Zen Movement – 비즈니스모델 Zen 마스터클래스 2기 신청에 뜨거운 관심을 보내주셔서 감사드립니다. 6시 마감 후 집계 결과 12명 모집에 46명이나 신청해 주셨습니다.
너무 많은 분들께서 높은 관심을 보여주셔서 참여 인원을 당초보다 많은 20명이상으로 늘리기로 결정했습니다. 그럼에도 안되시는 분들이 생길 수 밖에 없다는 점에 대해 미리 양해 말씀을 구합니다.
서류심사후 통과하신 분들은 개별 통보를 드렸고 간단한 인터뷰를 거쳐서 최종 인원을 확정한 상태입니다.
마스터클래스 2기 과정의 장소는 서초/강남 인근에서 이루어질 예정이며, 9월 28(토)~29(일) 이틀간 진행되니 참고하시기 바랍니다. (3기의 경우 10월말에 예정)
다시 한번 많은 관심과 성원을 보내주셔서 감사드립니다.
(이미지 출처: http://bit.ly/18IB02I )
* 이 글의 원본은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.
9월 비즈니스모델 젠 Zen Movement – 마스터클래스 Open
*아래 내용을 반드시 확인하시고 등록 신청을 해주시기 바랍니다.
신청기간: 2013년 8월 29일 ~ 9월 9일(월) 저녁 6시
교육 참가 신청: http://bit.ly/1civbf7
*Evangelist 활동은 강의전달이 아닌 다음방식으로 이루어집니다.
>> 본 과정은 인당 80만원 상당의 교육을 무료로 받으시는 대신 비즈니스모델 Zen의 evangelist로서 자율적이면서, 적극적인 활동을 해주셔야 하는 과정입니다.
교육 참가 신청: http://bit.ly/1civbf7
지난 주말 이틀에 걸쳐서 비즈니스모델 Zen 마스터 클래스가 열렸습니다. (8월 24~25일)
Zen Movement는 비즈니스모델 Zen에 대한 관심을 충족시켜드리면서 동시에 Evangelist로 활동 가능하신 분들과 함께 만들어 가는 작은 ‘커뮤니티’ 운동입니다.
1기는 비즈니스모델 포럼의 오프모임에서 주로 뵈었던 친근한 분들로 모셨습니다. 이틀 동안 주말에 뜨겁게 참여해주신 모든 분들께 감사의 말씀 전합니다. 즐거운 시간이었습니다.~!
소프트 아이데이션 게임을 마친 후 한 컷
최종 발표까지 마치고 홀가분한 마음으로 인증샷
제품과 시장의 갭을 줄이기 위해 초기 수용층의 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 그래서 이전 글의 연장선상에서 오늘은 피봇(Pivot) 이야기를 해보겠습니다.
우선 이야기 시작에 앞서 어제 열렸던 모 컨퍼런스에서 국내 유명 투자회사 대표님께서 하신 이야기를 듣고 약간의 거리감이 느껴져 이와 다른 생각을 적어보려 합니다.
한 청중이 질문한 내용에 대한 답변 형식이었는 데 ‘초기 기업들이 피봇(Pivot)을 하게 되면 서비스 변화에 따라 고객 만족도가 떨어져서 문제가 되지 않겠느냐’가 질문이었습니다.
그에 대한 투자회사 대표님의 답변은 ‘초기 고객을 실망시키면 돌아오지 않는다. 피봇 자체가 불필요하도록 하는 것이 최선이다.’이었습니다.
용어부터 명확히 해보겠습니다. 피봇이란 해외 실리콘밸리에서 많이 회자되는 용어로 제품, 서비스를 고객의 니즈에 맞게 조금씩 방향을 바꾼다는 의미입니다. 사업의 목적 같은 큰 틀은 유지하되, 고객의 니즈가 바라보는 쪽을 같이 바라보려고 하는 시장 지향적인 시도라고 할 수 있죠. 보통 투수가 공을 던질 때 한 발을 땅에 딛고 다른 발을 움직여 회전력을 얻는 데, 회전력을 얻기 위해 움직이는 발이 기업으로 따지면 피봇의 영역에 해당합니다.
아무리 출시 시점에 완벽해 보이는 제품이라 하더라도 피봇은 존재할 수 밖에 없습니다. 그래서 피봇을 위한 여력을 남겨두는 것이 자원이 적은 초기기업에서는 특히 중요합니다. 때론 전략 자체보다 더 중요하기도 합니다.
