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(이미지출처:http://bit.ly/1pgWDi1)

 

비즈니스모델을 포함하여 주로 혁신에 대해서 연구하고 컨설팅을 하다 보니 그동안 혁신을 분류하는 제 나름의 기준이 생겼습니다.

대부분의 혁신은 제품 (/서비스) 혁신, 자기 혁신, 관계 혁신에 포함될 수 있습니다.

물론 프로세스 혁신, 유통 혁신, 인사 혁신  등 혁신이라는 단어로 만들 수 있는 조어는 무수히 많지만 앞에서 이야기한 세 가지 혁신만큼 기업의 생존과 성장에 직접적인 영향을 미치지는 않는다는 생각입니다.  오히려 세 가지 혁신 과정에서 이루어지는 하부 혁신의 범주로 볼 수 있습니다.

그런데 이 세가지 혁신의 범주도 결국 관계 혁신이라는 하나로 귀결됩니다. 왜 그럴까요?

 

1. 제품 혁신

우선 제품 (/서비스) 혁신은 기존에 시장에 존재하던 제품보다 가치 대비 비용 측면에서 월등한 제품을 내놓는 것입니다.  이것이 기존 산업 전반의 가치네트웍에 와해적인 영향을 주면 ‘파괴적 혁신’이라 불리게 됩니다.   제품이란 결국 소비자가 느끼는 욕구에 상응한 가치를 제공하기 위해 존재합니다. 제품이 기술적으로 아무리 뛰어나도 그 안에 고객이 필요로 하는 충분한 가치가 스며들어 있지 않다면 진정한 제품 혁신이 아닙니다.

그래서 우리는 제품 혁신은 소비자가 수용할만한 가치를 현격히 높이는 작업이라 말할 수 있고, 당장 매장에서 팔리지 않더라도 제품을 만드는 과정에 소비자와의 관계가 필수적으로 녹아있어야 합니다.    

 

창의적 미래사회 발견과 민관 공동가치 창조_인적자원개발 컨퍼런스.011

 

2. 자기 혁신

자기 혁신은 관습을 이겨내기 위해 필요합니다. 아이러니하게도 가장 이겨내기 어려운 관습은 스스로 갖고 있는 성공에 대한 관습적 접근 편향입니다. 한마디로 일단 성공 경험을 한 기업이나 개인일수록 기존에 자신의 성공을 만들어 준 공식을 내재화하고 싶어하고 계속 해당 공식으로 세상의 문제를 풀고 싶어합니다.

문제는 주변 환경이 끊임없이 변하고 소비자의 니즈, 요구되는 기업의 역량이 변하기 때문에 기존의 성공 공식도 어느 순간 유효성이 제로로 가게 된다는 점입니다. 아래 그림에 나오는 세가지 제품은 각각 코닥, 닌텐도, 노키아에서 만든 밀리언셀러 제품입니다. 모두 잘 나가던 시점에는 북미, 유럽, 인도/중국 등 전세계 주요 시장에서 대단한 점유율을 보이곤 했습니다.   하지만 이러한 성공 기업을 만든 공식은 곧 그 기업을 좌초하게 만드는 이유가 되기도 합니다.

창의적 미래사회 발견과 민관 공동가치 창조_인적자원개발 컨퍼런스.012

코닥이 저가 카메라 판매로 시장을 재편하고 필름, 인화지에서 수익을 내다가 디지털 카메라 시장이 도래하면서 추락했습니다. 닌텐도의 경우도 가족이 함께 즐길 수 있는 캐주얼 게임 시장을 열었지만 비슷한 효용을 더 낮은 가격에 제공하는 스마트폰 게임에 자리를 내주었습니다. 노키아는 관료적인 조직 문화와 친 통신사적인 접근방식에 의해 이미 대단한 서비스 자원 (Ovi, Music등)을 가지고 있었지만 소비자 효용을 충분히  높이는 데 실패했습니다.

  자기혁신은 어제의 나와의 관계를 발전적으로 재정의하는 하는 데에서 출발합니다. 발전적인 의미에서의 ‘자기부정’이 이런 자기 혁신을 촉발하고 끊임없이 현재 추구하는 성공 공식이 여전히 유효한 것인지를 되묻게 합니다. 진정한 경쟁자는 시장에 있는 것이 아니라, 어제의 나일 수 있습니다. 

 

3. 관계 혁신

최근에는 사회적 관계에 대해 많은 이야기들이 오갑니다. 유독 소셜네트웍과 관련된 이야기라기 보다는 기업의 사회적 역할과 소비자를 바라보는 인본주의적 시각과 관련 있습니다.

경쟁전략 이론을 세운 대가인 마이클포터 교수의 경우도 요즘에는 공동가치창조 (CSV, Creating Shared Value)를 이야기 합니다. 기업이 이익을 내면서도 동시에 사회에 기여할 수 있는 방향으로 비즈니스모델을 설계하는 것이 제일 좋은 일이라는 것입니다.

마케팅 분야의 구루인 필립코틀러 교수의 경우도 물건을 팔 기 위한 도구적 대상으로서의 소비자가 아닌, 인간으로서의 소비자에 주목하고 기업 또한 영혼을 가지려고 노력해야 한다고 역설합니다. 두 분의 석학이 기업전략과 마케팅 측면 접근법의 쇄신을 강조한 것은 시대가 변했기 때문입니다. 공급이 넘쳐나고 차별화가 어려운 시장에서 기업은 고객, 더 나아가서는 지역사회, 파트너, 직원과 높은 수준의 관계 맺기를 통해서 장기적 생존이 가능하다는 것입니다.

창의적 미래사회 발견과 민관 공동가치 창조_인적자원개발 컨퍼런스.013

 

이 역시 기업의 관계 대상을 지역사회 등으로 확대하고 공동가치 창조라는 하나의 큰 틀에서 관계 재정립을 요구한다는 점에서 기업의 혁신을 요구합니다.

