시키는 정부’와도 개념이 일맥 상통해 있다.  데이터 활용에 대해 시민 개발자나, 스타트업들의 참여를 높이는 활동도 필요할 것이고, 또한 베스트프랙티스 차원에서 정부도 스스로 오픈 데이터 기반으로 공공서비스를 기획하고, 실현하는 것이 필요하다.
대표적인 사례로 예시된 것이 헬스케어 관련 정보들을 모아서 제공하는 싸이트다. 공공쪽에서 수집할 수 있는 개인의 건강/병력 등의 정보는 생각보다 많을 거이다. 특히 국민건강보험이 의무화되어 있는 국내의 경우는 이러한 정보를 제대로 활용하면, 의료/보건 연구쪽에서 좋은 성과를 기대할 수 있을 것이다. 또 다른 예로는 정부가 제시한 문제에 대한 해결책을 시민들이 제안하고 가장 우수한 안에 대해 보상하는 싸이트 (Challenge.gov) 가 있다. 이곳에서는 자동차 설계와 관련된 시범적 캠페인을 벌여, 텍사스 출신의 한 시민이 디자인한 자동차 설계안으로 만달러의 상금을 받아갔다고 한다. 각 기관별 정부 정책 공모 등도 국내에서 이루어지고 있지만, 시민생활에 좀 더 밀착되어 있고, 중요한 질문에 대해 올리며, 성과에 보답하는 것으로 정부와 시민과의 소통 커뮤니티를 만들어갈 수 있다.
3. (갇혀있던) 데이타의 유동화 (Data Liquidity)
공공 데이터는 기본적으로 정부 기관 내에 갇혀있다. 이를 오픈 데이타의 개념에 따라 정부기관들이 오픈하고 있는 것도 공공데이터 유동화의 한 형식이다. 주로 이는 개발자들이 접근할 수 있는 반면에, 일반 시민들도 자신과 관련된 정보에 좀 더 손쉽게 접근이 가능할 필요가 있다. 위의 화면을 보면 파란색 버튼이 가운데 자리잡은 것이 보인다. 블루버튼 (Blue Button)이라는 것이어서, 이것을 누르면 개인의 건강, 보험 등 정부가 보유한 데이터를 다운로드 받을 수 있다. 그러면 다운로드 받아서 어디에 쓸 수 있을까. 예를 들어 병원에 입원할 일이 생긴 경우, 다운로드 받은 데이타를 병원에 제출하면, 보다 정밀한 진단이 가능할 수 있다. 민간 기관들이 개인정보에 접근할 수 없기때문에, 선택적으로 본인이 자신의 데이터를 다운로드 받아서, 쓰임새에 맞게 활용하는 것이다.
현재 미국내에서는 연방정부뿐만 아니라, 도시 수준에서도 경쟁적으로 정부2.0에서 선도적인 위치에 서고자 애쓰고있는 것 같다. 실리콘밸리가 있는 샌프란시스코와, 브로드웨이가 있는 뉴욕이 상대적으로 활발한 움직임을 보이고 있다. 공교롭게도 두 군데 모두 미국내에서 벤처캐피탈과 기업가정신이 발달한 곳이기도 하다. 이들에 대한 이야기를 후속편에서 한번 들여다 볼 예정이다.
다시 한번 질문을 하자면 왜 미국의 오바마 행정부가 스타트업의 성장철학에 관심을 기울이는 것일까. 현재 미국 경제의 성장 동력과 활력이 실리콘밸리에 있기 때문일 것이다. 또한 플랫폼으로서의 정부에 대해 2009년부터 답을 찾고 있는 미 행정부가 이제 어느 정도, 방향의 가닥을 잡고 본격적으로 움직임을 보이려고 하는 지도 모르겠다.  만약 국가로서 미국이라는 나라가 플랫폼이 된다면. 또는 샌프란시스코와 뉴욕이라는 도시가 플랫폼이 된다면 어떤 일이 일어날까. 기업간의 플랫폼 경쟁력이 이제는 국가간의 플랫폼 경쟁력을 옮아가는 것은 시간 문제가 될 것으로 보인다.

