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베터 플레이스는 사업계획서 하나만으로 시작해, 각 국의 투자를 이끌어내고 베터플레이스의 충전소와 호환되는 수십만대의 자동차를 생산하는 성과를 이끌어냈다. 이스라엘에서만도 50만개의 충전시설이 들어설 것이라는 전망도 있다. 아직 본격적인 운영에 들어가지도 않은 상태에서, 미래 자동차 시장의 게임체인저로 부상하게 된 점은 앞으로의 결과를 떠나서 높이살 만하다.

샤이 아가시가 이렇게 공상에 가까웠던 사업을 현실화 시킬 수 있었던 데에는 공짜 전기차를 가능케 하는 뛰어난 사업모델도 있었다. 하지만 그보다 좀 더 눈여겨볼 만한 점이 두 가지 정도  있을 것 같다.

우선 여러 사람들을 하나로 모으고 행동하게 만드는 비전을 제시하는 것을 들 수 있다. 샤이 아가시는 다보스포럼에서 접한 ‘2020년까지 세상을 보다 나아지게 하기 위한 일’이라는 화두에서 본인이 앞으로 해야 할 일에 대한 사명을 찾았다. 석유를 쓰지 않는 자동차의 보급을 통해서 이산화탄소를 획기적으로 줄이는 것이다. 당시에 SAP에서 보다 높은 자리로 오를 수 있는 입장에 있었는 그이지만, 하나의 개인 프로젝트에 불과했던 베터플레이스를 위해 각국의 정부에 공들여 만든 사업계획서를 보내기도 했다.

이미지출처- 플리커, 원작자: Dunechaser

그가 간파했던 진실 중에 하나는 전기자동차 시대는 기다린다고  서서히 열리지 않는다는 것이다. 화석연료를 기반으로 움직이는 사회 시스템에서 전기차가 보급이 되려면, 충전소부터 전력회사와의 파트너십, 자동차 회사들의 전기차 대량생산 등 과제들이 산적해있다. 이는 한꺼번에 여러 주체들을 동시에 움직여야지만, 의미있는 변화가 가능함을 의미한다. 그것도 매우 빠른 속도로 움직여야 한다.

샤이 아가시는 Ted 컨퍼런스에서 행한 강연에서, 전기차 보급을 설파하면서 케네디가의 정치인을 만난 이야기를 한다. 산업혁명전의 영국이 노예제를 유지하고 있을 당시, 노예들은 사회의 에너지 공급원 중 25퍼센트 가량을 차지하고 있었다고 한다. 당시에 정치인들 사이에서는 노예제 폐지에 대한 공감대는 있었지만, 사회적 충격을 줄이기 위해 서서히 진행하자는 여론이 우세했다. 하지만 결국 노예제 자체가 일시에  폐지되고 난 후에 벌어진 일은 혼란이 아닌, 산업혁명이었다.

현재 석유로 움직이는 자동차와, 이로 인해 돌아가는 사회시스템도 결국은 새로운 차원으로 대체가 필요하지만, 점진적으로 하자는 의견이 대세이다. 샤이 아가시는 그래서는 너무 늦다고 말한다. 노예 제도의 폐지처럼 당장 바꾸려고 해야 바뀌는 것이고, 그 결과는 산업혁명과 같은 높은 차원으로의 발전이 될 것으로 주장한다. 과거에 케네디 대통령이 인간을 달에 보낸 것도, 비전을 제시하고 시한을 정했기 때문에 가능했다고 볼 수 있다.

세상을 바꾸는 큰 일에는 큰 비전과, 명확한 시한, 그리고 당장의 실천을 독려하는 것이 필요함을 알 수 있다.

베터플레이스에 배울 수 있는 두번째 점은, 누구를 먼저 만나고 어떤 순서로 진행할 지가 중요하다는 것이다. 각국 정부에 사업계획서를 보내긴 했지만, 가장 일의 진척이 먼저 이루어진 곳은 이스라엘이었다. 샤이 아가시 자신이 이스라엘 출신이긴 하지만, 석유 자본과의 불편한 관계에 놓여있는 이스라엘은 전기차를 도입하기에 최적의 요충지이기도 하다. 또한 국토가 협소하고, 국경 출입이 수월치 않아서 전기차 충전소를 운용하기 위한 테스트 베드로 적격이다. 따라서 가능하다면 이스라엘에서 일의 실마리를 푸는 것이 나았을 것이다.

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이미지출처- 플리커, 원작자: irodman

그러면 하필 왜 민간기업이 아닌 정부를 만났을까. 새로운 에너지 산업은 정부의 규제하에 놓여있기 마련이다. 또한 전기충전소는 현지의 전력회사와 긴밀한 관계를 가져가야만 사업이 가능한 데, 대부분의 국가에서 전력회사들은 국가가 관리하고 있다. 정부의 도움없이는 베터플레이스는 불가능한 것이다.

샤이 아가시는 당시 만났던 이스라엘의 총리로부터 자동차 회사를 통해 200만대의 전기차를 만들 수 있다면, 2억불을 투자하겠다는 약속을 받는다. 이런 약속이 있었기에, 전기차를 생산할만한 기업들이 베터플레이스에 관심을 가지게 되고, 결과적으로 르노 자동차와 제휴하게 된 것이다. 플랫폼 측면에서는 이러한 방법을 ‘동시확보 전략’이라고 이야기 할 수 있다.  동시에 이해 당사자인 정부, 전력회사와 자동차 회사를 끌어들여서 베터플레이스 사업을 실행가능한 수준으로 끌어올린 것이다. 만약 전기 자동차 200만대와 충전소 50만대라는 조건이 동시에 충족되지 않았다면, 누구도 이것이 새로운 새로운 사회시스템이 될 것으로 믿지 못했을 것이다. 실험적인 수준에서 끝난다면, 소비자 입장에서도 관심의 대상이 되지 못한다.

이러한 동시확보 전략의 예로는 모비 TV (MobiTV)를 들 수 있다. 핸드폰에서 텔레비젼 방송을 볼 수 있는 서비스 인데, 이동통신사의 지원과 콘텐트 사업자의 참여가 필수였다. 당시 모비 TV는 사업의 실행을 위해 이동통신사로부터 일정 수준 이상의 콘텐트 사업자를 모집하면, 지원을 해주겠다는 약속을 받는다. 이를 기초로 해서 콘텐트 사업자들을 설득하는 작업을 벌여서, 결과적으로 주요 파트너들을 모두 사업에 끌어들였다.

굳이 전략적인 측면이 아니라 하더라도 순서를 정하고, 매듭을 풀어나가는 것이 사업 실행의 중요한 요건이 됨을 느낄 수 있었다.

베터플레이스는 이스라엘에서 첫 단추를 끊은 후, 일본, 네덜란드 같은 유사한 환경의 국가로 대상 범위를 확대했다. 그리고 최근에는 주요 자동차 시장인 중국과 미국으로 그 대상 범위를 확장하였다. 만약 베터플레이스의 배터리 규격과, 자동차 충전 요금 지불 체계가 산업 표준화된다면, 상당한 파급효과를 나을 것으로 보인다.