 

-결론

간략히 정리하자면 혁신에 대한 모든 것이 관계의 문제와 다름 아니라는 것입니다. 이제는 지금의 나를 기준으로 어떻게 관계를 혁신할 지 고민해보시면 어떨까요

  • 제품 혁신은 소비자와의 관계에 대한 것입니다.
  • 자기혁신은 어제의 나와의 관계에 대한 것입니다.
  • 관계 혁신은  소비자, 지역사회, 파트너등과의 관계에 대한 것입니다.

어떻게 생각하시나요?

 

 

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

이제 올해도 한달여밖에 남지 않았다. 기업 뿐 아니라 개인들도 다가오는 한 해 계획 수립에 들어가는 타이밍이다. 올해 이룬 것을 되돌아보고 내년에 성취할 것들을 고민하는 현 시점에 혁신에 대한 의미를 다시금 이야기 해보고자 한다. 세상에는 네 가지 유형의 사람이 있다고 한다.

바로 공상가 (Dreamer), 제작가 (Maker), 영업가 (Sales Person), 관리자 (Manager)다.

Innovation

(이미지 플리커, 원작자 Dan Mason)

 

보통 우리가 혁신을 이야기할 때에는 혁신적인 아이디어, 창의성, 창조력 등과 결부지어 많이 이야기한다. 이는 공상가(Dreamer)와 가까운 개념이다. 머리속에 있는 창의적 아이디어들이 막 빛나기 시작하는 것이다. 또는 혁신적인 기술에 대해서도 이야기한다. 이는 나노기술, 바이오 등의 기술을 통해 기존에는 기술적인 모순 상황때문에 불가능했던 많은 일들을 가능케 해준다. 예상하셨듯이 제작가 (Maker)와 관련되어 있다. 그밖에도 혁신적인 마케팅이나 관리기법에 대해서도 이야기 한다. 각각 영업가(Sales Person), 관리자 (Manager)와 관련되어 있다.

그렇다면 혁신이라는 것은 도대체 어디에 존재하는 것인가. 모든 것이 혁신이라면 아무것도 혁신이 아니라는 말과 같지 않은가. 혹자는 ‘혁신은 누구나 똑같이 보고 지나치는 것을 다른 방식으로 볼 수 있는 것이다’라고 이야기 한다. 필자도 이에 동의한다. 혁신의 출발은 남과 다른 관점을 가지는 것이다. 애플의 모토가 다르게 생각하라 (Think Different)인 것이 그냥 하늘에서 떨어진 것이 아닌 이유다. 애플이 혁신적인 기업이 된 이유에는 늘 직원들에게 다른 관점의 사고를 요구하는 문화가 한 몫 하고 있음에 분명하다.

그렇다면 다른 관점만을 가지는 것만으로 혁신을 위해 충분한 것일까. 혁신적이라 불리던 많은 아이디어들의 실패한 사례를 찾으라고 하면 의외로 그리 어려운 일이 아니다. 그 이유는 대부분 실행에서 문제가 있었기 때문이다. 결국 혁신을 완성하는 것은 실행이다. 그래서 ‘실행없는 혁신이란 존재하지 않는다.’는 미국 실리콘밸리의 경구도 있지 않은가. 그래서 필자가 운영하는 회사의 모토는 다르게 창조하라 (Create Different)이다. 사물을 다른 방식으로 보고 여기에서 기회를 찾으며, 최종적으로 실행을 통해 구상을 완성해가는 것이 곧 혁신인 것이다. 세상의 변화가 빠르고 시장이 성숙해지면서

이제는 몸 따로 마음 따로, 컨셉 따로 실천 따로여서는 더 이상 시장에서 성공하기 어렵다. 성공을 가능케 하는 핵심적인 요소들을 하나로 엮는 연습과 실천 습관의 확보. 이것이 내년 한 해에 올해와 다른 성공을 만들기 위한 자그마한 혁신의 출발점이 될 것이다.

이 글은 HRD교육센터에 실린 컬럼으로 원문은 이곳에서 보실 수 있습니다.

그동안 블로그에 올리는 글이 뜸했습니다. 관심가는 프로젝트 제의가 들어와서 한달반 가량 나름대로 바쁜 시간을 보냈습니다. 이름대면 알만한 기업의 ‘오픈플랫폼 전략’을 Quick Process로 수립하는 프로젝트였습니다. 업계 동향을 보다보니 수면 아래 활발한 움직임이 있음을 감지하고 짧은 시간에 글로벌 환경변화까지 조망하느라 여유가 없긴 했지만 의미있는 일이었다고 자평해봅니다.

이제 미뤄왔던 일들도 하나씩 다시 챙기고 있는 데, 금주 금요일경에 지방에 내려가 강연할 예정입니다. 마침 주말에 강연할 곳 근처에 휴양림을 예약해 놓은 관계로 일정이 맞아 2박3일 여행이 될 것 같습니다.  발표자료를 정리하는 차에 블로그에 공유하면 좋을 내용도 많아 보여 이렇게 올립니다.

사진

제목은 ‘플랫폼 비즈니스와 혁신의 만남’ 으로 제가 보는 견지에서 플랫폼 비즈니스가 혁신적인 영역에서 어떻게 접목되는 지를 정리해봤습니다. 발표 자료여서 스크립트 없이 내용 생략된 감이 드실 수도 있지만, 대략적으로 이해하시는 데는 무리가 없으실 거라는 생각입니다.

혹시 발표자료 내용에 대해 궁금하신 점 있으시면 메일이나 댓글 주시기 바랍니다.

