Archives For 플랫폼 전략

올해 상반기부터 주로 제가 강의를 맡아 진행하는 프로그램을 누구나 들을 수 있는 유료 교육 프로그램으로 운영하려고 합니다. 기존에는 주로 외부 초청형태로 해서 강연에 나갔으나, 관심있으신 분들이 개인적으로 들을 수 있는 교육 프로그램이 없는 것이 문제였습니다. 그동안 두 권의 책을 저술하고, 여러 곳의 강연을 다니면서 축적해 놓은 콘텐트는 많이 있었으나 직접 강의장을 얻고, 프로그램 홍보를 해야하는 것에 대한 어려움이 예상되어 차일피일 미루다가 이제야 시작하게 됩니다.

주로 상반기 교육 내용은 서비스 디자인과, 플랫폼 비즈니스와 전략, 비즈니스 모델 디자인과 관련된 영역에 집중할 생각입니다. 가장 자신있는 분야이기도 하고 체계적인 학습여부가 중요한 영역이기도 하기 때문입니다.

 

참고로 저는 디자이너는 아니지만, 경영학석사 과정에 디자인경영 관련 학위를 받았습니다. 글로벌 경영 분야로 들어갔지만 오로지 해외 현지 수업과정에 ‘서비스 디자인’ 과목이 있는 것을 보고 중간에 디자인경영으로 세부 전공을 바꾸었습니다. 그리고 SK T-아카데미에서 모바일 서비스 콘텐트 및 서비스 기획 전문가 과정에서 프로젝트 워크샵을 코칭하며 1년 넘게, 기수로는 6개 기수분들을 배출했습니다.

 

플랫폼 비즈니스에 대한 부분은 제가 관련 분야 서적을 두 권을 이미 낸 부분에 대해서는 따로 길게 이야기를 드리지 않아도 될 것 같습니다. 애플, 구글, 페이스북 같은 큰 기업들의 플랫폼 전략뿐만 아니라, 쿼키, 스포티파이, 워드프레스 같은 스타트업들이 만들어가는 플랫폼 비즈니스에 대해서도 꾸준히 관심을 가지고 책이나 블로그를 통해서 지식을 공유하고 있습니다.  책이 계기가 되어서 작년에는 한양대학교 문화컨텐트학과 박사과정 수업을 맡아 한 학기동안 ‘플랫폼 미디어 전략’을 강의하기도 했습니다. 개인적으로는 해당 과정에서 책을 내는 것과는 또 다른 차원에서 좀 더 심도깊게 짚어나갈 수 있었습니다. 해당 과정에서 강의했던 내용 중에 케이스 스터디 연구에 썼던 자료를 제외하고, 나머지 강의자료를  회사 블로그에 공개해서 그동안 1만회 이상 조회를 기록하며 많은 분들이 읽고 가셨습니다.  (현재 Full PDF 다운로드도 가능하며,  이메일을 남겨주신 분에 한해 제공되고 있습니다)

금번에 준비되는 교육프로그램에는 좀 더 다양한 사례와, 이론, 논문 등을 참조하여 충실한 강의가 될 수 있도록 준비중에 있습니다. 게임 이론과 플랫폼 비즈니스를 연결하는 부분에 대해서도 가능하다면 금번 교육 내용에 담으려고 합니다. 사실 좀 더 욕심은 워게임 (War Game)처럼 플랫폼 게임 (Platform Game) 시물레이션 환경을 교육용으로 만들어보는 것입니다. 아직은 머릿 속 구상만 있습니다.

 

비즈니스모델은 제가 2010년 상반기부터 SK T아카데미를 통해서 강의했던 주제입니다. 그 이전에 통신/미디어 분야 컨설팅을 진행하면서도 나름 익숙했던 주제지만, 사실 2009년말에 알렉산더 오스터왈드가 지은 ‘Business Model Generation’이라는 책을 접하면서 좀 더 체계적으로 이해하고 설명할 수 있게 되었습니다. (이 책은 현재 ‘비즈니스 모델의 탄생’이라는 제목으로 2011년 말에 출간되었습니다.) 여담이지만 당시 해당 책을 영어 원서로 인터넷으로 주문해 받아본 후, 저자인 알렉산더와 메일을 보내 한국판 번역을 진행해보고 싶다는 이야기를 나누었습니다. 국내에서 베스트셀러를 주로 내는 출판사와도 이야기가 잘 되서, 잘 진행이 될 뻔 했지만 저자가 생각하는 기대치가 생각보다 높아서 결국 번역은 없던 일이 되었습니다. 어찌보면 당시 제가 해당 책 번역을 맡게 되었다면 아마 ‘플랫폼 전쟁’이라는 책은 나오지 못했을 수도 있습니다. 결과적으로는 제 첫 책이 번역서가 아닌 자체 콘텐트인 것이 오히려 낫다는 생각을 하고 있습니다.