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* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편


샤이 아가시는 이러한 구상의 실현을 위해 각국 정부에 투자와 파트너십에 대한 제안을 한다. 이스라엘의 시몬 페레스 대통령과 총리는 2억불을 투자하기로 결정한다. 단, 도로 위를 달릴 전기자동차 2백만대를 만들 제조사를 구한다는 조건이 충족되어야 했다.

샤이 아가시는 많은 자동차 회사에 공문을 보냈고, 르노 닛산의 카를로스 곤 회장을 만난 후 르노로부터 전기차 대량 생산을 위한 투자를 이끌어낸다. 15억불을 투자해서, 9개 차종을 개발하고, 생산 첫 해에 10만대를 출하하는 계획이다. 2012년에는 플루언스 (Fluence ZE) 모델이 우선 출시될 예정이다. 배터리의 경우는 일본의 NEC에서 생산하는 리튬이온 배터리를 장착할 계획이다. 배터리 충전 및 교환을 문제없이 하기 위해서는 베터플레이스에서 설계한 규격이 자동차에 적용되어야 하므로, 이러한 파트너십은 초기에 필수적이라고 할 수 있었다.

Renaut Fluence ZE (이미지 출처- 플리커, 원작자: canonsnapper)

첫 번째로 베터플레이스가 들어서는 곳이 이스라엘인 데에는 주변에 석유 생산국과의 불편한 관계에 있던 지정학적 이유가 존재한다. 또한 국경 출입이 자유롭지 않아서, 이스라엘 자체가 하나의 섬같은 존재다. 따라서 한정된 지역 범위에서만 전기 충전을 받도록 할 수 있고, 소비자들이 가지고 있는 충전이 안되는 상황이 발생할 지도 모른다는 우려를 줄일 수 있기 때문이다.  이스라엘 외에 다른 국가로도 사업을 확장해야 했다.

섬과 같은 한정된 지역 범위를 가지고, 정부나 지방 자치단체가 전기차를 시민들이 많이 쓰도록 하기 위한 정책적인 지원을 아끼지 않는 나라, 석유를 사용하지 않는 친환경 전기를 얻기 쉬운 나라가 최적지라고 할 수 있다.  그래서 정해진 곳이 하와이, 일본, 호주 같은 섬 지역과 덴마크, 중국, 미국 캘리포니아 등이다. 이곳에서 대부분 정부 소유인, 현지 전력 회사와 파트너십을 맺은 후 충전소를 통해 전기를 팔게 된다.

“프로젝트 베터플레이스의 접근 방식은 가솔린 엔진 자체를 사라지게 할 잠재력이 있습니다.” 2008년경 도이치뱅크에서 파견된 분석가들이 베터플레이스의 사업계획서를 면밀히 검토한 후 내린 결론이다. 또한 베터플레이스의 기업가치는 아직 서비스 시작전이므로 매출이 전혀 발생하지 않는 상황임에도 불구하고 현재 2조원 이상으로 평가되고 있다.

또한 최초 투자단계에서 받는 자금 (Seed Capital)으로 2억불을 받아서, 역사상 가장 큰 금액을 단기간에 받은 사례로 꼽히기도 한다.

이러한 배경에는 전기 충전방식이 가솔린 방식보다 소비자 측면에서 분명한 잇점이 있기 때문이다. 전기를 충전하면 1마일당 7센트가 필요하지만, 가솔린은 유럽의 경우 24센트, 미국은 15센트가 든다. 두 배 에서 세 배 가량 저렴한 것이다. 더구나 석유의 매장량이 제한된 관계로, 점점 가솔린 가격은 올라갈 수 밖에 없으니, 이러한 비교 잇점은 더욱 커지게 된다.

도이치뱅크의 분석가들은 또한 다음과 같이 결론 짓는다. “우리는 베터플레이스 같은 회사들이 글로벌 자동차 산업의 심대한 변화를 가져올 수 있다고 생각합니다.” 베터플레이스 모델이 성공한다면 자동차 산업이 제조에서 임대형 서비스 산업으로 넘어가는 것을 가속화할 것으로 본 듯 하다. 베터플레이스는 소비자들이 자동차를 충전하면 청구될 요금을 보여주는 데, 이런 작업은 전 세계적으로 한 곳에서 관장하게 될 것으로 보인다. 한꺼번에 수백만 대의 차량이 충전을 한다 해도, 처리할 수 있도록 그에 걸맞는 시스템을 개발중이다.

Charging up a Better Place electric car

Charging up a Better Place electric car (이미지 출처- 플리커, 원작자: sielju)

현재 이스라엘에서는 베터플레이스와 제휴된 차량 이외에 다른 전기 차량이 전기플러그를 달고 운행하는 것을 금하려는 움직임이 있다. 전력회사는 분단위로  전력여유량을 베터플레이스에 전달하고, 베터플레이스는 전력 여유량이 적은 경우 당장 충전할 필요가 없는 전기차의 경우 충전량을 적게 조절하는 등 지능적인 충전방식을 제공한다. 또한 모든 충전의 경우, 중앙에서 한번에 모아서 요금 등을 집계하려고 한다.

따라서 시스템의 영향에서 벗어난 전기차의 운행을 허용하게 되면, 전력 관리에 문제가 생길 것이라는 주장이다. 타당한 측면도 있지만, 소비자의 선택권이 줄어들고, 일면 베터플레이스가 정부 규제에 의해서 자연스럽게 독점 방식을 취하게 된다는 점에서 일부 시민단체의 반발도 있을 것으로 보인다.

이스라엘에서는 남부에 짓고 있는 태양열 발전 시설을, 덴마크에서는 기존의 풍부한 풍력 발전 시설을 전기차 운행에 활용할 예정이다. 매년 석유 생산량의 절반 정도가 자동차 운행에 쓰이고 있고, 전세계 이산화탄소 발생량 중 자동차로 인한 것이 25퍼센트에 이른다고 한다.

이제 2020년까지는 십년이 채 안 남았다. 세상을 보다 좋게 만들겠다는 아이디어로 시작한,  샤이 아가시의 대담한 실험은 곧 세상앞에 모습을 드러낼 것이다. 만약 그의 실험이 성공을 거둔다면, 우리는 자동차 산업의 상당히 크고도, 영구적인 변화를 보게 될 것이다.  

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* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편

이노베이터 이야기 – 베터플레이스가 주는 교훈

기존에 10년간 타고 다니던 자동차를 팔고, 새로 살 차를 알아보던 철수씨는 신문을 보다가 눈에 띄는 광고를 만났다. A사에서 나온 전기 자동차를 선택하고 6년 이상 차를 타고 다니기로 약정하면, 차를 무료로 준다는 것이다. 관심이 높아진 철수씨는 A사의 대리점에 가서 상담을 받았다. 알고보니, 신문에서 본 모델은 전기로 가는 자동차였다. 주위에서 보던 전기 자동차들은 가솔린차보다 두 배 이상 비싼 걸로 아는 데, 어떻게 이 차는 공짜로 고객에게 내놓을 수 있는 지 궁금해졌다.

그런데 전기차의 경우 충전하는 데, 빨라야 2시간 이상 걸리는 걸로 알던 철수씨는, 아무리 공짜지만 찜찜한 마음을 감출 수 없었다.  상담을 하던 영업 매니저는 속마음을 읽기라도 했는 지, 이 차의 경우 전기 충전소에 들어가면, 2분내에 충전할 수 있어서 일반 주유소에 머무는 시간과 차이가 없다고 한다. 과연 이 차는 어떻게 수익을 얻고, 2분내에 충전을 할 수 있는 걸까.