베터 플레이스는 사업계획서 하나만으로 시작해, 각 국의 투자를 이끌어내고 베터플레이스의 충전소와 호환되는 수십만대의 자동차를 생산하는 성과를 이끌어냈다. 이스라엘에서만도 50만개의 충전시설이 들어설 것이라는 전망도 있다. 아직 본격적인 운영에 들어가지도 않은 상태에서, 미래 자동차 시장의 게임체인저로 부상하게 된 점은 앞으로의 결과를 떠나서 높이살 만하다.

샤이 아가시가 이렇게 공상에 가까웠던 사업을 현실화 시킬 수 있었던 데에는 공짜 전기차를 가능케 하는 뛰어난 사업모델도 있었다. 하지만 그보다 좀 더 눈여겨볼 만한 점이 두 가지 정도  있을 것 같다.

우선 여러 사람들을 하나로 모으고 행동하게 만드는 비전을 제시하는 것을 들 수 있다. 샤이 아가시는 다보스포럼에서 접한 ‘2020년까지 세상을 보다 나아지게 하기 위한 일’이라는 화두에서 본인이 앞으로 해야 할 일에 대한 사명을 찾았다. 석유를 쓰지 않는 자동차의 보급을 통해서 이산화탄소를 획기적으로 줄이는 것이다. 당시에 SAP에서 보다 높은 자리로 오를 수 있는 입장에 있었는 그이지만, 하나의 개인 프로젝트에 불과했던 베터플레이스를 위해 각국의 정부에 공들여 만든 사업계획서를 보내기도 했다.

이미지출처- 플리커, 원작자: Dunechaser

그가 간파했던 진실 중에 하나는 전기자동차 시대는 기다린다고  서서히 열리지 않는다는 것이다. 화석연료를 기반으로 움직이는 사회 시스템에서 전기차가 보급이 되려면, 충전소부터 전력회사와의 파트너십, 자동차 회사들의 전기차 대량생산 등 과제들이 산적해있다. 이는 한꺼번에 여러 주체들을 동시에 움직여야지만, 의미있는 변화가 가능함을 의미한다. 그것도 매우 빠른 속도로 움직여야 한다.

샤이 아가시는 Ted 컨퍼런스에서 행한 강연에서, 전기차 보급을 설파하면서 케네디가의 정치인을 만난 이야기를 한다. 산업혁명전의 영국이 노예제를 유지하고 있을 당시, 노예들은 사회의 에너지 공급원 중 25퍼센트 가량을 차지하고 있었다고 한다. 당시에 정치인들 사이에서는 노예제 폐지에 대한 공감대는 있었지만, 사회적 충격을 줄이기 위해 서서히 진행하자는 여론이 우세했다. 하지만 결국 노예제 자체가 일시에  폐지되고 난 후에 벌어진 일은 혼란이 아닌, 산업혁명이었다.

현재 석유로 움직이는 자동차와, 이로 인해 돌아가는 사회시스템도 결국은 새로운 차원으로 대체가 필요하지만, 점진적으로 하자는 의견이 대세이다. 샤이 아가시는 그래서는 너무 늦다고 말한다. 노예 제도의 폐지처럼 당장 바꾸려고 해야 바뀌는 것이고, 그 결과는 산업혁명과 같은 높은 차원으로의 발전이 될 것으로 주장한다. 과거에 케네디 대통령이 인간을 달에 보낸 것도, 비전을 제시하고 시한을 정했기 때문에 가능했다고 볼 수 있다.

세상을 바꾸는 큰 일에는 큰 비전과, 명확한 시한, 그리고 당장의 실천을 독려하는 것이 필요함을 알 수 있다.

베터플레이스에 배울 수 있는 두번째 점은, 누구를 먼저 만나고 어떤 순서로 진행할 지가 중요하다는 것이다. 각국 정부에 사업계획서를 보내긴 했지만, 가장 일의 진척이 먼저 이루어진 곳은 이스라엘이었다. 샤이 아가시 자신이 이스라엘 출신이긴 하지만, 석유 자본과의 불편한 관계에 놓여있는 이스라엘은 전기차를 도입하기에 최적의 요충지이기도 하다. 또한 국토가 협소하고, 국경 출입이 수월치 않아서 전기차 충전소를 운용하기 위한 테스트 베드로 적격이다. 따라서 가능하다면 이스라엘에서 일의 실마리를 푸는 것이 나았을 것이다.

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이미지출처- 플리커, 원작자: irodman

그러면 하필 왜 민간기업이 아닌 정부를 만났을까. 새로운 에너지 산업은 정부의 규제하에 놓여있기 마련이다. 또한 전기충전소는 현지의 전력회사와 긴밀한 관계를 가져가야만 사업이 가능한 데, 대부분의 국가에서 전력회사들은 국가가 관리하고 있다. 정부의 도움없이는 베터플레이스는 불가능한 것이다.

샤이 아가시는 당시 만났던 이스라엘의 총리로부터 자동차 회사를 통해 200만대의 전기차를 만들 수 있다면, 2억불을 투자하겠다는 약속을 받는다. 이런 약속이 있었기에, 전기차를 생산할만한 기업들이 베터플레이스에 관심을 가지게 되고, 결과적으로 르노 자동차와 제휴하게 된 것이다. 플랫폼 측면에서는 이러한 방법을 ‘동시확보 전략’이라고 이야기 할 수 있다.  동시에 이해 당사자인 정부, 전력회사와 자동차 회사를 끌어들여서 베터플레이스 사업을 실행가능한 수준으로 끌어올린 것이다. 만약 전기 자동차 200만대와 충전소 50만대라는 조건이 동시에 충족되지 않았다면, 누구도 이것이 새로운 새로운 사회시스템이 될 것으로 믿지 못했을 것이다. 실험적인 수준에서 끝난다면, 소비자 입장에서도 관심의 대상이 되지 못한다.