*참고 링크: Government as a Startup with ‘The Lean Startup’ Author Eric Ries

Former SF CIO Chris Vein named Deputy U.S. CTO for Government Innovation

Vein: How ‘Lean Government’ Enables Entrepreneurs

San Francisco pitches lean government as a platform for innovation

CITY OF NEW YORK ANNOUNCES WINNERS OF FIRST HACKATHON, REINVENT NYC.GOV

Good Government (이미지출처-플리커, 원작자: kolix)

실리콘밸리가 미국 경제를 다시 이끌게 되면서, 국내의 민간기업들도 플랫폼 전략을 어떻게 이해하고, 자사에 적용할 수 있을 지 고민하고 있다. 그렇다면  국가기관 또는 정부에 있어서 플랫폼이란 어떤 의미로 받아들여지고, 활용될 수 있을까? 사실 이에 대해 구체적인 고민은 막 시작한 단계이기때문에, 이 글에서는 해외에서는 이와 유사한 논의가 어떻게 전개되고 있고, 플랫폼 전략을 정부에 도입할 때의 기본적인 모습을 몇 가지 정리해보려한다. 아마 앞으로 좀 더 생각이 정리되는대로, 후속 글을 몇 편 더 써보려고 한다.

1.공공 데이타 제공자로서의 정부

해외에서는 2009년경 오렐리사의 편집장인 팀오렐리에 의해 ‘플랫폼으로서의 정부 (Government as a Platform)‘ – (번역참고: 정부2.0:플랫폼으로 거듭나라, Channy’s Blog) – 이라는 주제로 논의가 촉발된 적이 있다. 당시는 웹2.0으로 인한 사용자 참여형 서비스모델이 여전히 위력을 발휘하고 있던 차였고, 팀오렐리는 이에 대한 열렬한 지지자였다. (오렐리사는 웹2.0 서밋 등 관련 행사의 주관사이기도 하다.) 또한 전년인 2008년에는 애플이 아이폰용 앱스토어를 오픈하였다. 팀오렐리의 플랫폼으로서의 정부 아이디어는 정부가 보유한 데이터를 시민들 (정확히는 개발자들)이 접근해서 앱이나 서비스에 활용할 수 있도록 하자는 것이었다.

open government data - simple venn diagram

Open Gov Data (이미지출처-플리커, 원작자: justgrimes)

이는 웹을 만든 팀버너스리가 정부가 앞장서서 공공 용도의 목적으로 데이터를 공개해야 한다는 오픈 데이터와의 주장과도 일맥상통한다. 팀버너스리는 2008년부터 고든브라운 총리가 있던 영국 정부와 협력하여 정부의 데이터를 공개하는 움직임을 주도한다. 그 결과물은 data.gov.uk 이다. 정부가 보유한 정보들은 도로망 정보, 실시간 교통정보, 전국 지도, 환경 및 기상정보 등 다양하다. 이런 정보들을 외부에 공개하면, 스스로 시민들이 정보의 활용처를 찾아서, 복지에 활용할 수 있는 방안을 찾을 것이라는 것이다.

이런 움직임은 실제로 미국 정부가 모든 공공 정보들을 전체 주에서 2018년까지 시민들이 사용할 수 있도록 공개하라는 오바마 대통령의 결정을 이끌어넀다. 공개의 방식은 API등을 통해서 외부의 서비스들이 사용할 수 있도록 하는 것이다. 이런 눈에 보이는 움직임에도 불구하고, 공공 데이터 제공자로서의 정부의 역할에 한 가지 빠진 고리가 있음을 비판자들은 제기하게 된다. 데이타만 공개한다고 새로운 일이 일어나지 않는다는 것이다. 바로 시민의 참여를 촉진하고, 이로부터 가치를 수용하는 것이다.