그래서 피봇을 안해도 되는 상황을 기대하기 보다는, 당연히 필요한 것으로 보고 시장 접근을 하는 것이 보다 현실적입니다. 그리고 피봇의 경우도 고객에게 완전히 달라진 서비스를 제공하는 유형 (이른바 180도 피봇)만 있는 것은 아닙니다.
(이미지 소유자 Tino Rossini at 플리커)
‘습관의 힘’이라는 책에 나오는 P&G의 페브리즈 사례만 봐도 그렇습니다. 원래는 악취 제거를 메인 컨셉으로 해서 시장에 출시했지만 거의 실패에 가까운 상황에 직면합니다. 수요조사에서도 대박을 기대할 수 있는 수준이었지만 시장 결과는 예상과 다르게 전개됩니다.
반전의 계기를 마련한 것은 P&G에서 초기 고객들을 관찰하고 인터뷰하면서부터입니다. 집안을 청소하고 난 후 페브리즈를 뿌리고 향기를 맡으며 만족감을 얻는 모습을 보고 악취제거제에서 청소후 마무리용 방향제로 컨셉을 바꾸어서 대단한 Hit를 치게 되지요. 사람들이 페브리즈를 좋아하게 된 한참 이후가 되서야, P&G는 악취제거라는 요소를 슬며시 다시 알리게 됩니다.
이처럼 피봇을 위해서 반드시 제품, 서비스의 기능적 본질을 건드려야만 하는 것은 아닙니다. 고객에게 제시한 가치가 공감을 얻고 의도한 대로 사용되는 지를 보고 시장과 제품의 결을 한 방향으로 맞추는 과정이라고 볼 수 있습니다.
시장과 제품의 간격을 메우기 위한 과정으로서의 피봇(Pivot)을 잘못된 일에 대한 조치가 아니라, 당연히 포함되어야 하는 과정으로 보는 시각의 변화가 필요합니다. 물론 빠르고 과학적으로 접근해야 해당 과정에서 고충이 줄어들겠죠.
여러분도 피봇하고 계시나요?
이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.
4-by-4 비즈니스모델 매트릭스 (Business Model Matrix) ver0.8
– 앞서 한장으로 요약했던 ‘비즈니스모델을 엣지있게 만드는 스물다섯 가지 방법’에 대해 좀 더 구체적으로 내용 설명과 사례를 정리한 내용입니다.
– 버전업을 계속 해나갈 예정인데 추가되거나 수정할만한 내용은 적극 피드백 주시기 바랍니다. (댓글, 이메일 등)
지난 몇 주간 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 페이스북 페이지에 올린 글 중 발췌해서 블로그에 정리하고 있습니다.
* 소프트 아이데이션 액션 툴킷을 공개합니다.
비즈니스모델 젠(Zen)에서 아이디어 발상 파트는 소프트 아이데이션 (SOFT Ideation)을 통해서 효과적으로 진행할 수 있습니다. 비즈니스 모델 젠(Zen) Easy-Guide 공개에 앞서 오늘은 소프트 아이데이션 액션 툴킷을 먼저 공개합니다.
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비즈니스모델 젠(Zen) 홈페이지에 아이디어 발상을 위한 Instant Workshop 기능이 추가되었습니다.
해당 페이지를 이용하면 전지나 고정용 테이프 없이 즉석에서 포스트잇과 필기구만으로 아이디어 발상을 위한 팀 워크샵이 가능합니다.
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하이컨셉은 감성적이고 정서적인 가치를 제품에 심는 것입니다. 하이컨셉이 강력한 이유는 메시지를 받아들이는 사람 뇌의 부위가 다르기 때문입니다. 접촉하는 즉시 (좋은 의미로) 소비자를 감염시키는 하이컨셉이야말로 공감이 중요해지는 시대에 꼭 필요한 경쟁력 원천입니다.
* 아사히야마 동물원의 하이컨셉
일본에는 인기리에 팔리는 오토코마에 두부가 있는 데, 일명 남자 두부라고도 불린다. 의리를 지키고 배신하지 않는 사나이 이미지가 소비자 약속을 지키는 두부 기업의 이미지로 승화된 것이다.