이러한 동시확보 전략의 예로는 모비 TV (MobiTV)를 들 수 있다. 핸드폰에서 텔레비젼 방송을 볼 수 있는 서비스 인데, 이동통신사의 지원과 콘텐트 사업자의 참여가 필수였다. 당시 모비 TV는 사업의 실행을 위해 이동통신사로부터 일정 수준 이상의 콘텐트 사업자를 모집하면, 지원을 해주겠다는 약속을 받는다. 이를 기초로 해서 콘텐트 사업자들을 설득하는 작업을 벌여서, 결과적으로 주요 파트너들을 모두 사업에 끌어들였다.

굳이 전략적인 측면이 아니라 하더라도 순서를 정하고, 매듭을 풀어나가는 것이 사업 실행의 중요한 요건이 됨을 느낄 수 있었다.

베터플레이스는 이스라엘에서 첫 단추를 끊은 후, 일본, 네덜란드 같은 유사한 환경의 국가로 대상 범위를 확대했다. 그리고 최근에는 주요 자동차 시장인 중국과 미국으로 그 대상 범위를 확장하였다. 만약 베터플레이스의 배터리 규격과, 자동차 충전 요금 지불 체계가 산업 표준화된다면, 상당한 파급효과를 나을 것으로 보인다.

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* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편


샤이 아가시는 이러한 구상의 실현을 위해 각국 정부에 투자와 파트너십에 대한 제안을 한다. 이스라엘의 시몬 페레스 대통령과 총리는 2억불을 투자하기로 결정한다. 단, 도로 위를 달릴 전기자동차 2백만대를 만들 제조사를 구한다는 조건이 충족되어야 했다.

샤이 아가시는 많은 자동차 회사에 공문을 보냈고, 르노 닛산의 카를로스 곤 회장을 만난 후 르노로부터 전기차 대량 생산을 위한 투자를 이끌어낸다. 15억불을 투자해서, 9개 차종을 개발하고, 생산 첫 해에 10만대를 출하하는 계획이다. 2012년에는 플루언스 (Fluence ZE) 모델이 우선 출시될 예정이다. 배터리의 경우는 일본의 NEC에서 생산하는 리튬이온 배터리를 장착할 계획이다. 배터리 충전 및 교환을 문제없이 하기 위해서는 베터플레이스에서 설계한 규격이 자동차에 적용되어야 하므로, 이러한 파트너십은 초기에 필수적이라고 할 수 있었다.

Renaut Fluence ZE (이미지 출처- 플리커, 원작자: canonsnapper)

첫 번째로 베터플레이스가 들어서는 곳이 이스라엘인 데에는 주변에 석유 생산국과의 불편한 관계에 있던 지정학적 이유가 존재한다. 또한 국경 출입이 자유롭지 않아서, 이스라엘 자체가 하나의 섬같은 존재다. 따라서 한정된 지역 범위에서만 전기 충전을 받도록 할 수 있고, 소비자들이 가지고 있는 충전이 안되는 상황이 발생할 지도 모른다는 우려를 줄일 수 있기 때문이다.  이스라엘 외에 다른 국가로도 사업을 확장해야 했다.

섬과 같은 한정된 지역 범위를 가지고, 정부나 지방 자치단체가 전기차를 시민들이 많이 쓰도록 하기 위한 정책적인 지원을 아끼지 않는 나라, 석유를 사용하지 않는 친환경 전기를 얻기 쉬운 나라가 최적지라고 할 수 있다.  그래서 정해진 곳이 하와이, 일본, 호주 같은 섬 지역과 덴마크, 중국, 미국 캘리포니아 등이다. 이곳에서 대부분 정부 소유인, 현지 전력 회사와 파트너십을 맺은 후 충전소를 통해 전기를 팔게 된다.

“프로젝트 베터플레이스의 접근 방식은 가솔린 엔진 자체를 사라지게 할 잠재력이 있습니다.” 2008년경 도이치뱅크에서 파견된 분석가들이 베터플레이스의 사업계획서를 면밀히 검토한 후 내린 결론이다. 또한 베터플레이스의 기업가치는 아직 서비스 시작전이므로 매출이 전혀 발생하지 않는 상황임에도 불구하고 현재 2조원 이상으로 평가되고 있다.

또한 최초 투자단계에서 받는 자금 (Seed Capital)으로 2억불을 받아서, 역사상 가장 큰 금액을 단기간에 받은 사례로 꼽히기도 한다.

이러한 배경에는 전기 충전방식이 가솔린 방식보다 소비자 측면에서 분명한 잇점이 있기 때문이다. 전기를 충전하면 1마일당 7센트가 필요하지만, 가솔린은 유럽의 경우 24센트, 미국은 15센트가 든다. 두 배 에서 세 배 가량 저렴한 것이다. 더구나 석유의 매장량이 제한된 관계로, 점점 가솔린 가격은 올라갈 수 밖에 없으니, 이러한 비교 잇점은 더욱 커지게 된다.

도이치뱅크의 분석가들은 또한 다음과 같이 결론 짓는다. “우리는 베터플레이스 같은 회사들이 글로벌 자동차 산업의 심대한 변화를 가져올 수 있다고 생각합니다.” 베터플레이스 모델이 성공한다면 자동차 산업이 제조에서 임대형 서비스 산업으로 넘어가는 것을 가속화할 것으로 본 듯 하다. 베터플레이스는 소비자들이 자동차를 충전하면 청구될 요금을 보여주는 데, 이런 작업은 전 세계적으로 한 곳에서 관장하게 될 것으로 보인다. 한꺼번에 수백만 대의 차량이 충전을 한다 해도, 처리할 수 있도록 그에 걸맞는 시스템을 개발중이다.

Charging up a Better Place electric car

Charging up a Better Place electric car (이미지 출처- 플리커, 원작자: sielju)

현재 이스라엘에서는 베터플레이스와 제휴된 차량 이외에 다른 전기 차량이 전기플러그를 달고 운행하는 것을 금하려는 움직임이 있다. 전력회사는 분단위로  전력여유량을 베터플레이스에 전달하고, 베터플레이스는 전력 여유량이 적은 경우 당장 충전할 필요가 없는 전기차의 경우 충전량을 적게 조절하는 등 지능적인 충전방식을 제공한다. 또한 모든 충전의 경우, 중앙에서 한번에 모아서 요금 등을 집계하려고 한다.