2. 시민들을 참여시키는 정부

앞서 오픈데이터 프로젝트는 영국을 모범사례로 해서, 미국, 뉴질랜드 등 해외로 확산되었다. 뉴질랜드에서 정부의 공공데이터 오픈을 추진했던 담당자는 그냥 오픈한다고 시민들이 참여하지 않음을 이야기 한다.  (참고: Rethinking Open Data)  시민들의 커뮤니티를 만들어서 오픈된 정보에 대한 내용과 활용사례들을 발굴해야 한다는 주장이다. 또한 대표적인 성공사례가 나와야, 시민들이 이에 대한 관심을 가지게 된다고 한다. 데이터를 오픈하고 서비스가 가능하도록 유지하는 것은 시민들의 세금이 들 수 밖에 없다. 막연한 희망만 가지고 불특정 데이터를 오픈하는 것은 무의미하다. 실제로 시민 복지를 위해서 활용될 수 있는 정보들을 사전에 잘 골라내야 함을 프로젝트 하면서 느꼈다고 한다. 플랫폼으로서의 정부를 처음 주창했던 팀오렐리도 미국 정부 관계자와의 미팅에서 비슷한 이야기를 했다고 한다. 결국 오픈데이타 자체도 고객 관점에서 접근해야 하고, 여기서 고객은 정부에 세금을 내는 시민들이다.

Team.

Participation (이미지출처-플리커, 원작자: Dawn (Willis) Manser)

시민을 참여시킨다는 관점은 오픈데이터를 활용하는 측면외에도, 놓치면 안될 다른 중요한 부분이 있다. 바로 시민을 통해서 공공 복지에 활용될 수 있는 데이터를 모으는 것이다. 고장난 가로등 위치를 공공 서비스를 받는 고객이 직접 스마트폰 앱으로 등록하는 것도 해당될 수 있다. 가로등 점검을 위한 인원을 줄이는 대신, 그 자원으로 다른 서비스를 강화할 수 있을 것이다. 공공서비스의 검색, 의뢰, 구매, 유지보수 등 사후서비스 전체에 걸쳐서 시민들로부터 정보를 받아서 정부 서비스와, 정책 등에 비교적 빠르게 반영할 수 있다. 이러한 서비스는 오픈데이터를 활용하여 시민개발자들이 만들 수도 있겠지만, 이로서 모든 것이 커버되긴 어려울 것이다.

따라서 정부도 웹과 모바일을 응용한 공공서비스 기획 능력이 강화되어야 하고, 이러한 서비스를 통해 시민들이 올린 정보들을 모아서, 다시 오픈 데이터화하는 방식을 검토할 필요가 있을 것이다.

3. 산업플랫폼 촉진자로서의 정부

산업 플랫폼이란, 특정 제품/서비스 카테고리를 위한 체계가 비교적 표준화되어 있어서 다양한 부품공급사 들이 함께 참여해서 제품 생산에 기여할 수 있는 플랫폼을 의미한다. 가장 비근한 예가 PC산업의 경우다. 운영체제, CPU 를 만드는 회사가 산업을 주도하지만, 전체 영역에서 산업 표준화가 잘 되어 있어서, 수많은 부품공급사들이 그 시장에서 수익을 올리고 있다. 용산전자상가표 조립 PC가 가능한 이유도 이렇게 산업표준이 잘 되어 있는 PC산업의 특성떄문이다. 초기에 IBM이 개인용 컴퓨터를 내놓았을 당시만 해도 산업표준이라는 것이 없었다. 나중에 시장이 커지면서 IBM 직원들이 회사를 그만두고, 일부 부품을 만들어 IBM에 납품하였다. 이때까지만 하더라도 공급망 상의 계약관계에 있는 회사만 부품 공급을 할 수 있었다.

Microsoft booth

Microsoft booth (이미지출처-플리커, 원작자: jdlasica)

나중에 지금은 HP에 인수된 컴팩(Compaq)이 최초의 IBM 호환기종을 생산하기 시작하면서, 점차 PC산업은 부품공급사들이 여러 곳에 납품하기 쉽도록 산업표준화되었다.  그 과정에서 마이크로소프트와, 인텔이 핵심적인 역할을 했음은 역사적 사실이 되었다.  산업플랫폼이 되었다고, 공급망 관계가 완전히 사라지는 것은 아니다. HP나 Dell도 주요 공급사를 통해 여전히 부품을 공급받고 있다. 하지만 산업 플랫폼이 되면서, PC산업은 누구나 기술이 있으면 진입하여 도전해볼 수 있는 시장이 되었다. 몇 몇 컴퓨터 제조사와 끈끈한 계약관계에 얽매이지 않아도 생존할 수 있는 생태계인 것이다.