최근 본격적으로 논의되고 있는 것이 전기 자동차다. 전기 자동차가 전면적으로 도입만 된다면, 이산화탄소 발생이 상당폭 줄어들게 될 것이다. 이러한 전기 자동차의 보급이 늘어나려면 몇 가지 풀어야 할 큰 숙제가 있다. 우선 전기 충전이 요즘 주유소 이용만큼 쉽고, 간편해야 한다.

또한 전기 자동차의 구매부터 운영에 이르는 총 소유 비용이 현재의 가솔린 차량보다 눈에 띄게 낮아야 한다. 이러한 근본적인 문제를 풀기 위해 휴대폰을 파는 이동통신사의 모델을 전기차 충전사업에 접목한 회사가 있다. 바로 베터플레이스 (Better Place)가 그 주인공이다.

Shai Agassi

베터플레이스를 설립한 샤이 아가시 CEO (이미지 출처- 플리커, 원작자:btrpic)

샤이 아가시는 이스라엘에서 태어나 당시 젊은 나이였던 1992년에 탑티어 (TopTier)라는 소프트웨어 회사를 만든다. 캘리포니아로 사무실을 옮긴 후 2001년에 회사는 독일에 위치한 세계적인 기업용 소프트웨어 회사인 SAP에 높은 가격에 매각된다. 그가 설립한 중소기업용 비즈니스 프로그램을 만들 던 회사 역시 나중에 SAP에 매각되고, 샤이 아가시는 30대 후반의 나이에 벌써 SAP에서 제품 / 기술 그룹의 사장으로 일하고 있었다. 타임 (Time)지는 2010년에 그를 세계에서 영향력있는 인물 100위안에 선정하게 된다.

본격적인 베터플레이스 이야기는 2005년에 열린 다보스 포럼에 방문한 샤이 아가시가 ‘당신은 2020년까지 어떻게 세상을 좀 더 나은 곳으로 만들 것입니까?’라는 질문을 접하는 것에서부터 시작하게 된다.  그는 포럼에서 제시한 질문에 대해, 스스로 석유로 인한 자동차의 이산화탄소 배출을 줄여보자는 답을 낸 후 이를 가능하게 할 방법을 모색한다.

에탄올이나 수소는 기술적인 문제가 있었고, 결국 그가 선택한 방식은 전기 자동차의 보급을 획기적으로 늘리는 방법을 찾는 것이다. 전기차는 일반 가솔린차보다 가격이 비싼 데, 그 이유는 배터리 가격이 차 가격만큼 나오기 때문이다. 그렇다고 배터리 가격이 내리기만 기다릴 수는 없는 일이다.

이렇게 문제를 품고 있던 중, 어느날 전기차 생산으로 유명한 미국의 테슬라 모터즈 (Tesla Motors)에 방문하면서 아이디어를 얻게 된다. 바로 차와 배터리의 소유권을 분리하는 것이다. 차의 소유권은 제조사가 가지고, 배터리의 소유권은 충전사업을 하는 베터플레이스가 가지는 것이다. 소비자는 배터리를 돈주고 사는 것이 아니라, 몇 년에 걸쳐서 나누어 내면 된다. 샤이 아가시는 차 가격 역시 운행거리에 따라 매월 나누어서 내는 방식을 고려하게 된다. 월정액 550불이면 년간 18,000마일을 달릴 수 있도록 제공할 예정이다.

이미지 출처- 플리커, 원작자: masakiishitani

“우리는 기본적으로 이게 핸드폰 모델과 비슷하다고 이야기하는 겁니다. 만약 (전기차를 만드는) 테슬라가 아이폰이라면, 우리는 (이동통신사인) AT&T입니다.” 샤이 아가시가 뉴욕 타임즈와의 인터뷰 중 한 이야기는 베터플레이스의 비즈니스 모델을 잘 설명해준다. 소비자는 핸드폰을 사면, 단말기 할부금을 매월 나누어서 내게 되고, 2년 약정 등을 하는 경우 할인혜택을 받는다. 그리고 매월 통화요금과 같이 결제하게 된다.

여기서 핸드폰을 차와 배터리로, 통화요금을 전기 충전요금으로 바꾸면, 베터플레이스의 모델이 된다.  2007년 와이어드지 와의 인터뷰에서 샤이 아가시는 베터플레이스의 보조금 지급 방식에 대해서 좀 더 구체적으로 밝혔다. “만약 당신이 4년 정도 차를 탄다면, 우리는 당신의 차나 충전요금을 할인해 줄 예정입니다. 만약 6년 정도 탄다면, 공짜 차를 드릴 예정이고요.”

(2편으로 이어짐)

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* 참고 자료

Wikipedia –  Shai Agassi

Clean Tech Investing In Israel – Deutsche Bank: Project Better Place has “the potential to eliminate the gasoline engine”

Wired – Deutsche Bank Loves Shai Agassi’s Plan to Bring Us EVs

The NewYork Times Reimagining the Automobile Industry by Selling the Electricity 

* 관련 글: 전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 1편

전기차가 활주하는 세상을 만들기 위한 대담한 도전, 베터플레이스 이야기 2편

이노베이터 이야기 – 베터플레이스가 주는 교훈


오픈스카이는 아직 생긴 지 2년 남짓된 신생기업에 불과하다. 그리고 큐레이터 기반의 쇼핑의 미래도 조금은 더 지켜봐야 기존 쇼핑몰 산업에 미칠 영향을 가늠할 수 있을 것으로 보인다. 아직은 그 매출 규모 자체가 기존 경쟁자들을 위협할 정도라고 보기에는 미미하기 때문이다. 하지만, 거의 사업이 물속에 잠겨서 수장되기 직전에 이를 살려내고, 세간의 관심거리로 만든 부분에서 분명 우리가 참고할 만한 교훈이 있을 것이다.

개인적으로는 제품이 시장에 맞지 않을 경우에 신속히 모델을 변경하는 모습을 본받을 만 하다고 생각한다. 이는 오픈스카이의 창업자인 존카플란 (John Caplan)이 CBS와의 인터뷰에서 한 말에서도 나오는 대목이다. (When product doesn’t fit market, pivot fast.) 피봇 (Pivot)이라는 단어는 린스타트업 (Lean Startup)이라는 개념을 제시한 에릭 라이즈 (Eric Ries)가 즐겨쓰는 용어로, 이미 실리콘밸리에서는 피봇할거냐, 말거냐가 스타트업들의 주요 화두로 등장한 지 오래이다. 본래의 비즈니스 모델 자체가 고객 (시장)이 이런 것을 원할 것이라는 가정위에 세워진 것인데, 막상 시장에 제품을 출시하고 보면, 시장이 전혀 원하던 상품이 아님을 알게되는 경우가 많다. 실제로 실패하는 대부분의 기업들의 이유는 시장이 원하지 않는 상품을 만들기 때문이라는 말도 이러한 잘못된 가설과 관련이 있다.