따라서 시스템의 영향에서 벗어난 전기차의 운행을 허용하게 되면, 전력 관리에 문제가 생길 것이라는 주장이다. 타당한 측면도 있지만, 소비자의 선택권이 줄어들고, 일면 베터플레이스가 정부 규제에 의해서 자연스럽게 독점 방식을 취하게 된다는 점에서 일부 시민단체의 반발도 있을 것으로 보인다.

이스라엘에서는 남부에 짓고 있는 태양열 발전 시설을, 덴마크에서는 기존의 풍부한 풍력 발전 시설을 전기차 운행에 활용할 예정이다. 매년 석유 생산량의 절반 정도가 자동차 운행에 쓰이고 있고, 전세계 이산화탄소 발생량 중 자동차로 인한 것이 25퍼센트에 이른다고 한다.

이제 2020년까지는 십년이 채 안 남았다. 세상을 보다 좋게 만들겠다는 아이디어로 시작한,  샤이 아가시의 대담한 실험은 곧 세상앞에 모습을 드러낼 것이다. 만약 그의 실험이 성공을 거둔다면, 우리는 자동차 산업의 상당히 크고도, 영구적인 변화를 보게 될 것이다.  

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* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편

이노베이터 이야기 – 베터플레이스가 주는 교훈

기존에 10년간 타고 다니던 자동차를 팔고, 새로 살 차를 알아보던 철수씨는 신문을 보다가 눈에 띄는 광고를 만났다. A사에서 나온 전기 자동차를 선택하고 6년 이상 차를 타고 다니기로 약정하면, 차를 무료로 준다는 것이다. 관심이 높아진 철수씨는 A사의 대리점에 가서 상담을 받았다. 알고보니, 신문에서 본 모델은 전기로 가는 자동차였다. 주위에서 보던 전기 자동차들은 가솔린차보다 두 배 이상 비싼 걸로 아는 데, 어떻게 이 차는 공짜로 고객에게 내놓을 수 있는 지 궁금해졌다.

그런데 전기차의 경우 충전하는 데, 빨라야 2시간 이상 걸리는 걸로 알던 철수씨는, 아무리 공짜지만 찜찜한 마음을 감출 수 없었다.  상담을 하던 영업 매니저는 속마음을 읽기라도 했는 지, 이 차의 경우 전기 충전소에 들어가면, 2분내에 충전할 수 있어서 일반 주유소에 머무는 시간과 차이가 없다고 한다. 과연 이 차는 어떻게 수익을 얻고, 2분내에 충전을 할 수 있는 걸까.

최근 본격적으로 논의되고 있는 것이 전기 자동차다. 전기 자동차가 전면적으로 도입만 된다면, 이산화탄소 발생이 상당폭 줄어들게 될 것이다. 이러한 전기 자동차의 보급이 늘어나려면 몇 가지 풀어야 할 큰 숙제가 있다. 우선 전기 충전이 요즘 주유소 이용만큼 쉽고, 간편해야 한다.

또한 전기 자동차의 구매부터 운영에 이르는 총 소유 비용이 현재의 가솔린 차량보다 눈에 띄게 낮아야 한다. 이러한 근본적인 문제를 풀기 위해 휴대폰을 파는 이동통신사의 모델을 전기차 충전사업에 접목한 회사가 있다. 바로 베터플레이스 (Better Place)가 그 주인공이다.

Shai Agassi

베터플레이스를 설립한 샤이 아가시 CEO (이미지 출처- 플리커, 원작자:btrpic)

샤이 아가시는 이스라엘에서 태어나 당시 젊은 나이였던 1992년에 탑티어 (TopTier)라는 소프트웨어 회사를 만든다. 캘리포니아로 사무실을 옮긴 후 2001년에 회사는 독일에 위치한 세계적인 기업용 소프트웨어 회사인 SAP에 높은 가격에 매각된다. 그가 설립한 중소기업용 비즈니스 프로그램을 만들 던 회사 역시 나중에 SAP에 매각되고, 샤이 아가시는 30대 후반의 나이에 벌써 SAP에서 제품 / 기술 그룹의 사장으로 일하고 있었다. 타임 (Time)지는 2010년에 그를 세계에서 영향력있는 인물 100위안에 선정하게 된다.

본격적인 베터플레이스 이야기는 2005년에 열린 다보스 포럼에 방문한 샤이 아가시가 ‘당신은 2020년까지 어떻게 세상을 좀 더 나은 곳으로 만들 것입니까?’라는 질문을 접하는 것에서부터 시작하게 된다.  그는 포럼에서 제시한 질문에 대해, 스스로 석유로 인한 자동차의 이산화탄소 배출을 줄여보자는 답을 낸 후 이를 가능하게 할 방법을 모색한다.

에탄올이나 수소는 기술적인 문제가 있었고, 결국 그가 선택한 방식은 전기 자동차의 보급을 획기적으로 늘리는 방법을 찾는 것이다. 전기차는 일반 가솔린차보다 가격이 비싼 데, 그 이유는 배터리 가격이 차 가격만큼 나오기 때문이다. 그렇다고 배터리 가격이 내리기만 기다릴 수는 없는 일이다.

이렇게 문제를 품고 있던 중, 어느날 전기차 생산으로 유명한 미국의 테슬라 모터즈 (Tesla Motors)에 방문하면서 아이디어를 얻게 된다. 바로 차와 배터리의 소유권을 분리하는 것이다. 차의 소유권은 제조사가 가지고, 배터리의 소유권은 충전사업을 하는 베터플레이스가 가지는 것이다. 소비자는 배터리를 돈주고 사는 것이 아니라, 몇 년에 걸쳐서 나누어 내면 된다. 샤이 아가시는 차 가격 역시 운행거리에 따라 매월 나누어서 내는 방식을 고려하게 된다. 월정액 550불이면 년간 18,000마일을 달릴 수 있도록 제공할 예정이다.