이러한 산업플랫폼으로 최근의 예는 애플의 앱스토어다. 아이폰용 프로그램을 개발해서 등록하면, 전세계를 대상으로 자신의 디지털 상품을 판매할 수 있다. 애플 담당자를 만나서 복잡한 계약협의를 하지 않아도 된다. 프로그램을 만들기 위한 표준과 가이드는 애플이 제시하지만, 이 장터를 통해서 시장까지 가는 데에는 특별한 진입장벽이 없다. 애플 아이폰을 판매하기 위한 보완재인 개발툴과 모바일앱은 컴퓨터로 따지자면, 애플의 생태계를 돌리기 위한 부품이라고 볼 수 있다.

산업플랫폼은 혼자 다 가지는 것이 아닌, 나누어 가지는 전형적인 특징을 지닌다. 물론 비대칭적으로 많은 수익을 가져가는 곳이 있긴하다. 마이크로소프트, 애플처럼 산업플랫폼의 핵심적인 곳을 장악하고 있는 회사이다. 초기에 IBM이 최종 조립업체로서 모든 부품공급사와의 관계를 통제하려고 했다면, 이렇게 빨리 PC시장이 성장하지는 못했을 것이다.  결국 산업플랫폼화라는 것은 전체 시장의 파이를 키우는 대신에, 최종 조립업체에 있는 회사로부터 부품공급사쪽으로 플랫폼의 중심을 이동하는 것이기도 하다.

4. 플랫폼 벤처 인큐베이터로서의 정부

산업 플랫폼보다는 좀 더 일반적인 의미에서 서로 다른 주체를 연결하여 네트웍 효과를 창출하는 비즈니스 측면의 플랫폼도 존재한다. 국내에서는 배달음식을 시킬 수 있는 ‘배달통’ 도 이에 해당될 수 있다. 이러한 플랫폼 벤처는 특히 사회적 자원을 효율적으로 이용토록 하고, 거래비용을 줄이고, 중요한 문제를 해결하는 데 기여할 수 있다. 또한 장기적으로는 한국판 트위터, 페이스북과 같이 비전있는 회사들도 이러한 회사들 중에서 나올 것이다. 플랫폼 벤처가 되려면, 결국은 규모의 경제가 확보되어야 한다. 국내환경에서 글로벌이 아쉬워지는 대목이다. 따라서 국내 플랫폼벤처를 꿈꾸는 스타트업들이 해외에서 직접 창업하거나, 국내에서 테스트베드 삼은 후 해외로 진출할 때에 도움을 줄 수 있는 체계적인 노력이 필요할 수 있다.

이는 콘텐트의 번역, 해외 호스팅 지원, 해외 센터 입주, 글로벌 인적 네트워킹 지원, 글로벌 기준에 떨어지는 국내 웹 서비스 규제 부분 점검 등 다양한 차원에서 살펴볼 필요가 있을 것이다. 국내 일부 VC들은 미국 실리콘밸리의 와이콤비네이터 모델을 벤치마킹하려는 듯 하다. 3개월 간 최소한의 의식주를 해결하고 데모를 만들 정도의 돈을 주고, 학습을 시킨 후, 마지막 날 데모데이에서 투자유치를 지원해주는 것이다. 이러한 모델도 정부가 스타트업을 지원하는 프로그램에서 일부 벤치마킹할 수 있을 것이다. 구글의 경우도 국내 벤처 몇 곳을 선정해서, 국내에서 인큐베이션 한 후 그 중 우수한 곳을 실리콘밸리에 소개하는 프로그램을 운영한다고 한다. KOTRA등도 조금 내용은 다르지만, 글로벌 네트워킹을 지원하기 위한 프로그램을 시범적으로 운영중이다.