이미지출처- 플리커, 원작자: tymesynk

오픈스카이의 기본적인 모델은 제휴기반 쇼핑몰 사업이다. 초기에는 블로거들이 자신의 블로그 화면에 상품이 전시된 화면을 노출시키도록 하면 수익이 날 것으로 기대했었다. 하지만 정작 뚜껑을 열어보니, 블로그 방문객들이 상품보다는 글을 읽는 데 치중하여, 기본적으로 예상했던 수익 (월 5천만원의 매출)조차 요원해보였다. 이때 상품 전시를 쇼핑몰에서 하면서도, 유명인사나 블로거들을 활용한 제휴 마케팅 모델을 고안하게 되는 데, 그것이 현재의 큐레이터 기반 쇼핑 모델이다.

사업모델 자체가 전반적으로 많이 변경이 된 것은 사실이지만, 제휴 기반이고, 블로거 등을 통한 추천을 기반으로 한다는 점에서는 유사하다. 그리고 오픈스카이가 전체 상품구색을 미리 준비해놓고, 배송 등의 운영을 전담한다는 측면도 동일하다. 핵심적인 비즈니스 아이디어는 유지하되, 이를 구현하는 방법에서의 사업모델 (또는 비즈니스 컴포넌트)에 변화를 주어서, 좀 더 시장에서 통할 수 있는 제품을 시도해본 것이다.

오픈스카이는 오픈 후 1년 남짓하여, 상황을 판단한 후 신속하게 사업모델의 전환을 추진하였고, 5개월만에 큐레이터 기반의 쇼핑몰을 오픈하게 된다. 해당 과정에서도 기존의 블로거 커뮤니티의 반발을 최소화하면서, 새로운 모델에 참여시키기 위해 직원 상당수가 블로거와의 소통에 힘썼다고 한다. 이러한 전환에 대해 비판적인 글을 올리는 블로그에는 댓글로 취지 등을 설명하거나, 유명한 블로거는 직접 만나서 설득하는 식이다.

그렇다면, 신속하게 사업모델을 바꿔서 성공한 오픈스카이의 경우가, 앞서 꾸준하게 지속해서 성공한 에어비앤비의 케이스와는 서로 상충하는 것일까.

사실은 두 케이스는 전혀 서로 상충되지 않는다. 오히려 유사하다고 보는 게 더 맞을 것 같다. 두 경우 모두 최초에 사업에 대해 가지고 있던 비전은 큰 변경없이 유지가 되고 있음을 알 수 있다. 단지 세부적인 모델의 실행에 있어서 변화를 주고 있다. 시장에서 원하지 않는 제품이나 서비스를 계속 제공하는 것은 고객이나 기업 입장에서 모두 도움이 안된다. 따라서 이 부분에 대한 피드백을 신속하게 확인한 후, 좀 더 시장에서 받아들여질 수 있는 방식으로 변화 (피봇, Pivot)하는 것이다. 그래서 피봇한다는 것을 비유로 예를 들자면, 투수가 마운드에 서서 한 발은 땅에 그대로 두고 (비전, 사업의 핵심), 나머지 발을 들어 회전하면서 (구체적 모델) 공을 던지는 모습에 빗대기도 한다.

에어비앤비의 경우에도 ‘에어베드와 아침식사 (AirBed and Breakfast)’를 주는 모델에서 시작했다가, 어느 순간 모든 집주인이 아침을  만들어 제공하는 것이 가능하지 않음을 알고, 아침식사 제공을 기본옵션에서 빼게 된다. 또한 아파트 전체를 통째로 숙박장소로 내놓은 사람이 나온 이후에는, 방 한칸을 빌려주는 것이 아니라, 집 전체를 빌려주는 형태도 자연스럽게 받아들이게 된다. 초기에는 미국에서 열리는 국제 컨퍼런스에 참여하는 사람들이 주 고객이라고 생각했지만, 이제는 일반 여행객들이 주고객으로 개념이 넓혀졌다. 그리고 안전 등의 문제를 걱정하는 집주인을 위해, 집주인이 숙박객을 가려서 받을 수 있도록 하는 장치도 마련했다.

실제로 새로 시작한 스타트업들이 사업모델을 중간에 바꾸는 경우는 얼마나 흔한 것일까.

해외에서 조사한 자료에 의하면, 시리즈 A 펀드를 받은  시점부터 증권시장에 상장한 후 3년까지 기간동안 사업모델을 바꾼 기업은 전체 중에 10퍼센트에 불과하다고 한다. (참고:  시카고대학 자료, 스티브 카플란 작성 )

정작 중요한 것은 시리즈 A 펀드를 받기 전의 경우일 것이다. 왜냐하면 대부분의 스타트업이 시장과 만나면서, 시간과 돈, 아이디어의 중간에서 고민하는 시기가 이때이기 떄문이다. 유니온 스퀘어 벤처스의 벤처캐피탈리스트인 프레드 윌슨이 블로그에 적은 글을 보면, 본인이 투자한 기업의 반 이상이 중간에 사업모델을 전환했음을 이야기 한다.  (참고:  Why Early Stage Venture Investments Fail )

실제로 스타트업에 투자한 시점에 벤처캐피탈을 매료시켰던 사업모델 조차도, 시장이 원하지 않는 솔루션을 제공함을 나중에 알게 되어, 사업모델 전환을 하게 된다는 것이다. 생각보다 높은 수치임에 분명하다. 투자를 받을 정도의 기업이면 이미 어느 정도 사업모델의 개연성이 높다고 볼 수 있으므로, 투자를 받지 못한 기업들까지 포함시키면, 실제 사업모델 전환을 시도하는 비율은 훨씬 더 높을 것이다.

프레드 윌슨의 블로그 글에서 또 한가지 놀라운 사실은, 결국 투자 실패로 끝나버린 다섯 개의 기업 중에서는 네 곳이 사업모델 전환을 시도하지 못하고, 본래의 사업모델만을 고집했다고 한다. 결국 시장과 제품이 서로 어울리는 지를 끊임없이 확인하는 자세가, 스타트업 성공의 충분조건은 아니지만, 실패율을 줄이는 필요조건은 된다고 볼 수 있겠다.

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이미지출처: 플리커, 원작자: auddess

결국 사업 자체와 초창기의 비전에 대한 끈기는 가지되, 사업모델이나 아이디어와 결혼하지 않는 유연한 자세가 필요함을 느낄 수 있었다.

작년에 SK T-아카데미 전문 기획자 과정에서 워크샵과 코칭을 진행하면서, 제가 자주 강조했던 이야기 중의 하나가 ‘아이디어와 결혼하지 말라’는 것이었다. 누구나 자신이 낸 아이디어에 대한 애정은 각별할 수 밖에 없는 데, 여기에 집착하게 되면, 다른 좋은 아이디어와 만날 기회를 스스로 막는 결과를 나을 수 있기 때문이었다. 실제로 사업계획서 발표 이틀전에 전혀 새로운 아이디어로 바꾼 학생이 영광의 대상을 차지하기도 했다.

아이디어와 결혼하지 말라는 이야기는 기획 단계뿐만 아니라, 사업을 실행하는 단계에서도 마찬가지로 적용될 수 있을 것 같다.