이미지 출처- 플리커, 원작자: masakiishitani

“우리는 기본적으로 이게 핸드폰 모델과 비슷하다고 이야기하는 겁니다. 만약 (전기차를 만드는) 테슬라가 아이폰이라면, 우리는 (이동통신사인) AT&T입니다.” 샤이 아가시가 뉴욕 타임즈와의 인터뷰 중 한 이야기는 베터플레이스의 비즈니스 모델을 잘 설명해준다. 소비자는 핸드폰을 사면, 단말기 할부금을 매월 나누어서 내게 되고, 2년 약정 등을 하는 경우 할인혜택을 받는다. 그리고 매월 통화요금과 같이 결제하게 된다.

여기서 핸드폰을 차와 배터리로, 통화요금을 전기 충전요금으로 바꾸면, 베터플레이스의 모델이 된다.  2007년 와이어드지 와의 인터뷰에서 샤이 아가시는 베터플레이스의 보조금 지급 방식에 대해서 좀 더 구체적으로 밝혔다. “만약 당신이 4년 정도 차를 탄다면, 우리는 당신의 차나 충전요금을 할인해 줄 예정입니다. 만약 6년 정도 탄다면, 공짜 차를 드릴 예정이고요.”

(2편으로 이어짐)

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* 참고 자료

Wikipedia –  Shai Agassi

Clean Tech Investing In Israel – Deutsche Bank: Project Better Place has “the potential to eliminate the gasoline engine”

Wired – Deutsche Bank Loves Shai Agassi’s Plan to Bring Us EVs

The NewYork Times Reimagining the Automobile Industry by Selling the Electricity 

* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편

이노베이터 이야기 – 베터플레이스가 주는 교훈


이미지출처- 플리커, 원작자: Cedim News

플랫폼 강의 노트 Lecture 08. 비즈니스를 혁신하는 방법, SOFT

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라이선스: CCL (Creative Commons License) 적용, creativecommons.org
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* 주요 질문
– 비즈니스 모델 혁신을 위한 SOFT 방법론은 무엇인가?

* 주요 내용
– 비즈니스 혁신 방법론의 필요성
– 고객의 욕구를 읽자 (캔디 프레임워크)
– 비즈니스 모델의 禪, SOFT 방법론
– SOFT 기준의 비즈니스 모델 혁신 사례

* 플랫폼 전략 특강 관련 글:

[플랫폼 전략 강의 노트] 플랫폼 아키텍처

[플랫폼 전략 강의 노트] 플랫폼의 범주와 전략

[플랫폼 전략 강의 노트] 플랫폼 시장에서 서비스의 역할

[플랫폼 전략 강의 노트] 플랫폼 기반 스타트업의 경제학

[플랫폼 전략 강의 노트] 양면시장 플랫폼

[플랫폼 전략 강의 노트] 비즈니스 모델의 이해

[플랫폼 전략 강의 노트] 플랫폼 개방하기 (어떻게, 언제)

[플랫폼 전략 강의 노트] 비즈니스를 혁신하는 방법, SOFT

 

에어비앤비는 이제 실리콘밸리에서 잘 나가는 신흥 벤처회사가 되었지만, 그 내용을 들여다보면 하루 아침에 성공 가도에 이르게 된 것이 아님을 알 수 있다. 한 마디로  고생끝에 성공에 이른 케이스이다. 창업자들 역시 자신들의 그런 고생담을 부끄러워하기는 커녕, 유머러스하게 이야기하고 다니면서, 또 다른 에어비앤비를 꿈꾸는 스타트업들에게 용기를 주고 있다.

앞서 이야기했던 에어비앤비의 이야기를 전하고 나서, 그냥 끝내기는 아쉬운 마음에 잠시 에어비앤비로부터 우리가 가슴에 새겨할 교훈을 정리해 보려고 한다.

Never Giveup

이미지출처- 플리커, 원작자: mamamolo

첫번째, 끈기를 가지고 매우 매우 오랫동안 노력을 지속해야 한다는 것이다.

이는 ‘밀리언달러 티켓’이란 책에서 들려준 성공 원칙 중 하나인 ‘Very Very Persistent’와도 일맥상통한다. 창업자들은 샌프란시스코에 아파트를 얻은 후 사업을 시작한 후에도 상당 기간동안 투자자들의 관심을 끌만큼 사용자를 끌어들이지 못했다.

죠게비아 (Joe Gebbia)가 PSFK에서 한 강연 슬라이드 몇 개를 잠시 인용하자면, 거의 사용자들의 방문이 없던 상태에서 기술 담당을 맡은 친구가 텍사스주 오스틴에서 열리고 있는 사우스바이사우스웨스트(SXSW) 음악·영화·기술박람회에서 에어비앤비를 소개하자고 제안한다. SXSW는 소프트웨어 관련한 중요한 행사로 이곳에서 트위터의 바람몰이가 시작된  것으로 유명하다. 이제는 너도 나도 이곳에서 새로운 서비스를 발표하기 때문에, 이전보다는 홍보효과가 적어졌다고 한다. SXSW에서 에어비앤비를 소개한 후 잠시 사용자 방문이 급상승 했다. (아래 그림 참고)

이미지출처- 조게비아 PSFK 강연

늘어난 사용자들을 보고 이제는 고생끝이라고 좋아했던 창업자들의 기쁜 마음은 오래가지 않았다. 바로 아래처럼 얼마후에는 사용자들의 방문이 끊기고 예전 상태로 돌아가고 만 것이다. 아마 그 이유로는 SXSW를 통해 에어비앤비를 알게되어 방문한 사람들이 숙소를 구하는 고객이 아니었을 수도 있고, 충분하고 매력적인 숙소들이 아직 확보되지 않은 상태였을 수도 있다.   이른바 숙소도 많고, 찾는 고객도 많아야 하는 양면시장의 법칙이 여기서도 예외없이 적용되었다.