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일본 훗카이도에 있는 아사히야마 동물원의 경우도 이렇게 하이컨셉을 실현한 경우다. 보통 동물원들은 사람이 우리 속에 있는 동물을 지나가면서 관찰하는 방식으로 이루어져있다. 하지만 아사히야마 동물원은 동물과 사람이 지척지간에 서로를 살펴볼 수 있도록 되어있다. 동물이 사람을 관찰하는 동물원 컨셉을 통해서 자연스러운 동물의 일상모습을 생생하게 즐길 수 있다. 동물원 구석구석은 해당 컨셉과 맞도록 세심하게 설계되어 있다.이렇게 하이컨셉을 통해서 고객 공감을 획기적으로 높임으로서 잘 만들어진 해법이 보다 많은 고객에게 사랑받는다.
– 비즈니스모델 젠 워크북 中 (102~103 page)
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동아비즈니스리뷰(DBR) 131호에 실린 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 소개
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하루 종일 비가 내리고 있네요. 한여름에는 그럴 일이 없겠지만 비처럼 떨어지는 우박은 농사짓는 분들에게 골치거리죠.
긍정적으로 보면 항상 기회가 있게 마련이죠. 이런 우박하면 떠오르는 이미지를 긍정적으로 활용해서 뭔가 그럴듯한 제품으로 만들어볼 수도 있지 않을까요?
(그 중 하나의 정답이 댓글에 있습니다) –> 초콜릿 우박 ‘hagelslag’http://browncafe.tistory.com/897
(이미지 출처는 플리커, 원작자는 Claire P.)
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미국의 스탠포드 대학교에는 기업 및 창업가를 위한 다양한 무료 온라인 강좌가 열리고 있습니다.
그중에 두달 전에 올라온 “Business Models for Entrepreneurs and Innovators”라는 강좌에 있는 내용을 간단히 정리해봤습니다.
*벤처투자회사 (VC) 입장에서 흥미로운 비즈니스모델 이란
– 자금 효율이 뛰어나야 함 (최고 수익이 눈에 보이는..)
– 빠른 전개가 가능해야 함 (Quick)
– 다른 사람에게 의지하는 바가 적어야 함 (Not dependent on others)
– 이해와 적용이 쉬워야 함 (Easy to understand and adopt)
– 높은 수익율 가능 ( High Margin)
– 조속한 경제적 이익 달성 포인트 가능 (LTV/CAC is quick to > 1)(주) LTV는 고객 생애가치, CAC는 고객 확보 비용을 의미합니다.
* 반대로 흥미롭지 않은 비즈니스모델의 예
– 너무 많은 돈이 들어가는 경우
– 비즈니스모델 참여자가 너무 많은 경우
– 시장 참여자(경쟁자 포함)가 너무 많은 경우
– 기존 레거시(전통적 체계)와 접목이 반드시 필요한 경우
– 히트(Hit)를 쳐야 살아남는 경우
– 판매에 이르기까지 주기가 너무 긴 경우
– 인수합병을 하는 회사들이 관심을 두지 않는 시장에 속한 경우꼭 투자를 받지 않더라도, 비즈니스에 대한 투자회수 관점에서 어떻게 비즈니스모델을 바라보면 좋을 지 힌트가 되셨나요? ^^
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*비즈니스모델이 좋고 나쁜 지 어떻게 진단할 수 있을까요
하나의 비즈니스모델을 놓고 볼 때 이것이 좋은 것인지 나쁜 것인지를 일괄적으로 점수 매기기는 어렵습니다. 매우 다양한 기준이 적용될 수 있기 때문인데요.
보통 고객-제품간 합치 (Market-Product Fit), 문제-해법의 합치 (Problem-Solution Fit), 선순환 구조의 설계 (Virtuous Circle), 명확한 수익모델 (Profit Model), 시장 접근용이성 (Empathy to early adopter & mass) 등이 복합적인 기준이 적용됩니다.
비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)에서는고객-문제 (시장성), 문제-해법 (비교우위), 협력자 (리스크), 수익모델 (강력함), 시장 공감력 등을 종합적으로 판단합니다.
비즈니스모델 진단을 위해 추가로 어떤 방식이 있을 수 있을까요?
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비즈니스모델 젠 (Zen)은 [ ]다 댓글 이벤트에 백개가 넘는 댓글과 함께 참여해주셔서 감사합니다.
올라온 글들을 한 장에 모아봤습니다. (화면 관계상 일부 글이 빠졌습니다. 양해해 주시기 바랍니다 ^^;;)
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* 고객의 안경을 쓰고, 고객의 신발을 신어라
많은 기업들은 자신이 만드는 것을 결국 소비자가 원할 것이라는 흔들리지 않는 믿음에서 출발합니다. 하지만 제품을 시장에 내놓았을 때 소비자의 반응은 예상외인 경우가 대부분입니다.