E27 - Paul Graham, Y Combinator Inspirational Quotes

Y Combinator (이미지출처-플리커, 원작자: e27singapore)

문화적인 차이와, 현지 마케팅 부분에서도 플랫폼 벤처는 글로벌 진입에 대한 부담이 있을 수 밖에 없다.  아무리 웹서비스라는 것이 비대면이지만, 현지 마켓팅 또는 고객과 만나서 듣는 것이 필요한 경우가 많다. 서비스라는 것은 제품을 팔듯이 유통채널을 대하는 것이 아니고, 사람을 직접 대해야 하기 때문에, 이런 것의 글로벌화라는 것은 아직 우리에게 익숙한 일은 아닐 것이다. 하지만 이제부터라도 잘 알아가며, 고치고 바꿔야 할 부분들을 챙겨가는 적극적인 노력이 필요할 것이다.

국내 시장에서 많은 우수한 플랫폼 벤처가 생겨나고, 글로벌에서 성공하기 위해서 어떤 것들이 바뀌어야 할까요?

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베터 플레이스는 사업계획서 하나만으로 시작해, 각 국의 투자를 이끌어내고 베터플레이스의 충전소와 호환되는 수십만대의 자동차를 생산하는 성과를 이끌어냈다. 이스라엘에서만도 50만개의 충전시설이 들어설 것이라는 전망도 있다. 아직 본격적인 운영에 들어가지도 않은 상태에서, 미래 자동차 시장의 게임체인저로 부상하게 된 점은 앞으로의 결과를 떠나서 높이살 만하다.

샤이 아가시가 이렇게 공상에 가까웠던 사업을 현실화 시킬 수 있었던 데에는 공짜 전기차를 가능케 하는 뛰어난 사업모델도 있었다. 하지만 그보다 좀 더 눈여겨볼 만한 점이 두 가지 정도  있을 것 같다.

우선 여러 사람들을 하나로 모으고 행동하게 만드는 비전을 제시하는 것을 들 수 있다. 샤이 아가시는 다보스포럼에서 접한 ‘2020년까지 세상을 보다 나아지게 하기 위한 일’이라는 화두에서 본인이 앞으로 해야 할 일에 대한 사명을 찾았다. 석유를 쓰지 않는 자동차의 보급을 통해서 이산화탄소를 획기적으로 줄이는 것이다. 당시에 SAP에서 보다 높은 자리로 오를 수 있는 입장에 있었는 그이지만, 하나의 개인 프로젝트에 불과했던 베터플레이스를 위해 각국의 정부에 공들여 만든 사업계획서를 보내기도 했다.

이미지출처- 플리커, 원작자: Dunechaser

그가 간파했던 진실 중에 하나는 전기자동차 시대는 기다린다고  서서히 열리지 않는다는 것이다. 화석연료를 기반으로 움직이는 사회 시스템에서 전기차가 보급이 되려면, 충전소부터 전력회사와의 파트너십, 자동차 회사들의 전기차 대량생산 등 과제들이 산적해있다. 이는 한꺼번에 여러 주체들을 동시에 움직여야지만, 의미있는 변화가 가능함을 의미한다. 그것도 매우 빠른 속도로 움직여야 한다.

샤이 아가시는 Ted 컨퍼런스에서 행한 강연에서, 전기차 보급을 설파하면서 케네디가의 정치인을 만난 이야기를 한다. 산업혁명전의 영국이 노예제를 유지하고 있을 당시, 노예들은 사회의 에너지 공급원 중 25퍼센트 가량을 차지하고 있었다고 한다. 당시에 정치인들 사이에서는 노예제 폐지에 대한 공감대는 있었지만, 사회적 충격을 줄이기 위해 서서히 진행하자는 여론이 우세했다. 하지만 결국 노예제 자체가 일시에  폐지되고 난 후에 벌어진 일은 혼란이 아닌, 산업혁명이었다.