위의 그림을 보면 알 수 있듯이 에어비앤비의 사용자 방문수가 이전 상태로 돌아간 후에도, 다시 나아질 기미는 보이지 않았다. 바로 여기서 창업자들의 자기믿음이 제대로 흔들릴 수 있는 시간이라고 볼 수 있었다.

에어비앤비의 세 창업자들이 뛰어난 점은, 주변의 대부분 사람들이 말도 안되는 사업이라고 말리고, 실제 서비스 자체도 사람들의 관심을 끌지 못하는 상황에서, 계속 뚝심을 가지고 밀어붙인 것이다. 이미 CNN뉴스에까지 나올 정도로 유명해진 미국 대선을 겨냥한 한정판 시리얼을 판 이야기도, 사실은 사업을 계속 하기 위해서 생활비를 벌기 위한 고육지책이었다. 현재 에어비앤비의 CEO인 브라이언 체스키 (Brian Chesky)는 시리얼을 대부분 팔고 난 후에도 돈이 모자란 상태여서, 팔다 남은 시리얼을 아침끼니로 먹었다고 이야기 한다.

와이콤비네이터 (Y Combinator)의 폴그레엄도 처음에 에어비앤비를 만나기 전에는 그들의 사업모델에 부정적이었지만, 실제 창업자들을 만나본 후 그들을 지원해주기로 마음 먹었다고 나중에 밝힌 바 있다. 창업자들의 의지력과 자기신념, 그리고 시리얼 1000개를 만들어서 대선용으로 홍보해서 팔 정도의 수완 등에 마음을 연 것이다.

이미지출처- 조게비아 PSFK 강연

위의 그림에서 보게 되면 에어비앤비의 지나온 시절을 지도를 통해서 볼 수 있다. 지도 안에 있는 붉은 점은 에어비앤비에 등록된 숙소들이다.  외국인들이 많이 찾는 뉴욕의 맨하탄의 지도를 보면,  2008년 무렵에는 거의 에어비앤비를 통해서 묵을만한 숙소가 안 보이다가, 2009년부터 급속히 늘어나서, 2011년에 와서는 맨하탄, 인근 지역에 이르기까지 숙소들이 꽉 차게 들어섰다.

Young Girl with Cell

이미지출처- 플리커, 원작자: PictureYouth

두번째 교훈은, 고객 속으로 직접 찾아 가서 들으라는 것이다.

와이콤비네이터에서 폴그레엄의 조언을 듣고부터는, 세 창업자는 자신의 아파트를 떠나서, 에어비앤비에 올라온 숙소들을 돌아가면서 묶을 곳을 옮겨다니게 된다. 실제로 여행객의 입장에서 숙소들을 써보기 위한 것도 있고, 이미 숙소를 등록한 사람들에게서 에어비앤비에 대해 좋아하는 점, 개선할 점 등을 듣기 위한 것이다. 그리고 숙소를 제공할 때에 어떤 식으로 준비하고, 여행객을 맞으면 좋을 지 방법을 알려주기도 했다.

이런 과정에서 서비스를 개선하기 위한 아이디어를 얻을 수 있었고, 창업자들을 직접 숙소로 맞은 초기 서비스 고객들에게 높은 충성도를 얻는 좋은 결과를 나았다. 소셜네트웍의 힘에 의해 이런 이야기들이 자연스레 지인을 통해 흘러다니면서, 에어비앤비의 이미지도 개선되었을 것이다.

Transparency

이미지출처- 플리커, 원작자: jaygoldman

세번째 교훈은, 항상 투명하게 (Transparent) 공개하라는 것이다.

이것은 나중에 또 이야기 할 일이 있겠지만, 주로 서비스에 대한 신뢰의 위기가 발생하는 시기에 꼭 지켜야할 덕목이다. 에어비앤비의 경우도 집을 남에게 빌려주는 서비스의 특성상, 언젠가는 일어날 일이 결국 일어난 시기가 있었다. 앞서 에어비앤비 이야기에서도 잠시 언급했었던, 여행객을 가장한 도둑의 이야기다. 잘못하면 쉬쉬하고 넘어가려는 유혹을 느끼기 쉬운 상황에서, 에어비앤비는 블로그를 통해 공식 사과의 입장을 전달하고, 고객들을 안심시키기 위해서 재산의 손실시 5만불까지 보상해주는 제도를 시작했다. 콜센터 등 대응인력도 두 배로 늘렸으며, 이런 제도가 도입되기 전에 피해를 입은 모든 사람들에게도 동일하게 보상을 적용했다.

에어비앤비를 통해서 보듯이 작은 성공에서, 큰 성공으로 넘어갈 때 주로 겪게 되는 이 신뢰의 위기를 넘는 가장 좋은 방법 중의 하나는 투명성이다.

(이상 아래 에어비앤비 이야기 1편, 2편에서 이어짐)

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* 관련글:   이노베이터 이야기 – 에어비앤비 (AirBnB) 1편

이노베이터 이야기 – 에어비앤비 (AirBnB) 2편

이노베이터 이야기 – 에어비앤비 (AirBnB)가 주는 교훈

 다음은 브라이언 체스키가 기가옴 (GigaOm)과의 인터뷰에서 직접 밝힌 사업하면서 느낀 교훈 (Lesson Learned)이다.