여기서 문제는 투자된 비용이다. 기획서야 다시 쓰면 그만이지만, 사업모델의 실행에는 많은 자원이 든다. 사업모델을 전환하는 것의 리스크도 문제지만, 중간에 바꾸기 힘든 것은 이런 과정에서 발생하는 투자 비용이 아깝기 때문일 것이다. 그러나 이런 비용은 대개 잠식비용 (Sunk Cost)이다. 잠식비용은 이미 흘러간 비용이어서, 어떤 의사결정을 하든간에 복구되지 않는 비용임을 생각하면 조금은 유연한 자세를 취하는 데 도움이 될 수 있지 않을까 한다.

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* 참고 자료:

OpenSky Blog

OpenSky: Build It So They Will Come — and Open Their Wallets (CBS News)

OpenSky Hits 1 Million Users And More Than $1.5 Million In Monthly Sales (All Things Digital)

Interview with Founder (Bloomberg)

* 관련 글:  이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (Open Sky) 1편

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이노베이터 이야기 – 오픈스카이 (OPENSKY)가 주는 교훈

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오픈스카이내 큐레이터별 상품

2011년 말에는 75명이었던 큐레이터들도 조만간 100여명 정도를 추가로 늘릴 예정이다. 오픈스카이의 성공 배경에는 사람을 중심으로 상품을 배열하는 소셜네트웍인 장치들이 주효했다.
기존 블로그가 아닌, 오픈스카이 상점을 통해 그러한 상품 제안을 구현함으로써, 블로그의 상업성에 대한 느낄 수 있는 양심적인 가책으로부터 블로거들을 자유롭게 한 측면도 있다. 또한 일주일에 한번 상품 메일을 받을 것을 동의한, 팔로우를 모집함으로써 구매 의사가 있는 소비자층을  대상으로 효과적인 마케팅을 전개할 수 있다.

초기에는 불특정 다수의 블로거만을 대상으로 해서 상품 판매 모델을 추구하다가, 나중에 4천명의 팔로우를 가진 블로거로 대상을 축소한 것은 어떤 이유에서 였을까. 상품 카테고리별로 너무 많은 블로거들이 상품 제안을 하게 되면, 소비자 입장에서는 중복 제안이 넘쳐나 혼란스럽고, 블로거 입장에서도 수익이 만족스럽지 않을 수 있다. 결국 기존의 블로거가 아닌, 저명하고 팔로우가 많은 큐레이터라는 컨셉으로 또 다른 고객층을 재 정의한 것이 현재 오픈스카이 성공의 중요한 시사점이 되고 있다.

국내에서도 유명 블로거들이 블로그를 통해 공동구매를 진행하는 등, 블로그를 통한 수익모델 찾기는 항상 모색되어 왔다. 음식과 관련한 한 유명 블로그의 경우 최근 1년간 263회의의 공동구매를 추진하고, 업체의 판매대금만 158억원 이상 올렸다고 한다. 단지 음식이라는 하나의 주제만으로 이 정도 매출이 날 수 있다는 것은 유명인을 통한 적법하고, 신뢰할 수 있는 마케팅 수단이 존재할 경우 그 시장 규모가 생각보다 클 수 있음을 의미한다. 오픈스카이는 그런 가능성을 제대로 확인시켜주고 있는 사례로 볼 수 있다.

브랜드들은 유명인사나, 인기있는 블로거들이 직접 큐레이터가 되어 자신의 제품을 홍보해준다는 사실 자체에 대해서 상당히 반기고 있다고 한다. TV CF 등을 통해서 제품 홍보를 할 경우, 개런티를 아낄 수 있고, 광고와 달리 자발적으로 큐레이터들이 제품을 고르기때문에, 소비자에게 주는 신뢰 역시 상당히 높을 것이기 때문이다.

실제로 유명인사가 선택한 제품들의 단일 제품 기준 판매량은 엄청난 수준인 것으로  알려져 있다.

오픈스카이에서 중요한 지표 중 하나는 소비자와 큐레이터간의 연결 (Connection) 갯수다. 이것이 높을 수록 상품 제안의 노출이 높아지고, 매출이 증가하기 때문이다. 백만 개의 연결건수를 달성한 주기를 보면, 개편 이후에는 14주가 걸린 반면, 이후에는 10주, 3주로 갈수록 짧아지고 있다. 오픈스카이의 성장에 사람들이 확신을 가지기 시작하는 이유이기도 하다.

이제 아마존처럼 종합백화점을 제공하는 것이 아닌, 유명인사와 블로거가 추천해주는 큐레이터 기반의 상품 제안으로 두각을 보이고 있는 오픈스카이의 향후 성장이 기존 쇼핑몰 업계에 어떤 변화를 초래할 지 지켜보면 좋을 것 같다.

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이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (Open Sky) 2편

이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (OpenSky) 3편

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그래서 변화하지 않으면 안되겠다는 생각에, 2010년 11월부터 회사 임직원들과 사업방식의 변화를 논의하게 되고, 비즈니스 모델을 대폭 수정하기로 결정한다. 블로그가 아닌 오픈스카이 싸이트에서 직접 물건을 팔기로 한 것이다.

그렇다고 블로거들의 역할이 없어진 것은 아니다. 이제 유명인사를 포함한 인기 블로거들은 큐레이터(Curator)가 되어서 싸이트에서 자신과 관련된 분야의 상품을 직접 판매하게 되었다. 트위터와 마찬가지로 블로거를 소비자들이 팔로우를 하게 되면, 블로거는 일주일에 한번씩 이들에게 상품 홍보 메일을 발송할 수 있게 된다.

이미지출처: FastCompany (2011년 혁신기업 선정 내용 중 OpenSky 섹션)

초기에는 음식, 스타일, 건강, 집꾸미기 등 잠재 수요가 많은 카테고리의 상품만을 취급하기 위해 해당 분야의 유명인과 블로거들을 모집했다. 지금부터는 하고 싶다고 무조건 큐레이터가 될 수 있는 것이 아니다. 팔로우를 4천명 이상 확보해야만, 큐레이터의 자격이 주어진다.

이 부분에 대해서 기존에 오픈스카이를 사용중이던 블로거들은 요구 기준이 너무 높다고 보고, 이의를 제기하게 된다. 나중에 오픈스카이의 한 임원이 한 말에 의하면, 4천이라는 수치는 기존에 운영해 왔던 데이터를 기준으로 했다고 한다. 제품 카테고리별로 소수 정예의 큐레이터만을 두려고 했다는 점에서는, 비슷한 정책을 채택했던 어바웃닷컴의 모델을 참고한 것으로 보인다.

존 카플란은 올씽스디지털 (AllThingsD)와의 2011년 10월경에 한 인터뷰에서 다음과 같이 오픈스카이를 설명하고 있다. “이것은 검색을 통한 것보다, 쇼핑을 위한 보다  현대적인 방법처럼 여겨집니다. 온라인 쇼핑에는 별로 영혼이란 게 없어요. 우리는 쇼핑에 다시 영혼을 불어넣고 있습니다.”

2011년 4월경부터 새로 모양새가 바뀐 사업은 9월경부터 본격적으로 상승세를 타기 시작한다. 첫달부터 월매출 목표를 넘어섰고, 당시 5만명에 불과했던 회원수는 넉달후에는 100만명으로 늘어났다. 매출 또한 창업자가 목표했던 한달에 5만불이라는 목표는 옛날 이야기가 됐고, 10월경에는 월 매출 100만불이라는 실적을 내게 된다.