금번에 계획된 교육 프로그램은 알렉산더의 ‘비즈니스모델 캔버스’를 가르치는 것이 (약간 다루긴 할 예정입니다만) 주요 내용은 아닙니다. ‘비즈니스 모델 캔버스’는 좋은 프레임웍임에도 불구하고 몇 가지 한계를 지니고 있습니다. 이에 대해서는 나중에 다시 자세히 쓰도록 하겠습니다. 한가지만 말씀드리자면, 해당 프레임웍은 비즈니스모델을 정리하고, 벤치마킹하고, 비교분석하기 위한 용도로는 훌륭하지만, 본질적인 의미에서 훌륭한 비즈니스를 만드는 데에는 큰 도움이 못된다는 것입니다. T아카데미에서 6기까지의 과정, 사업기획서로는 100개가 넘는 비즈니스모델을 코칭하면서 느낀 점입니다. 어느 정도 제 말을 믿으셔도 됩니다.

본 비즈니스모델 교육 과정에서는 새롭게 개발하고, 좀 더  단순화한 접근 방법을 제시하려고 합니다. 발상과도 연결되는 비즈니스모델 Conception의 영역까지 다루고 있습니다. 오늘은 여기까지만 이야기할 수 있을 것 같습니다.  이에 대해서도 나중에 따로 글을 올리도록 하겠습니다.

* 최근글: 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)을 공개합니다.

막상 아카데미를 열긴했지만, 앞으로 준비할 일도 많고, 무엇보다 들으러 오시는 분들이 얼마나 계실 지 사실 걱정도 됩니다. 반면 1기에 해당하는 올 상반기 프로그램에 어떤 분들을 뵙게 될 지도 자못 기대됩니다. 아직은 홍보가 널리 안된 상태이지만 주변 분들에게 이 교육 프로그램에 대한 정보를 공유해주시면 큰 도움이 되겠습니다. 페이스북이나 트위터로 간단히 공유해주시더라도, 그 또한 감사히 여기겠습니다. ^^

‘스트리트 이노베이터’가 교보 북모닝 CEO의 오늘의 책에 추천서로 선정되었습니다. (2012.8.27)

“이와 같이 새로운 플랫폼을 개척하고 지속적으로 변화를 추진하는 기업들의 이야기를 담고 있다. 사례들을 살펴보면서 주의해야 할 점은 참신한 아이디어보다는 그 아이디어를 실행하는 과정을 더욱 주목해야 한다는 것이다. “원래부터 좋은 아이디어란 없다. 좋은 실천만이 있을 뿐이다”라는 저자의 말처럼 사례가 주는 교훈은 바로 실천의 과정에 있기 때문이다.” – 북모닝 CEO 추천 서평 중

추천과 더불어 책이 전달하고자 하는 메시지를 제대로 읽어내 주시어 다시 한번 감사의 마음 가져봅니다.

해당 오늘의 책 서평을 확인하시려면 아래 중에서 편하신 방법을 선택하세요

콘텐트와 플랫폼간의 경쟁이 치열해지고 있다. 앞서 살펴본 넷플릭스와 스타즈간의 협상 결렬도 이런 분위기를 반영하고 있다. 또한 아마존, 유투브, 훌루에 이르기까지 대부분의 플랫폼 사업자들이 자체 콘텐트 제작에 뛰어들고 있는 상황도 뭔가 심상치 않다. 혹자들은 미디어 플랫폼 세계에 다양한 사업자들이 경쟁하게 되면서, 콘텐트를 가진 자들의 협상력이 높아질 것이라고 기대하고 있다. 팔 수 있는 대안 시장이 많아지므로, 협상력 (Bargaining Power)가 콘텐트 사업자쪽으로 기울 것으로 본다.