  • 전통적인 지혜란 과대 평가된 것이다. (Conventional wisdom is overrated.)
  • 일이 잘못되어갈 때는 엄청날 정도의 원칙과 집중이 필요하다. (Being broke brings an incredible amount of discipline and focus.) 
  • 초기에 당신의 회사가 한 일이, 그 미래에 대단한 영향을 미친다. (What your company does in its childhood has a big impact on its future.)
  • 당신 자신의 문제를 풀다 보면, 다른 사람의 문제까지 풀리게 된다. 이것을 통해 종종 기회의 문이 열린다. (In solving your own problems, you solve problems for other people, and through this, an opportunity often arises)

       (자세한 내용은 여기를 참고.     What Every Startup Can Learn From AirBnB)

이들이 좀 더 궁금하신 분들은 브라이언 체스키와, 죠 게비아의 아래 강연내용을 참고하시기 바란다. 

JOE GEBBIA TELLS THE AIRBNB STORY

Brian Chesky – Founder of Airbnb @ Startup School 2010 (1 of 2)

Brian Chesky – Founder of Airbnb @ Startup School 2010 (1 of 2)

이제 시대는 명목이 아닌 실질적인 글로벌 시대로 접어들었습니다. 이전에는 글로벌의 의미가 제품의 교류에서 시작하여, 문화적인 측면으로 발전나갔습니다. 최근에 보이는 경향중에 하나는 서비스 시장에서도 이러한 글로벌 시장의 통합이 가속화되고 있다는 것입니다. 특히 요즘 국내에서 한층 주가를 올리고 있는 페이스북, 트위터로부터 아이폰 앱스토어, 구글 검색 등에 이르기까지 해외에서 서비스되고 있는 것을 국내 이용자들이 열심히 쓰고 있는 상황입니다.

사실 이러한 변화는 국내 IT관계자 입장에서도 갑작스러운 면이 있습니다. 싸이월드가 세계 최초의 성공한 SNS라고 , 구글이 해외에서는 검색으로 1위 사업자지만, 국내에서는 5퍼센트도 안되는 점유율을 가지고 있던 시기가 불과 몇년전 일이기 때문입니다. 그래서 이제는 글로벌 플랫폼 사업자들의 움직임과 전략을 주시하지 않으면, 국내 서비스 기업들도 미래 경쟁에서 도태될 수 있는 위기상황에 와 있다고 볼 수 있습니다.

이제부터 플랫폼 타이탄이라고 이야기할 수 있는 핵심 글로벌 플랫폼 사업자들을 소개하고 이들의 플랫폼 전략이 어떤 방향으로 가고 있는 지를 말씀드리도록 하겠습니다.

그럼 우선 들어가기에 앞서서 플랫폼 타이탄의 세가지 특징을 무엇일지 정리해보겠습니다. 그리스 신화에 나오는 타이탄들은 각자가 강력한 힘이나 능력을 보유하고 있었는 데, 그 중에 플랫폼 타이탄의 성격을 설명할 수 있는 인물을 세 명을 뽑아보겠습니다.

먼저 프로메테우스입니다.  프로메테우스는 인간에게 불을 사용하는 방법을 처음 알려준 존재입니다. 또한 지혜로워서 여러모로 인간을 도와주었습니다. 플랫폼 타이탄에게는 혁신을 리드해 가는 것이 필요합니다.

Innovation

이미지출처- 플리커, 원작자: Seth1492

두번째 인물은 아틀라스입니다. 아틀라스는 강력한 힘을 가지고 있어서, 나중에는 지구를 어깨에 지는 역할까지 하게 됩니다. 플랫폼 타이탄은 생태계를 가꾸고 짊어지는 책임을 가지게 됩니다.

세번째 인물은 키클로푸스입니다. 키클로푸스는 대장장이신인 헤파이토스를 도와서, 올림푸스 신들을 위한 무기와 도구들을 만들었습니다. 제우스의 번개, 포세이돈의 삼지창등이 그의 작품입니다. 플랫폼 타이탄은 도구를 만들어서 제공하는 역할도 합니다.

이 세 가지 특징 중에서 요즘의 기업들에게 가장 요구되는 것은 무엇일까요. 제 생각에는 혁신이 먼저입니다. 혁신으로 잠재적인 생태계로부터 주목을 받은 후 그 이후에 나머지 것들을 준비해 나가면 됩니다. 하지만 중요한 것은 혁신에서 그쳐버리면, 생태계는 알아서 기업에게 오질 않고, 오더라도 계속 내 편으로 남아주질 않는다는 것입니다. 순서에 있어서는 혁신이 먼저이되, 완성은 생태계 책임과 도구제공으로 시키는 것입니다.

기존에 제품 전략 중심으로만 혁신을 추구하던 기업들이 가장 어려워하고, 생소한 부분이 이 부분입니다. 때로는 제품 전략과 플랫폼 전략이 충돌이 나기도 합니다. 아이튠즈로 음악을 파는 애플이, 벅스뮤직과 같은 서비스의 앱에 대해서 불리한 정책을 펴는 듯이 보이는 것도, 사실은 이런 내부의 정책 조율 문제때문일 수 있습니다. 애플이 음악을 팔려면 다른 음악 관련 앱들을 막아야 하지만, 전체 플랫폼의 리더십을 유지하기 위해서는 호혜적인 정책을 펴야하는 것처럼 말입니다.

이제 앞으로 혁신, 생태계 책임, 도구 제공을 자처하고 일정 부분 이를 성공적으로 이끌고 있는 글로벌 플랫폼 사업자들 이야기를 해볼까 합니다.

*관련 포스트

플랫폼 시대의 도래

플랫폼 돌아보기

플랫폼이 중요해지는 이유

플랫폼 타이탄이란?

애플 (Apple)의 플랫폼 전략

구글 (Google)의 플랫폼 전략

마이크로소프트(Microsoft)의 플랫폼 전략

페이스북(Facebook)/트위터(Twitter)의 플랫폼 전략

넷플릭스, 페이팔, 스카이프의 공통점

승자의 플랫폼 전략