소비자가 건당 구매시 지불하는 금액도 50불 정도인데, 이는 아마존 쇼핑몰의 두 배 가량 된다고 한다. 또한 많은 사람들이 8주 안에 첫 구매를 하고, 이 중 68퍼센트 가량이 반복구매 고객이다. 오픈스카이의 급성장을 눈여겨본 투자자들에 의해, 원활하게 투자 자금도 유입되었다.

(3편으로 이어짐)

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* 관련 글:  이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (Open Sky) 1편

이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (Open Sky) 2편

이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (OpenSky) 3편

이노베이터 이야기 – 오픈스카이 (OPENSKY)가 주는 교훈

극소수의 큐레이터를 통해서만 판매한다. 

인터넷에서 물건을 구매하는 쇼핑은 상당히 성숙되어 있어서, 어느 정도 변화할 만한 거리가 적다고 생각되기 쉬운 분야다. 사람들이 쇼핑몰에 방문해서, 다양한 상품들을 검색하고, 때론 할인 이벤트 등에 걸린 상품을 구매한다.

대부분의 상품 소싱은 머천다이저나 카테고리 매니저가 담당한다.  그런데 트위터처럼 연예인이나 유명 블로거들이 상품을 골라주고, 추천하는 방식으로 빠르게 성장하는 회사가 있다. 오픈스카이 (OpenSky)가 그 주인공이다.

오픈 스카이를 만든 존 카플란  ( John Caplan)은 이전에 포드모델과 어바웃닷컴에서 임원으로 있었다. 포드모델은 모델 에이전시의 일종이었는 데, 단지 모델을 패션쇼에서 걸어다니는 인형이 아니라, 하나의 브랜드로 홍보했었다는 차별점이 있었다.

또 다른 회사인 어바웃닷컴은 일반인들에게 유용한 정보를, 주제별 작가를 통해 만들어서 서비스했다. 날씨, 집 수리, 영문법, 모델 워킹 등 다양한 주제별로 작가들이 존재했고, 사람들이 글을 많이 읽으면, 이를 토대로 광고수익을 나누는 방식을 채택했었다.

오픈스카이의 창업자, 존카플란 (이미지출처, 오픈스키아 블로그)

존카플란은 어바웃닷컴을 나오게 되면서, 이전 회사들의 모델에 착안하여 오픈스카이라는 이름으로 블로거들을 통해서 상품을 판매하는 온라인 쇼핑 사업을 시작하게 된다. 그가 초기에 생각했던 모델은 블로거들이 상품 판매 화면을 쉽게 구성할 수 있도록 해주고, 이를 블로그에 같이 노출시켜서 상품 판매를 늘리는 방식이다.

판매수익은 블로거와 나누며, 상품에 대한 소싱부터 배송까지 오픈스카이가 책임지고 담당했다.  2010년 초부터 본격적으로 블로거들의 섭외에 들어가면서, 일일이 메일을 보내고, 관심을 가지는 블로거를 존카플란이 직접 만나러 다니곤 했다.

당시 오픈스카이가 블로거들에게 요구한 중요한 원칙은 블로거들이 ‘자신이 추천하는 제품을 만드는 회사로부터 돈을 받거나, 공짜 제품을 받을 수 없다’는 점이다.  블로거들이 추천하는 것에 사심이 들어가게 되면, 품질에 문제가 있는 제품이 추천될 수 있고, 이는 소비자의 신뢰에 악영향을 미치기 때문이다.

비교적 많은 블로거들을 모아서 외형상으로 어느 정도 운영되고 있어 보였지만, 실제로는 거의 매출이 안나는 상황이 지속되었다.

이유를 분석해보니, 상품 페이지 운영을 적극적으로 하는 블로거들이 소수였고, 막상 소비자들도 블로그에서 글을 보긴 해도 상품을 구매하는 일이 매우 적었다는 것을 알 수 있었다. 글을 읽다 말고, 지갑있는 곳으로 옮겨 가서 신용카드를 꺼낼 마음의 준비가 안되어 있었던 것이다.

존카플란은 초기에 한달 매출이 5만불 정도 나는 것을 목표로 하고 있었지만, 계속 상황은 요원해 보였다.

(2편으로 이어짐)

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이노베이터 이야기 – 오픈 스카이 (OpenSky) 3편

이노베이터 이야기 – 오픈스카이 (OPENSKY)가 주는 교훈

에어비앤비는 이제 실리콘밸리에서 잘 나가는 신흥 벤처회사가 되었지만, 그 내용을 들여다보면 하루 아침에 성공 가도에 이르게 된 것이 아님을 알 수 있다. 한 마디로  고생끝에 성공에 이른 케이스이다. 창업자들 역시 자신들의 그런 고생담을 부끄러워하기는 커녕, 유머러스하게 이야기하고 다니면서, 또 다른 에어비앤비를 꿈꾸는 스타트업들에게 용기를 주고 있다.

앞서 이야기했던 에어비앤비의 이야기를 전하고 나서, 그냥 끝내기는 아쉬운 마음에 잠시 에어비앤비로부터 우리가 가슴에 새겨할 교훈을 정리해 보려고 한다.

Never Giveup

이미지출처- 플리커, 원작자: mamamolo

첫번째, 끈기를 가지고 매우 매우 오랫동안 노력을 지속해야 한다는 것이다.

이는 ‘밀리언달러 티켓’이란 책에서 들려준 성공 원칙 중 하나인 ‘Very Very Persistent’와도 일맥상통한다. 창업자들은 샌프란시스코에 아파트를 얻은 후 사업을 시작한 후에도 상당 기간동안 투자자들의 관심을 끌만큼 사용자를 끌어들이지 못했다.

죠게비아 (Joe Gebbia)가 PSFK에서 한 강연 슬라이드 몇 개를 잠시 인용하자면, 거의 사용자들의 방문이 없던 상태에서 기술 담당을 맡은 친구가 텍사스주 오스틴에서 열리고 있는 사우스바이사우스웨스트(SXSW) 음악·영화·기술박람회에서 에어비앤비를 소개하자고 제안한다. SXSW는 소프트웨어 관련한 중요한 행사로 이곳에서 트위터의 바람몰이가 시작된  것으로 유명하다. 이제는 너도 나도 이곳에서 새로운 서비스를 발표하기 때문에, 이전보다는 홍보효과가 적어졌다고 한다. SXSW에서 에어비앤비를 소개한 후 잠시 사용자 방문이 급상승 했다. (아래 그림 참고)

이미지출처- 조게비아 PSFK 강연

늘어난 사용자들을 보고 이제는 고생끝이라고 좋아했던 창업자들의 기쁜 마음은 오래가지 않았다. 바로 아래처럼 얼마후에는 사용자들의 방문이 끊기고 예전 상태로 돌아가고 만 것이다. 아마 그 이유로는 SXSW를 통해 에어비앤비를 알게되어 방문한 사람들이 숙소를 구하는 고객이 아니었을 수도 있고, 충분하고 매력적인 숙소들이 아직 확보되지 않은 상태였을 수도 있다.   이른바 숙소도 많고, 찾는 고객도 많아야 하는 양면시장의 법칙이 여기서도 예외없이 적용되었다.