King Kong

이미지출처: 플리커, 원작자 Still Burning

일견 이러한 이야기는 타당해 보인다. 넷플릭스의 경우 콘텐트 확보에 드는 비용이 기하급수적으로 늘어나고 있다. 2010에는 1억8천만불에서, 이년 후인 2012년에는 19억 8천만불로 증가했다. 거의 10배 증가한 수치다. 2011년에 훌루가 시장에 매물로 나왔을 때만 해도, 인수에 관심을 보였던 넷플릭스였지만, 콘텐트사업자인 훌루의 지주사도 반대하고, 이제 넷플릭스도 여력이 없어진 상태다.

그럼, 과연 영화등의 판권을 가진 콘텐트 사업자가 다시 왕좌로 복귀하는 것일까?

향후에도 계속 콘텐트사업자들이 판권계약을 갱신하면서, 가격을 높이 올릴 수 있다면 그 말이 맞을 것이다. 하지만 아마 3~5년 이후에 오게 될 판권 갱신 계약 시점에서는 조금 입장이 달라질 가능성이 높다. 이미 콘텐트 사업자들과의 협상으로 거의 넉다운 될 뻔한 넷플릭스로부터 교훈을 얻은, 아마존 같은 후발 미디어 플랫폼 사업자들은 대비책을 서두르고 있다. 남의 일이 아닌 것이다.

자체 콘텐트를 확보하고, 영화 뿐 아니라 TV용 드라마/쇼 등 다양한 프로그램 확보, 글로벌 진출을 통해 시장 접근과 이를 통한 콘텐트 사업자에 대한 협상력 강화를 모색하는 것이다. 어떤 경우는 경쟁사간이라 하더라도, 콘텐트 소싱에 대해서만은 같이 공조를 취하는 모습도 볼 수 있을 것이다. 플랫폼 사업자가 콘텐트를 확보하는 방안과, 콘텐트 사업자가 플랫폼으로 진출하는 방안은 조금 다른 접근 방안을 취할 가능성이 높다.

Crowd-sauce

이미지출처: 플리커, 원작자 stev.ie

우선 플랫폼사업자의 경우, 기존의 스튜디오나 방송사가 가진 자원과 전문성에 직접 도전하기에는 많은 시간이 필요하므로, 크라우드 소싱 등을 통한 새로운 가치 네트웍을 구축하는 방향으로 움직임이 포착된다. 아마존이 대표적이다.

아마존이 최근에 발표한  아마존 스튜디오의 운영 방침에 따르면, 일반 사용자들이 올린 시나리오를 토대로 아동용, 코미디 부문에서 좋은 소재를 발굴하고, 이를 비디오 상품화할 계획이라고 한다. 매달 1편을 뽑아서 천만원 넘는 상금을 주고, 실제 상품화 되는 경우 6천만원 이상에 로열티 5%를 제공하는 조건이다. 이러한 조건이 그다지 매력적이라고 보긴 어렵지만, 신진 시나리오 작가들의 등용문으로서 가치를 가질 경우, 생각보다 뛰어난 작품들이 나올 수도 있겠다.

콘텐트 사업자의 경우, 자체 콘텐트만을 가지고 미디어 유통 플랫폼을 만들기에는 한계가 있으므로, 충분한 콘텐트 Pool을 확보하고, 사업 리스크를 줄이기 위해서 합자 회사 형태를 취하려는 경향을 보인다. 훌루 (Hulu) 역시 폭스TV 등 지상파 방송사들이 자본금을 출연해서 만든 경우이다. 국내에서 지상파 방송사들도 Pooq나 K플레이어라는 플랫폼을 토대로, 합종연횡하려는 움직임을 보이고 있다.

음악 분야에서는 위의 두 가지의 중간 형태도 나오고 있다. 플랫폼 사업자에 콘텐트 사업자가 지분 투자를 하는 경우다. 플랫폼 사업자는 안정적인 콘텐트 수급을 위해서, 콘텐트 사업자는 수익 극대화와 플랫폼에 대한 영향력을 높이기 위한 차원에서 상호 윈윈 포인트가 있다. 대표적인 사례가 스포티파이 (Spotify)다. 스웨덴 태생의 기업으로 음악소비의 흐름을 불법복제, 유료다운로드에서 무료/유료 스트리밍 기반으로 바꿔놓은 떠오르는 차세대 주자라고 할 수 있다. 스포티파이는 음원 사용권 계약 갱신을 앞둔 시점에서, 4대음반사업자들에게 지분투자를 제의하고, 현재 20% 가까운 지분을 제공하고 있다. 애플의 아이튠즈와는 가능하지 않은 모델이, 신진 음악 플랫폼 사업자의 특수성 때문에 가능했다.