고객이 원하는 지 아닌지를 마지막 단계에서 확인하면 너무 늦습니다. 비용과 시간, 구성원들의 사기 등에서 큰 손해를 보게 되죠.
그래서 큰 기업들은 많은 돈을 들여 다양한 소비자 조사를 진행합니다. 두 눈을 가리고 시장에 뛰어드는 위험은 줄여줄 수 있지만 여기에 너무 많은 기대는 하지 말아야 합니다. 넛지(nudge)에 의해 실무자의 의도대로 왜곡될 수도 있고, 모집단이 잘못될 수도 있고, 충분한 이해가 결여될 수도 있고, 조사시의 소비자가 느끼는 제품 perception과 나중에 실제 제품에 차이가 날 수 있고, 어차피 소비자의 무의식까지는 알지도 못합니다. 자칫하면 잘못된 방향에 대한 기업 내부의 자기확신만 강화되는 오류에 빠질 수 있습니다.
아래는 이러한 소비자조사의 한계점을 언급한 인터뷰 글입니다.
– ‘시장조사에 엄청난 자원을 쏟아부어도 신제품의 80%는 실패한다. 척도화된 설문조사 같은 정량적 방법이나 포커스그룹 인터뷰 같은 낡은 정성적 조사방법으로 알아낼 수 있는 소비자 욕구는 5% 밖에 안되기 때문이다’ (제럴드 잘트먼 하버드교수 매경 인터뷰 중)
– ‘제품을 구매할 의사가 있다고 답변이 나오면 제품 기획자, 마케팅 담당자, CEO 모두가 흡족해 한다. 바로 이 부분에서 문제가 발생한다.’ (이정훈 베인&컴퍼니 CEO 매경 인터뷰 중)
그래서 요즘에 많이 뜨고 있는 것이 고객 관찰법입니다. 시중에 ‘관찰의힘’이라는 책도 베스트셀러죠. 사실 이는 전혀 새로운 개념은 아니고 비교문화인류 분야에서 오래 전부터 사용되던 것입니다. 말이 안 통하는 이방인의 문화와 생각을 관찰하고 비교하는 것이지요. 요즘처럼 소비자의 머리속을 점점 더 알기 힘들어지는 시대에는 기업 입장에서도 쓸모가 많아진 것입니다.
고객 스스로 잘 인지하지 못하거나, 인지는 하지만 그냥 감내해버리는 고충을 찾아내기 위해서입니다. 비디오카메라나 사진을 찍으며 열심히 잠재 고객을 관찰함으로서 어느 순간 고객의 문제에 대한 통찰에 이릅니다.
고객의 근처에서 관찰하다가, 고객과 손잡고 다니고, 어느 순간 고객의 눈으로 본질을 깨닫게 되는 것.
이것이 고객의 안경을 쓰고, 고객의 신발을 신은 채로 고객의 문제를 파악하는 방법입니다.
(이미지 소유자: Raymond Larose, at 플리커)
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비즈니스는 때론 퍼즐을 푸는 것과 같다 by 비즈니스모델 젠 Business Model Zen
현재의 성공과 실패, 그리고 이를 만들어낸 핵심 요인을 이해하는 것은 중요합니다.
한 곳에서 잘 나가는 사업이 하나 있다고 해보겠습니다. 이를 그대로 베껴서 다른 곳에서 시작할 경우 똑 같이 성공할 수 있을까요? 실제로는 그렇지 않은 경우가 훨씬 많습니다.
그것은 실행력에서도 차이가 있겠지만, 종종 잘 나가는 사업을 가능케 한 성공 요인을 해석하는 데에 잘못된 추정을 했기 때문입니다. 성공의 이유가 구성원의 합심력이나 리더십이 될 수도 있고, 제품력,영업력, 비즈니스모델, 파트너십 등 다양할 수 있습니다.
왜 팔리고 안팔리는 지, 이 공식을 이해하지 못하면 벤치마킹을 통해서 유사 사업이나 타 시장에 해당 모델을 적용하려 할 때 제대로 될리가 없습니다. 지역, 환경, 소비자, 규제 모든 게 다른 상황에서 기존의 성공 요인을 알아야 시장에 맞게 공식을 구사할 수 있기 때문입니다.