위의 그림을 보면 알 수 있듯이 에어비앤비의 사용자 방문수가 이전 상태로 돌아간 후에도, 다시 나아질 기미는 보이지 않았다. 바로 여기서 창업자들의 자기믿음이 제대로 흔들릴 수 있는 시간이라고 볼 수 있었다.

에어비앤비의 세 창업자들이 뛰어난 점은, 주변의 대부분 사람들이 말도 안되는 사업이라고 말리고, 실제 서비스 자체도 사람들의 관심을 끌지 못하는 상황에서, 계속 뚝심을 가지고 밀어붙인 것이다. 이미 CNN뉴스에까지 나올 정도로 유명해진 미국 대선을 겨냥한 한정판 시리얼을 판 이야기도, 사실은 사업을 계속 하기 위해서 생활비를 벌기 위한 고육지책이었다. 현재 에어비앤비의 CEO인 브라이언 체스키 (Brian Chesky)는 시리얼을 대부분 팔고 난 후에도 돈이 모자란 상태여서, 팔다 남은 시리얼을 아침끼니로 먹었다고 이야기 한다.

와이콤비네이터 (Y Combinator)의 폴그레엄도 처음에 에어비앤비를 만나기 전에는 그들의 사업모델에 부정적이었지만, 실제 창업자들을 만나본 후 그들을 지원해주기로 마음 먹었다고 나중에 밝힌 바 있다. 창업자들의 의지력과 자기신념, 그리고 시리얼 1000개를 만들어서 대선용으로 홍보해서 팔 정도의 수완 등에 마음을 연 것이다.

이미지출처- 조게비아 PSFK 강연

위의 그림에서 보게 되면 에어비앤비의 지나온 시절을 지도를 통해서 볼 수 있다. 지도 안에 있는 붉은 점은 에어비앤비에 등록된 숙소들이다.  외국인들이 많이 찾는 뉴욕의 맨하탄의 지도를 보면,  2008년 무렵에는 거의 에어비앤비를 통해서 묵을만한 숙소가 안 보이다가, 2009년부터 급속히 늘어나서, 2011년에 와서는 맨하탄, 인근 지역에 이르기까지 숙소들이 꽉 차게 들어섰다.

Young Girl with Cell

이미지출처- 플리커, 원작자: PictureYouth

두번째 교훈은, 고객 속으로 직접 찾아 가서 들으라는 것이다.

와이콤비네이터에서 폴그레엄의 조언을 듣고부터는, 세 창업자는 자신의 아파트를 떠나서, 에어비앤비에 올라온 숙소들을 돌아가면서 묶을 곳을 옮겨다니게 된다. 실제로 여행객의 입장에서 숙소들을 써보기 위한 것도 있고, 이미 숙소를 등록한 사람들에게서 에어비앤비에 대해 좋아하는 점, 개선할 점 등을 듣기 위한 것이다. 그리고 숙소를 제공할 때에 어떤 식으로 준비하고, 여행객을 맞으면 좋을 지 방법을 알려주기도 했다.

이런 과정에서 서비스를 개선하기 위한 아이디어를 얻을 수 있었고, 창업자들을 직접 숙소로 맞은 초기 서비스 고객들에게 높은 충성도를 얻는 좋은 결과를 나았다. 소셜네트웍의 힘에 의해 이런 이야기들이 자연스레 지인을 통해 흘러다니면서, 에어비앤비의 이미지도 개선되었을 것이다.

Transparency

이미지출처- 플리커, 원작자: jaygoldman

세번째 교훈은, 항상 투명하게 (Transparent) 공개하라는 것이다.

이것은 나중에 또 이야기 할 일이 있겠지만, 주로 서비스에 대한 신뢰의 위기가 발생하는 시기에 꼭 지켜야할 덕목이다. 에어비앤비의 경우도 집을 남에게 빌려주는 서비스의 특성상, 언젠가는 일어날 일이 결국 일어난 시기가 있었다. 앞서 에어비앤비 이야기에서도 잠시 언급했었던, 여행객을 가장한 도둑의 이야기다. 잘못하면 쉬쉬하고 넘어가려는 유혹을 느끼기 쉬운 상황에서, 에어비앤비는 블로그를 통해 공식 사과의 입장을 전달하고, 고객들을 안심시키기 위해서 재산의 손실시 5만불까지 보상해주는 제도를 시작했다. 콜센터 등 대응인력도 두 배로 늘렸으며, 이런 제도가 도입되기 전에 피해를 입은 모든 사람들에게도 동일하게 보상을 적용했다.

에어비앤비를 통해서 보듯이 작은 성공에서, 큰 성공으로 넘어갈 때 주로 겪게 되는 이 신뢰의 위기를 넘는 가장 좋은 방법 중의 하나는 투명성이다.

(이상 아래 에어비앤비 이야기 1편, 2편에서 이어짐)

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* 관련글:   이노베이터 이야기 – 에어비앤비 (AirBnB) 1편

이노베이터 이야기 – 에어비앤비 (AirBnB) 2편

이노베이터 이야기 – 에어비앤비 (AirBnB)가 주는 교훈

 다음은 브라이언 체스키가 기가옴 (GigaOm)과의 인터뷰에서 직접 밝힌 사업하면서 느낀 교훈 (Lesson Learned)이다.

  • 전통적인 지혜란 과대 평가된 것이다. (Conventional wisdom is overrated.)
  • 일이 잘못되어갈 때는 엄청날 정도의 원칙과 집중이 필요하다. (Being broke brings an incredible amount of discipline and focus.) 
  • 초기에 당신의 회사가 한 일이, 그 미래에 대단한 영향을 미친다. (What your company does in its childhood has a big impact on its future.)
  • 당신 자신의 문제를 풀다 보면, 다른 사람의 문제까지 풀리게 된다. 이것을 통해 종종 기회의 문이 열린다. (In solving your own problems, you solve problems for other people, and through this, an opportunity often arises)

       (자세한 내용은 여기를 참고.     What Every Startup Can Learn From AirBnB)

이들이 좀 더 궁금하신 분들은 브라이언 체스키와, 죠 게비아의 아래 강연내용을 참고하시기 바란다. 

JOE GEBBIA TELLS THE AIRBNB STORY

Brian Chesky – Founder of Airbnb @ Startup School 2010 (1 of 2)

Brian Chesky – Founder of Airbnb @ Startup School 2010 (1 of 2)

부진을 면치 못하던 사업은 폴그레엄 (Paul Graham)이라는 유명한 투자가를 만나면서 반전의 계기를 맞게 된다.

폴그레엄은 미국 서부, 샌프란시스코를 대표하는 벤처캐피탈인 세콰이어캐피탈 (Sequoia Capital)의 공동창업자다. 동부 뉴욕에는 프레드윌슨 (Fred Wilson)이 주도하는 유니온 스퀘어 벤처스 (Union Square Ventures)가 있다. 폴그레엄은 2005년초부터 초기 단계의 벤처들에 투자하고 육성하는 와이 콤비네이터 (Y Combinator)라는 회사를 운영하고 있었다.