플랫폼이 왕인가, 콘텐트가 왕인가

KING CLUB

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왕의 귀환이라고 착각할 수 있을 정도로 높아진 콘텐트의 협상력 배후에는, 반드시 콘텐트만의 승리를 장담키 어렵게 하는 플랫폼 사업자들의 역공이 기다리고 있다.  결국 협상력  (Bargaining Power)을 누가 가장 높일 수 있느냐는, 어떤 전략을 토대로 콘텐트+플랫폼의 포트폴리오를 구축하고 레버리지 하느냐의 문제인 것 같다.

앞서 예로 든 스포티파이는 불법복제를 조장하는 웹하드 같은 플랫폼을 공동의 적으로 규정하고 있다. 기존의 음악 CD 또는 영화 DVD  시장을 새로운 디지털 소비 방식이 깍아먹는 것이 아니고, 불법 소비를 정상적인 시장으로 끌어들임으로서 전체 시장을 키운다는 관점에서 접근한다. 결국 플랫폼과 콘텐트간의 상호윈윈은 새로운 시장과 가치창출을 전제로 해야 함을 느끼게 한다.

* 관련 포스트

제대로 성장통을 거치고 있는 넷플릭스 이야기

스튜디오들은 왜 거액의 판권료를 마다했나

** 참고 자료

FierceIPTV,  Netflix content acquisition costs to soar in 2012 

FierceOnlineVideo, Report: Netflix not interested in buying Hulu

MarketingWeek,  Amazon to crowdsource original TV shows

Mobiledia The Future of Netflix: Content Is Always King

CNet,   If Web movie views double, Netflix — not content — is king

WallStreet Journal,  Netflix Shows Content Is King, At Least for a Day

The Atlantic,  Why Content Isn’t King

goodbye cruel world

이미지 출처: 플리커, 원작자 faster panda kill kill

넷플릭스(Netflix)는 ‘플랫폼전쟁’에서도 주요하게 소개한 바 있지만, 대표적인 미국의 온라인 비디오 렌털 업체이다. 그 시작은 블록버스터의 무지막지한 연체료 정책에서 기회를 본, 리드해스팅스 (현 넷플릭스 CEO)에 의해 출발했다. 월정액 서비스를 가입하면 우편을 통해, 사용자가 예약한 영화 DVD를 보내주고, 다시 반납하는 형태로 서비스를 성장시켜오다가, 2007년 즈음부터는 본격적으로 온라인 비디오 시장에 뛰어들었다.

넷플릭스가 차지하는 위치를 잠깐 짚고 이야기를 계속하는 게 좋을 것 같다. 미국에서 이루어지는 인터넷 데이터 트래픽을 조사한 바로는, 웹의 사용량과 맞먹는 수준을 넷플릭스 회원들이 영화를 감상하는 데 썼다고 한다. 미국에서 2011년 기준으로 온라인으로 영화등을 소비하는 비중이, DVD를 통한 것보다 높아졌다고 한다. 그리고 온라인 소비 방식 중에 대부분은 넷플릭스를 통한 것이다. 애플의 아이튠즈가 음악 CD 소비를 감소시켰듯이, 비디오 시장에서 그 역할을 넷플릭스가 하고 있는 것이다.

그런데 이렇게 잘나가던 넷플릭스가 지난 한 해동안 많은 홍역을 치렀다. 2천4백만 가까운 회원 중 80만명이 두 세달만에 탈퇴해 버리고, 블로그에도 넷플릭스 대신 요즘 비슷한 서비스를 제공하기 시작한 블록버스터가 어떠냐는 식의 비교 글도 올라오곤 했다. 국내에서도 어느 정도 그 내용이 알려진 상태여서 여기서는 잠깐 상황만 정리하고, 실제로 왜 넷플릭스가 그런 바보같은 짓을 하게 되었는 지를 살펴보겠다.