이해를 돕기 위해 한번 아래 문제를 풀어볼까요.
위의 네모 상자와 숫자간의 인과관계를 알아야 다른 조건에 있는 아래 네모상자 문제를 풀 수 있습니다. 눈에 안보이는 규칙을 찾으셨나요?
(이미지 출처: Cool Ideas )
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소리 소문없이 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 워크북이 쟁쟁한 책들과 더불어 알라딘 기업경영 (e-Book) 주간 베스트 3위에 올랐습니다.
– e북(알라딘) http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=E282435144
– 책 소개 http://businessmodelzen.co.kr/?p=895
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모처럼 비가 그치고 햇살 화창한 오후가 되었습니다.
많은 분들에게도 오늘 날씨처럼 기분 좋은 행운이 깃들기 바라며 네 잎 클로버 한장 띄웁니다. ^^
‘생각하지 않는 사람들’의 저자인 니콜라스카는 저명한 IT컨설턴트입니다. 이분이 유명해진 계기 중에 하나가 오래전 ‘IT는 중요하지 않아 (IT doesn’t Matter)’라는 논문을 하버드에 기고하면서입니다. 당시 많은 기업들이 ERP등 대규모 IT 투자에 뛰어들고 있었지만 니콜라스카는 여러 가지 근거를 들어 ‘IT 투자가 바로 기업 성과로 연결되지 않는다. IT는 목적이 아닌 수단이다.’라고 선을 긋습니다.
그의 말처럼 수단이 제대로 동작하려면 목적 자체가 분명해야 합니다.
(사진 소유자: Alexander Osterwalder at 플리커)
그러면 비즈니스 모델의 경우는 어떨까요. 이는 IT 이야기보다 더 복잡합니다. 비즈니스모델의 범위에 대한 지구적 합의가 아직은 없기 때문입니다. 다만 저명한 미주나 유럽의 저명한 학자들의 정의에 의하면 대체로 가치를 만들고, 전달하고 , 이로부터 (수익)가치를 획득하는 일련의 과정을 설계한 것입니다.
단지 이 자체로는 비즈니스 운영에 대한 정합성을 그려놓은 설계도일 뿐입니다. 비즈니스모델 젠의 출발점도 이런 한계를 극복하는 데에 있습니다.
비즈니스는 보통 Inside-Out과, Outside-In의 둘 중의 하나에 중점을 두게 되어 있습니다. (이홍 교수님의 저서 ‘비즈니스의 맥’ 또는 찰스브로 교수의 ‘오픈 이노베이션’에 비슷한 관점이 등장합니다.)
Inside-Out은 내가 가진 내부 역량과 자원을 중심으로 비즈니스를 바라보는 것이고, Outside-In은 외부고객이나 환경변화를 중심으로 나를 바라보는 것입니다.
예를 들어 떡복이집을 하나 열더라도 내가 집에서 취미삼아 만들던 떡뽁이를 사람들이 좋아하는 것을 보고 여는 경우는 Inside-Out입니다. 반대로 요즘 많이 보이는 죠스 떡뽁이의 사례처럼 사람들이 떡뽁이를 꾸준히 좋아하고 경쟁도 심하지 않다고 판단해 프렌차이즈 사업을 시작하는 경우는 Outside-In입니다. 물론 시작이 어디인가의 차이이지 결국 밸런스 차원에서 나머지 부분을 채워야 합니다. 이홍 교수님도 강조하듯이 그 부분이 어긋나면 비즈니스의 정합성이 깨지는 것이지요.
그렇다면 비즈니스모델을 기업은 어떻게 활용해야 할까요
자원이나 역량이 충분한 기업은 Inside-Out 관점에서, 그렇지 못한 기업 특히 스타트업들은 Outside-In 관점에서 접근해야 합니다. 이는 시작이 그렇다는 것이지 결국은 비즈니스의 정합성을 위해서 나머지를 맞추고 균형을 유지해야 합니다. 기존에 쓰이던 많은 비즈니스모델 접근법의 문제점은 Inside-Out 관점에 치중해 계획을 세우도록 한다는 점. 고객의 문제에서 출발하지 못한다는 점이었습니다.
‘고객, 고객의 문제, 나의 해법, 고객이 느끼는 공감 (자신의 문제 + 해법의 우위), 공감 장치, 협력자들, 가치측정 및 피봇’ 이런 것들을 찾아내고 서로간의 역학관계를 디자인하는 것이 비즈니스모델의 핵심입니다. 비즈니스모델도 컨셉-계획-실행이 같이 가야 완전해집니다.