현재 석유로 움직이는 자동차와, 이로 인해 돌아가는 사회시스템도 결국은 새로운 차원으로 대체가 필요하지만, 점진적으로 하자는 의견이 대세이다. 샤이 아가시는 그래서는 너무 늦다고 말한다. 노예 제도의 폐지처럼 당장 바꾸려고 해야 바뀌는 것이고, 그 결과는 산업혁명과 같은 높은 차원으로의 발전이 될 것으로 주장한다. 과거에 케네디 대통령이 인간을 달에 보낸 것도, 비전을 제시하고 시한을 정했기 때문에 가능했다고 볼 수 있다.

세상을 바꾸는 큰 일에는 큰 비전과, 명확한 시한, 그리고 당장의 실천을 독려하는 것이 필요함을 알 수 있다.

베터플레이스에 배울 수 있는 두번째 점은, 누구를 먼저 만나고 어떤 순서로 진행할 지가 중요하다는 것이다. 각국 정부에 사업계획서를 보내긴 했지만, 가장 일의 진척이 먼저 이루어진 곳은 이스라엘이었다. 샤이 아가시 자신이 이스라엘 출신이긴 하지만, 석유 자본과의 불편한 관계에 놓여있는 이스라엘은 전기차를 도입하기에 최적의 요충지이기도 하다. 또한 국토가 협소하고, 국경 출입이 수월치 않아서 전기차 충전소를 운용하기 위한 테스트 베드로 적격이다. 따라서 가능하다면 이스라엘에서 일의 실마리를 푸는 것이 나았을 것이다.

chess

이미지출처- 플리커, 원작자: irodman

그러면 하필 왜 민간기업이 아닌 정부를 만났을까. 새로운 에너지 산업은 정부의 규제하에 놓여있기 마련이다. 또한 전기충전소는 현지의 전력회사와 긴밀한 관계를 가져가야만 사업이 가능한 데, 대부분의 국가에서 전력회사들은 국가가 관리하고 있다. 정부의 도움없이는 베터플레이스는 불가능한 것이다.

샤이 아가시는 당시 만났던 이스라엘의 총리로부터 자동차 회사를 통해 200만대의 전기차를 만들 수 있다면, 2억불을 투자하겠다는 약속을 받는다. 이런 약속이 있었기에, 전기차를 생산할만한 기업들이 베터플레이스에 관심을 가지게 되고, 결과적으로 르노 자동차와 제휴하게 된 것이다. 플랫폼 측면에서는 이러한 방법을 ‘동시확보 전략’이라고 이야기 할 수 있다.  동시에 이해 당사자인 정부, 전력회사와 자동차 회사를 끌어들여서 베터플레이스 사업을 실행가능한 수준으로 끌어올린 것이다. 만약 전기 자동차 200만대와 충전소 50만대라는 조건이 동시에 충족되지 않았다면, 누구도 이것이 새로운 새로운 사회시스템이 될 것으로 믿지 못했을 것이다. 실험적인 수준에서 끝난다면, 소비자 입장에서도 관심의 대상이 되지 못한다.

이러한 동시확보 전략의 예로는 모비 TV (MobiTV)를 들 수 있다. 핸드폰에서 텔레비젼 방송을 볼 수 있는 서비스 인데, 이동통신사의 지원과 콘텐트 사업자의 참여가 필수였다. 당시 모비 TV는 사업의 실행을 위해 이동통신사로부터 일정 수준 이상의 콘텐트 사업자를 모집하면, 지원을 해주겠다는 약속을 받는다. 이를 기초로 해서 콘텐트 사업자들을 설득하는 작업을 벌여서, 결과적으로 주요 파트너들을 모두 사업에 끌어들였다.

굳이 전략적인 측면이 아니라 하더라도 순서를 정하고, 매듭을 풀어나가는 것이 사업 실행의 중요한 요건이 됨을 느낄 수 있었다.

베터플레이스는 이스라엘에서 첫 단추를 끊은 후, 일본, 네덜란드 같은 유사한 환경의 국가로 대상 범위를 확대했다. 그리고 최근에는 주요 자동차 시장인 중국과 미국으로 그 대상 범위를 확장하였다. 만약 베터플레이스의 배터리 규격과, 자동차 충전 요금 지불 체계가 산업 표준화된다면, 상당한 파급효과를 나을 것으로 보인다.

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* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편