  • DVD 우편 배송 부문 분사 계획 발표
    • 넷플릭스의 정체성이라고 할 수 있었던 DVD 우편 배송 부문을 별도 회사로 분사한다고 전격적으로 발표한다
    • 해당 부문은 물류센터, 인력 유지, 우편료 상승 등으로 비용 압박을 받고 있던 상황이었고, 장기적으로는 DVD시장의 축소에 따라 철수해야할 대상으로 공공연히 이야기되었었다.
    • DVD 우편 배송을 이용하는 넷플릭스 고객은 전체 중에서 10퍼센트 이하로 발표되었다.
  • (우편+온라인 감상) 통합 서비스를 분리
    • 넷플릭스에 있어 원래 DVD 우편 배송이 주요 서비스고, 온라인 비디오는 보완적으로 함께 묶어서 고객에게 제공했었다.
    • 나중에 온라인 비디오가 주요 서비스로 역할이 바뀐 가운데, 우편과 온라인 감상의 두 가지 서비스를 따로 분리하기로 결정한다.
    • 고객은 각각을 따로 가입하게 될 경우, 16불 (각각 $7.99 )을 내게 된다. 이 금액은 기존의 통합 서비스에 비해 60% 증가한 수치다.
  • 기타 소비자 가치가 줄어든 부분
    • 고객이 영화를 볼 수 있는 가입자당 단말기 대수를 기존 6대에서, 4대까지로 축소
    • 소니, 디즈니, 비아콤 등이 포함된 Starz와의 계약 만료로 프리미엄 영화 콘텐트 감소

기존의 넷플릭스 고객 입장에서는 반발할 수 밖에 없는 내용들이다. 그리고 거센 반발에 직면한 넷플릭스는 위의 계획들을 철회하게 된다. 금년 1분기 넷플릭스의 실적보고를 보면, 순가입자는 늘었지만 사업이 적자로 전환되었다. 다행히 시장분석가들이 예상한 것보다는 적자폭이 많이 적어서, 넷플릭스가 다시 반등할 수도 있을 것이라는 기대를 갖게하고 있다.

그러면 왜 넷플릭스는 소비자 반발을 예상하면서도, 위와 같은 변화를 강행하려고 했을까?

1. 성장 모멘텀의 모색

Netflix Canada

이미지 출처: 플리커, 원작자 evansonline

넷플릭스는 전세계적으로 유명해졌지만, 서비스 지역은 미국에 주로 국한되어 있었다. 최근에 캐나다와 남미 지역으로 진출하면서 글로벌 확산을 꾀하고 있긴 하지만, 아직은 미국내 시장만큼 빠른 성장을 보여주고 있지는 못하다. 그래도 훌루나, 아마존 같은 기업들과 글로벌 환경에서 경쟁해야 하기 때문에, 글로벌 진출은 풀어야 할 중요한 숙제가 되었다. 영국을 발판으로 유럽 국가들로도 진출하려고 한다. 훌루는 아시아 시장, 특히 일본에 먼저 진출해 있다.

글로벌 진출 과정에서, DVD 우편배송 서비스는 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 현지의 물류센터를 거점별로 구축해야 하고, 인력 운영 문제 등을 감안하면 온라인 영화 감상만 제공하는 것이 나을 수도 있다. 따라서 넷플릭스의 기존 통합 서비스를 분리하여, 해외 진출은 온라인 중심으로 하는 것이 전략적으로는 맞는 방향이다. 분사된 DVD우편 배송 부문의 경우 넷플릭스 브랜드가 아닌, 퀵스터 (Qwikster)라는 생소한 브랜드를 사용할 계획이었는 데, 이는 타 온라인 렌털 사업자와의 제휴 가능성까지도 염두에 둔 것이 아닐까 한다.

2.비용 부문의 압박

우편 DVD 부문을 분사하려는 이유 중에 하나도 비용 압박이 문제였다. 온라인 감상이 주요 서비스가 되면서, 우편 DVD를 이용하는 사용자 비율은 줄어들었지만, 기존의 물류거점 및 운영 인력 등을 크게 줄이지는 못했을 것이다. 그러다보니 가입자 매출당 차지하는 비용의 수준에서, 이 우편 DVD부문이 차지하는 비중이 많이 증가했을리라 보인다. 수익보다는 비용적인 영향만 미치는 코스트 센터 (Cost Center)로 인식하게 된 것이다.

그리고 80개 이상의 영화 소비 단말을 지원하게 되면서, 여기서 발생하는 비용들도 이전에는 예상하지 못했던 것이다. 고화질 HD급 영화나 3D영화등들을 많이 지원하게 될수록 온라인 부문에 대한 투자는 계속 증가하게 될 것이다.