그러면 정리해보겠습니다.
비즈니스모델은 중요치 않은 것일까요? (Doesn’t business model matter?)
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그렇지 않습니다. 매우 중요합니다.
다만 비즈니스모델로 충분치 않다는 말이 좀 더 정확합니다.
현실과의 Gap을 메꾸어 가는 순환 학습이 실제로 비즈니스모델의 구현을 돕습니다.
이것이 왜 비즈니스모델 젠 (Zen)이 고객 중심, 전략사고, 순환학습을 반영하고 강조하는 지에 대한 이유입니다.
자원 중심의 비즈니스모델, 고객 중심의 비즈니스모델…
여러분은 어디에 좀 더 관심이 있으신가요?
이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.
‘비즈니스모델 젠 (business model zen)은 [ ]다’ 를 채우는 페이스북 이벤트에 많은 분들이 참여해주셨습니다. 백건이 넘는 댓글 참여와 480건의 좋아요를 받아서 높은 관심에서 오늘 3개의 당첨글을 선정했습니다. 인포그래픽을 감상하시고 나면 제일 아래쪽에 선정된 내용이 있습니다.
– 비즈니스모델 젠은 ‘비즈니스모델의 마술 상자’다.
– 비즈니스모델 젠은 ‘스마트박스’다.
– 비즈니스모델 젠은 ‘사업 성공의 칼과 방패’다.
최근 몇 주간 비즈니스모델 젠 페이스북 페이지에 틈틈히 올린 글들중 발췌해서 이곳에 정리합니다. 앞으로 콘텐트가 쌓이면 종종 이런 식으로 올리겠습니다.
고객분류 역시 문제 중심으로 분류해볼만 하다.
통상적인 분류인 여성/남성, 알뜰고객/로열고객, 나이등이 아닌 문제로 인한 ‘고통’ 과 문제해결로 인한 ‘기쁨’이 비슷한 부류를 고객분류에 활용하는 것이다.
예를 들어 비행기를 이용하는 고객의 경우 가족 여행객의 관심사는 편안한 기내 여행 경험이 되겠지만, 출장 목적으로 자주 비행기를 타는 비즈니스맨의 경우 간편한 수속절차와 다양한 시간대로 예약 가능한 비행기 운항시간표가 더 중요할 지 모른다.
고객 분류의 핵심은 단순 인구학적 통계 정보보다는 사람들이 공유하고 있는 문제인 것이다.
– 비즈니스모델 젠 워크북 中 (32 page)
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어제 빨래 이야기를 잠깐 했었는데요.
벽걸이 세탁기의 경우 기존에 관심두지 않던 고객의 문제를 해결하여 성공한 ‘고수의 차별화’의 예라고 보겠습니다.
오늘은 빨래와 관련된 차별화에 대해서 한번 정리해봤습니다.
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옷감 세탁용 세제의 경우 세탁력을 높이는 것에 기업들이 많은 연구개발을 하고 있다. 세탁력 자체에 경쟁사별 큰 차이가 사라진 시점이 된 후에는 적은 용량으로도 세탁력이 유지되도록 애쓰고 있다.
조금 문제의 배경을 넓게 조망해 보면 세제의 세탁력뿐만 아니라, 세탁기의 세척 방식도 빨래가 얼마나 하얗고 선명해지는 지에 큰 영향을 미침을 알 수 있다.
세제를 적게 넣어도 세탁기가 공기방울을 이용해 훨씬 깨끗한 빨래감을 뽑아낸다면 이것이 중수의 차별화다.
그런데 실제로 세제들간 세탁력 차이가 비슷해지면서 소비자는 빨래가 잘 되었는 지 확인할 때 옷감을 코에 대고 냄새를 맡아서 확인한다는 사실이 밝혀졌다고 하자. 이제는 상쾌감을 일으키는 향기가 세탁물에 골고루 배는 것이 새로운 차별화 요소가 된다. 시각과는 다른 감각인 후각을 이용해 새로운 고객 경험 문제를 풀어야 한다. 이것을 해결한다면 고수의 차별화다.
직장인 남성이나 맞벌이 부부의 경우는 아예 빨래나 다림질할 시간 자체가 많지 않아 빨래, 다림질이 필요없는 옷을 선호한다.