이곳에서는 엄격한 심사를 통과한 초기 벤처 창업자들에게 3개월간 교육을 제공하고, 마지막 수료전에 데모데이 (Demo Day)를 통해서 창업 아이템을 투자자에게 선보이는 자리를 마련한다. 참가자들은 교육시간 중, 생활을 해결할 정도의 자금을 지원받으며, 데모데이에서 좋은 인상을 주면, 초기 단계 투자자와 연결되기도 한다.

2011년부터는 모든 참가 회사들이 15만불을 자동으로 투자받을 수 있는 프로그램이, 저명한 엔젤투자자들에 의해서 지원되고 있어 더 조건이 좋아졌고, 이곳에 입학하기 위한 경쟁율도 더 높아졌다.

에어비앤비는 폴그레이엄의 지지를 받으며, 2009년 초부터 이 와이콤비네이터에 입학하게 된다. 폴그레이엄은 3개월 후 열릴 데모데이까지 에어비앤비가 수익을 내는 모습을 보이도록 요구했다. 또한 창업자들에게 에어비앤비의 고객들을 직접 만나 이야기를 나누라고 조언한다. 사업을 시작한 후, 성장에 대한 조바심을 느끼던 창업자들에게, 당장의 성장보다는, 서비스를 더 훌륭하게 만들기 위해서는 먼저 고객의 조언에 귀기울이라는 의미였다.

그때부터 미국에서 방을 빌려주는 에어비앤비 회원들 집에 여행객으로 방문하여, 고객의 의견을 들으며 개선 아이디어를 찾게 된다. 후에 CEO인 브라이언 체스키는 이러한 경험이 고객의 충성도를 높이고, 지금의 에어비앤비를 만드는 데 중요한 밑거름이 되었다고 이야기 한다.

전세계 곳곳에 자리잡은 집들이 그 독특함을 뽐낸다 이미지출처- 에어비앤비 홈페이지 (airbnb.com)

“당신의 제품을 사랑하는 백명을 먼저 찾아야 합니다. 그것이 당신의 제품을 좋아하는 백만명을 찾는 것보다 낫습니다.” 브라이언 체스키가 월스트리트저널과의 인터뷰에서 한 말이다. 보편적인 다수가 아니라, 에어비앤비의 서비스에 열광하는 몇 사람이, 가장 중요하고도 결정적인 깨달음을 준다고 볼 수 있다.

에어비앤비는 이제 186개국, 만 6천개 이상 도시에서 서비스되고 있다. 예약건수도 2010년 1월에 10만건이었던 것이, 2010년말에는 80만건으로 한 해동안 8배나 증가했다. 와이콤비네이터 졸업후, 세콰이어 캐피탈로부터 60만불의 엔젤 투자를 받은 후, 2010년말에 링크드인의 창업자가 파트너로 있는 그레이록파트너스(Greylock Partners)로부터 720만불의 추가 투자를 받았다.

에어비앤비는 휴가기간 중 렌탈하는 곳으로 유명하여 경쟁업체라고 볼 수 있는 홈어웨이 (HomeAway)와 달리 임대용 매물의 등록료를 받지 않는다. 대신 방을 빌리는 거래가 성사될 경우, 거래 대금의 6에서 12 퍼센트를 여행객에게서, 3퍼센트를 집주인에게서 받는 것을 수익원으로 한다.

브라이언 체스키는 그레이록파트너스와의 인터뷰에서 에어비앤비는 ‘전세계의 독특한 공간을 통해 사람을 연결하는 커뮤니티 마켓플레이스’로 정의한 바 있다. 창업자들이 초기에 사업을 할 때에도, 서로 안면도 없던 사람들이 사적인 공간인 방을 나눠쓰는 것이 현대사회의 상식으로는 불가능하다고 말리는 일이 많았다고 한다.

브라이언 체스키는 와이콤비네이터에서 한 강연에서, ‘예전에는 다들 그렇게 나누어서 쓰고들 했다’라며 할머니가 자신을 지지해주었다고 이야기 한다. 에어비앤비는 단순히 싸게 잠을 잘 곳을 찾는 곳에서 벗어나, 집을 제공하는 사람과 머무는 사람간에 경험을 공유하는 커뮤니티 성격으로 진화하였다.

어떤 이는 호텔과 에어비앤비의 차이점을, 호텔과 달리 ‘에에비앤비에서는 다른 사람의 집을 이용하고 떠날 때 집주인에게 선물을 남겨 주고 싶은 마음이 든다’라고도 이야기 한다.

에어비앤비에게도 위기의 순간은 있었다. 특히 2011년 7월에 투숙객이 집의 물건들을 통째로 훔쳐간 사건은 나중에 용의자가 경찰에 잡히긴 했지만, 서비스의 안전에 대한 신뢰의 위기를 불러왔다. 당시 일주일간 집을 빌려주고 돌아와 보니, 엉망진창으로 변한 집을 보고, 자신의 블로그에 이 사실을 알린 EJ라는 필명의 30대 여성의 사건은 전국적으로 이슈가 되었다.

며칠 후 브라이언 체스키는 에어비앤비 블로그를 통해서 이 사건에 대해 진심으로 사과하고, 새로운 안전 강화 조치를 발표하게 된다. 관련 인력을 두 배로 늘리고, 24시간 항상 신고를 받는 콜센터를 운영하며, 만약 투숙객으로 인하여 집주인이 재산상의 손해를 본 경우 5만불까지 보상해주기로 한 것이다. 이 제도가 8월 15일부터 발효됨에도 불구하고, EJ라는 필명의 여성을 포함하여 이전에 발생했던 사건들의 경우도 모두 보상을 해주기로 함으로써 회원들의 신뢰를 다시 회복하게 된다.

또한 집주인들은 투숙객이 입력한 전화번호가 확실한 지, 페이스북 계정이 진짜인 지, 기존에 다른 숙박과정에서 집주인에게 받은 평가 등을 토대로 투숙객을 선별할 수 있도록 안전장치가 강화되었다.

세콰이어캐피탈은 에어비앤비가 목표로 하는 시장의 규모를 년 40조 규모로 추산하고 있다. 초기에 집에서 안쓰는 남는 방을 빌려주는 것으로 시작했지만, 이제는 아파트, 집 전체, 아름다운 성, 어떤 경우는 자동차까지 에어비앤비에서 여행객들을 유혹하고 있다.

어떤 이는 아이폰 4의 판매 시점에 맞추어 며칠전부터 애플 스토어앞에 텐트를 쳐 놓고 에어비앤비를 통해 200불에 빌려주려고 해서 화제가 되기도 했다. 이제 초기 뉴욕, 샌프란시스코와 전세계를 잇는 데서 출발했던 지역적 설정도, 9만건 이상의 장소들이 등록됨에 따라, 이제 전세계로 여행객들의 발길이 넓어진 상태다. 각 국가로 현지 법인을 확대해 가면서, 등록매물에 대해서 무료 사진 촬영 서비스 등도 제공 중이다.

이제 조그마한 아파트에서 디자인을 전공한 두 괴짜가 벌인 조그마한 아이디어가, 공간을 빌려주는 전통적 산업인 숙박/호텔산업에까지 본격적인 영향을 미칠 날이 멀지 않아 보인다.

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