Hollywood

이미지 출처: 플리커, 원작자 Viktor Hertz

뭐니뭐니해도 가장 비용 부문의 압박 요인이 되고 있는 것은 콘텐트 확보 비용이다. 넷플릭스는 월정액으로 보유한 모든 영화를 볼 수 있는 서비스다. 가입자당 벌어들이는 매출을 콘텐트 사업자와 나누기 보다는, 미리 몇년치 콘텐트 금액을 확정하고 정산하는 구조로 사업을 운영한다. 그래서 초기에 Starz를 통해 영화 전송권을 확보했을 때만 해도 년간 360억원 정도 ($30 mil / yr)씩 차지하는 콘텐트 비용도 Starz 입장에서는 감지덕지였다. 하지만 넷플릭스의 가입자가 빠르게 증가하고, 온라인 렌털 시장이 성장하면서 콘텐트 사업자들의 욕심도 따라서 커져갔다. 그래서 2007년부터 5년간 공급받기로 한 계약이 만료되면서, 갱신 조건으로 기존보다 10배에 가까운 금액을 요구하게 된다.  사실 이러한 수준의 금액은 Starz의 콘텐트가 넷플릭스 안에서 소비되는 비중이 8퍼센트임을 감안하면 과도한 측면이 있다. Starz가 이런 조건을 고수한 중요한 이유는 따로 있는 데, 이에 대해서는 다른 포스트에서 자세히 적어보도록 하겠다.

아뭏튼 기하급수적으로 늘어난 콘텐트 확보비용때문에, 넷플릭스의 수익이 영향을 받고 있는 상황이었다. 여기서 수익을 낼 수 있는 방법은 당연한 말이지만 비용을 줄이거나 , 매출을 늘리는 방법밖에 없다.

  • 비용 감소 : 우편 DVD 분사, 가입자당 사용 단말대수 줄임, 대체 콘텐트 공급자 확보, 오리지널 콘텐트 투자
  • 매출 증대: 가입자당 요금 인상, 가입자 증대 (글로벌 진출 등), 지원 소비단말 확대 (가입자 유치 채널)

우선 위의 내용만 놓고 보면, 넷플릭스가 왜 결과적으로 잘못된 선택이었지만, 그렇게 움직이게 되었는 지 알 수 있을 것 같다.

넷플릭스는 이제 블록버스터를 넘어서고, 스튜디오들이 경계하는 일순위의 자리에 올랐다. DVD 우편 배송에서 시작해, 온라인 비디오 렌털 시장을 개척했지만, 이제 소비자에게 부담을 넘기는 것이 아니라, 또 다른 혁신을 해야만 살아남을 수 있는 경계선위에 서있다고 하겠다.

그러면 넷플릭스는 이런 상황에서 어떻게 대처하고 있을까.

미국내에 있는 HBO의 모델을 참고하고 있는 것으로 알려져 있다. HBO는 케이블 방송 사업자로, 넷플릭스와 비슷하게 콘텐트 조달에 대한 어려움을 겪은 후, 자체 제작 또는 투자한 콘텐트를 다수 확보하는 전략으로 성공한 케이스다. 대표적인 작품이 국내에도 잘 알려진 ‘Sex and the City’ 등이 있다. 성과를 보기까지 시간이 오래 걸리는 단점이 있긴 하지만, 콘텐트 사업자와의 협상력, 타 경쟁사와의 차별점을 확보하기 위해 장기적으로 넷플릭스가 추구하는 방향이라고 보인다.

성장 측면에서는 아직은 성과가 미미하지만, 글로벌에서 답을 찾는 수밖에 없을 것이다. 향후 유럽, 아시아 시장에서 어떤 모습으로 진출할 지 주목하면 좋을 것 같다.

* 관련 포스트

스튜디오들은 왜 거액의 판권료를 마다했나

그래서 결론은 콘텐트가 왕일까

 

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플랫폼 강의 노트 Lecture 07. 플랫폼 개방하기 (어떻게, 언제, 왜)

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* 주요 질문
– 플랫폼 개방에 고려할 사항은?
– 플랫폼 역할에 따른 개방성의 차이는 무엇인가?
– 수평적 / 수직적 전략이란 무엇인가?