이런 고객의 문제를 풀어줄 수 있다면 이 또한 고수의 차별화가 될 것이다. 이처럼 문제, 해법, 공감의 관계가 한차원 높은 차별화 수준을 결정한다.
– 비즈니스모델 젠 (Zen) 워크북 중 p35~36( http://businessmodelzen.co.kr/?p=895 )
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오늘은 빨래 (세탁) 이야기를 좀 해보겠습니다.
빨래와 관련된 소비자의 문제는 보통 무엇일까요. 보통 빨래가 깨끗하게 되는 것이 가장 중요한 문제라고 생각합니다.
그래서 통돌이, 버블, 3단 회전 날개 등등 세척력을 강조하는 세탁기들이 개발되어왔습니다.
세제의 경우도 옷감을 하얗게 만들거나, 원래 색상이 선명하게 보이도록 만들어졌습니다. 서로 세정력에서 비슷해지다보니 한때 적은 량으로 빨래의 때를 잘 빼는 것이 마치 경쟁력의 모두인양 여겨져 온거죠.
그런데 세탁기의 세척력과 세제의 세정 능력이 비슷해지면서, 고객은 이미 다른 곳에 신경을 쓰고 있었습니다. 기존에는 당연히 여겨왔던 불편함을 해결해야 할 때가 된 것이지요.
그 중에 하나가 세탁시 구부리느라 아픈 허리와, 많은 공간을 차지하는 세탁기였습니다.
새로운 고객 문제의 발견~~!!
고수의 차별화를 이루어낸 벽걸이 세탁기 이야기를 소개합니다.
빨래와 관련해서 고객이 가지는 문제에 집중하면서 여러분도 고수의 차별화 방식에는 무엇이 있을 지 한번 생각해 보세요. ^^
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/04/05/2012040502748.html
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* 원두커피 음료 시장을 기준으로 바라본 차별화
차별화 수준은 세 가지로 나눌 수 있다.
가장 높은 수준인 고수의 차별화는 기존고객 또는 새로운 고객의 다른 문제를 찾는 것에서 시작한다.
커피숍으로 따지면 맛있는 커피에 대한 욕구가 아닌, 스타벅스처럼 편안한 공간에 대한 욕구를 찾은 것이 해당되겠다.
카페에서나 마실 수 있는 원두커피를 사무실에서 마시려면 직접 원두커피 내리는 장비를 갖추어야만 했다. 하지만 손이 많이가고 관리 자체가 불편했다. 이런 고객들을 위해 네슬레 그룹에서는 간편한 원두커피 제조기인 네스프레소를 만들었다.
원두커피 분말이 들어있는 캡슐을 네스프레소 장치에 넣고 버튼을 누르면 즉석에서 맛난 원두커피가 만들어진다. 단지 조금 더 나은 커피맛이 아닌 커피를 편하게 마시고자 하는 가려진 욕구를 발견하고 창의적인 다른 해법으로 푼 것이다.중수의 차별화는 기존 고객의 잘 알려진 문제에 대해 경쟁우위를 가능케하는 새롭고 창의적인 해법을 제시하는 것이다.
예를 들어 맛있는 쵸콜릿을 먹고 싶은 고객의 욕구는 동일한 데, 맛을 개선하기 위해 창의적인 방법을 고안한 경우가 해당된다.
티씨에이치오 (TCHO)라는 이름의 초콜릿 회사는 맛을 좌우하는 카카오 원료의 품질을 높이려는 목적으로 카카오 농장에 직접 쵸콜릿을 만들 수 있는 작은 장비를 설치해준다. 농장에서 수확한 카카오로 바로 현장에서 쵸콜릿을 만들어 먹어보게 되니 농장주들도 좀 더 맛있는 쵸콜릿을 만들기 위해 카카오 품질을 연구에 동참한다. 현장에서 바로 완제품의 맛을 확인하는 방식은 원두 커피에도 비슷하게 도입할 수 있다.
마지막으로 하수의 차별화는 기존 고객의 잘 알려진 문제를 기존 해법의 연장선상에서 풀려고 하는 것이다.
이런 경우 대부분은 크게 중요치 않은 기능을 남보다 많이 제공하거나, 가격을 낮추어 들어가는 차별화를 내세운다. 하지만 경쟁사 대비 두드러지기 어렵고, 가치가 크지 않으므로 차별화 효과 역시 미미하다.
되도록이면 고수 또는 중수의 차별화 방식으로 접근하는 것이 비즈니스 모델 자체를 차별화하는 중요한 전략이 된다.
– 비즈니스모델 젠 (Business Model Zen) 워크북 (34~35p) http://businessmodelzen.co.kr/?p=895
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비즈니스모델에 있어 고수와 중수, 하수의 차별화는 어떻게 다를까요
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초콜릿을 아름답게 포장해서 판매하는 TCHO는 초콜릿 공장이지만 자신을 벤처라고 생각합니다.
이곳에는 다른 초콜릿 공장에서 보기 힘든 몇 가지 특징이 있습니다.
우선 아이폰 어플리케이션으로 공장 상태를 원격에서 확인하고 제어할 수 있습니다. 그리고 대단히 세련된 포장지에 초콜릿을 담고, 정기적으로 일반인의 공장견학 프로그램을 운영하고 있습니다.
무엇보다 특이한 점은 초콜릿 맛을 좋게 하기 위해 카카오 생산지에 간이 초콜릿 제작 기계를 빌려준다는 것입니다.
농장에서도 자신이 수확한 카카오가 초콜릿으로 변했을 때 어떤 맛인지 안다면 좀 더 맛좋은 카카오 재배를 위해 노력하게 되죠.
기존의 초콜릿 공장들은 단지 좋은 카카오를 싸게 구매해서 만들어 파는 것에 치중했다면, TCHO는 거래 농장들의 품질 개선을 유도하는 전혀 새로운 방법으로 접근해서 성공을 거둡니다.
비즈니스모델 차별화에도 하수, 중수, 고수가 있습니다. 여러분은 어느 쪽이신가요?
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차별화는 기능 관점이 아니라 고객의 문제와 해법 (그리고 공감 획득방식)을 다르게 보는 시각에서 출발한다.
수익모델의 차별화도 그러한 문제 해결의 연장선상에 있어야 비로소 효과적이다.
비즈니스모델의 차별화를 위해서는 기존에 해소되지 못했던 고객의 중요한 문제를 찾는 것에서 시작해야 한다.
다른 문제를 찾았다는 것은 곧 다른 시장을 찾았다는 의미도 된다.
– 비즈니스모델 젠 (Zen) 워크북 중 (33 page)
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뜨거운 나라 두바이에는 레드토마토 피자 (Red Tomato Pizza)라는 이름의 레스토랑이 있습니다.
두바이에는 다양한 언어를 쓰는 사람들이 전세계에서 모여들기 때문에 전화로 피자 주문하는 것 자체가 수월치 않습니다.
그리고 보통 사람들도 전화 주문보다 좀 더 편한 피자 주문 방법이 있으면 언제든지 대환영입니다.
그래서 레드토마토 피자는 냉장고 자석을 개조해서 원클릭 피자 주문 버튼으로 만들었습니다. 그리고 그것을 VIP 고객들에게 나누어 주게 됩니다.
어떤 일이 일어났을까요? 기대 이상의 성공을 거두게 되고 재구매율이나 매출이 몇 배 이상 급증하게 됩니다.
레드 토마토 피자의 비즈니스 모델을 어떻게 그려볼 수 있을까요??
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비즈니스모델 젠 (Business Model Zen)의 방법론 및 프레임웍에 대한 라이선스 정책을 기본적으로 자유문화 라이선스 (CCL-by-SA)로 변경합니다.
원저작자를 표시할 경우 저작물의 변경 및 영리목적의 활용이 가능합니다. 이렇게 해서 만들어진 2차 저작물은 동일한 조건으로 라이선스가 자동 적용됩니다.
기존에는 비영리인 경우에만 CCL로 활용이 가능했는 데, 이제는 영리목적으로도 활용이 가능하다는 차이가 있습니다. 한마디로 현업뿐 아니라 컨설팅/교육업에 계신 분들도 CCL 기반으로 비즈니스모델 젠 방법론과 프레임웍을 활용하시는 데 걸림돌이 사라진 것입니다.
PS. 참고로 자유문화 라이선스는 위키피디아에서 사용하는 라이선스 체계입니다.
강연가. 플랫폼경영 전도사. 비즈니스모델 전문가. 혁신 연구가. 미래 전망가. 컬럼리스트. '플랫폼 전쟁', '당신이 알던 모든 경계가 사라진다 등 5권의 경영서 작가. 전)PWC, Oracle Korea
조용호의 변화하는 세상읽기 