* 주요 내용
– 플랫폼 개방?
– 플랫폼 중개 네트워크 요소 (수요측, 공급측, 플랫폼 공급자, 플랫폼 스폰서)
– 플랫폼 역할에 따른 개방성 비교
– 플랫폼 모델의 유형
– 수평적 전략 (상호연동성, 사업자 입지, 라이센싱, 스폰서십)
– 수직적 전략 (플랫폼 업그레이드)

* 플랫폼 전략 특강 관련 글:

[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼 아키텍처

[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼의 범주와 전략

[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼 시장에서 서비스의 역할

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[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼 개방하기 (어떻게언제)

[플랫폼 전략 강의 노트비즈니스를 혁신하는 방법, SOFT

 

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플랫폼 강의 노트 Lecture 05. 양면시장 플랫폼

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* 주요 질문
– 플랫폼 비즈니스에서 가격 정책은 어떻게 수립하는가?
– 가격책정시 고객의 제품에 대한 가격 민감도는 어떤 영향을 미치는가?
– PC 시장과 게임콘솔 시장에서 보조금 지급 대상은 어떻게 달라지는가?

* 주요 내용
– 가격 변화에 따른 수요 변화
– 치킨 vs. 삼겹살
– 가격 탄력성 (치킨 vs. 삼겹살)
– 데이트 서비스
– 데이트 서비스 특징
– 데이트 서비스 수요 곡선
– 차별적 가격 적용
– 보조금 정책
– PC vs. 게임콘솔 산업 비교
– PC vs. 게임콘솔 사례
– 실패 사례: 3DO 게임기
– 요약

* 플랫폼 전략 특강 관련 글:

[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼 아키텍처

[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼의 범주와 전략

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플랫폼 강의 노트 Lecture 04. 플랫폼 기반 스타트업의 경제학

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* 주요 질문
– 카탈리스트란?
– 스타트업 발화를 위한 조건은 무엇인가?
 – 플랫폼 확산을 위한 효과적인 전략은?

* 주요 내용
– 카탈리스트의 정의
– 스타트업 발화의 조건
– Critical Mass?
– 촉매의 발화점과 임계량
– 두 가지 고객 그룹 유형
– 제품 확산 (Product Diffusion)
– Direct 네트워크 효과
– Indirect 네트워크 효과
– 중요한 고객의 유형
– 플랫폼 확산 전략
– 지그재그 전략
– 동시 확보 전략

* 플랫폼 전략 특강 관련 글:

[플랫폼 전략 강의 노트플랫폼 아키텍처

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플랫폼 강의 노트 Lecture 03. 플랫폼 시장에서 서비스의 역할

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* 주요 질문
– 제품 산업에서 플랫폼 관련 서비스의 역할은 무엇인가?
– 플랫폼 중재 시장과 나머지 시장에서 서비스가 왜 중요한가?
– 플랫폼 중재 산업에서 어떤 회사들이 주로 서비스를 만들 것인가?

* 주요 내용
– 서비스의 역할
– 플랫폼 기반 서비스의 역할
– Case별 플랫폼 내 서비스 가격
– 성숙 시장에서 서비스 비중
– 매출 중 서비스 비율 (S/W 산업)
– 서비스 vs. 제품 (종류별)
– 제품특화 vs. 산업특화 서비스
– 시사점

* 플랫폼 전략 특강 관련 글:

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플랫폼 강의 노트 Lecture 02. 플랫폼의 범주와 전략

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* 주요 질문
– 어떤 상황에서 산업 플랫폼이 출현하고, 번성할 것인가?
– 기존 시장의 기업 또는 신규 진입자 입장에서 어떤 종류의 플랫폼 전략을 고안해야 하는가?

* 주요 내용
– 산업 플랫폼이란
– 산업 플랫폼과 관련된 두 가지 질문
– 네 가지 플랫폼 범주
– 내부 플랫폼 (Sony, Nippondenso, Black & Decker, Boeing)
– 자동차 플랫폼 공유시 성과
– 공급망 플랫폼
– 산업 플랫폼
– 플랫폼 지배의 4가지 고려 사항
– 양면 시장
– 플랫폼 범주별 내용
– 플랫폼 진화 – IBM 이야기
– 플랫폼의 진화 단계
– 플랫폼 전략 (주물 뜨기, 올라서기)
– 신규 진입자의 플랫폼 전략
– 기존 기업의 플랫폼 전략
– 티핑 (Tipping) 7단계
– 이중 전략 (Dual Strategy)

* 플랫폼 전략 특강 관련 글:

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