‘앞으로 얼마나 멀리 걸어갈 수 있을지는 얼마나 오랫동안 자기반성을 계속하느냐에 달려 있습니다.’

– 런정페이 (화웨이 회장)

그동안 베타 수준에서 제공되던 비즈니스모델 진단 서비스가 공식 홈페이지 개편을 거쳐서 정식 오픈하게 되었습니다.

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BM 건강성 진단 서비스  http://bmhealthcheck.com

 

왜 비즈니스모델 건강성 진단이 필요한가 from Yongho Cho

두달간 120여개 기업이 본 서비스를 통해 진단을 받으셨으며 진단 알고리즘과 지표 등을 보완/업그레이드 하여 진단 분석 리포트와 심화 코칭을 제공하고 있습니다.
금년말까지 모든 기업 및 기관에게는 무료로 온라인 진단서비스와 진단 리포트가 제공됩니다.

최근 2개월간 진단에 참여했던 120여개 기업의 진단 데이터로부터 얻은 몇가지 중요한 인사이트 및 Sample Report 파일도 홈페이지에서 확인하실 수 있습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

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비즈니스모델 젠 캔버스와 비즈니스모델 큐브가 새롭게 재탄생하였습니다.

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비즈니스모델 젠 캔버스의 경우 휴대가 용이하도록 접이식으로 제작되었으며 티파니 블루의 표지와 멋진 디자인으로 바뀌었습니다.  비즈니스모델 큐브의 경우도 좀 더 커지고 컬러 아이콘이 각 면에 새겨져 보다 직관적으로 바뀌었습니다. 재질은 기존과 동일하게 원목을 사용합니다.

두 제품 모두 차주부터 홈페이지를 통해서도 구매가 가능합니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

비즈니스모델 젠의 사명은 ‘이노베이션을 통해 위대한 기업을 세우고 행복한 리더를 만듭니다.’입니다. 가끔 여기서 위대한 기업의 정의가 무엇인지 질문을 받을 때가 있습니다. 물론 짐콜린스의 ‘위대한 기업의 조건’을 인용해서도 정의해 볼 수 있겠지만 오늘은 제 나름의 기준으로 위대한 기업을 어떻게 생각하는 지 이야기 해 보고 싶습니다.

세상에는 다양한 종류의 기업들이 있습니다. 이를 기업 활동을 통해 창출하는 순 임팩트와 순이익을 기준으로 하여 단순화시켜 아래처럼 네가지 종류로 구분해 보겠습니다.

여기서 순 임팩트는 기업 활동을 통해 발생하는 긍정적 임팩트에서 부정적 임팩트를 뺀 실제 사회에 기여하는 임팩트를 의미합니다. 위 그림의  I의 경우는 순임팩트와 순이익이 모두 플러스 값입니다. 가장 바람직한 형태입니다. 반면 II는 순임팩트는 존재하지만 기업으로서의 수익성에 취약한 경우입니다. III은 기업이 이익은 내고 있지만 부정적인 임팩트를 만들어내고 있습니다. 환경 문제, 식재료 안정성 문제 등을 일으키는 기업의 예로 당연히 바람직하지 않습니다. 마지막으로 IV의 경우는 임팩트와 이익이 모두 마이너스인 경우인데 기업으로서의 존재의미가 없습니다.

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당연히 기업이 지향하는 바는 I의 경우일 겁니다. 이를 좀 더 자세히 들여다 보면 아래처럼 표현할 수 있습니다. X축의 오른쪽으로 갈수록 소셜 임팩트가 크며, Y축의 위쪽으로 갈수록 기업 이익의 크기가 큰 경우입니다. 결국 가장 위대한 기업 (Great Company)의 지향할 지점은 소셜 임팩트와 기업 이익이 모두 최고점에 있습니다.

여기서 대부분의 기업은 이러한 위대한 기업의 위치에 있기보다는 나머지 영역에 머무릅니다. 수익을 중요시 여기되 사회적 가치도 생각하는 CSV Company, 또는 소셜 임팩트를 우선으로 기업의 영속성을 추구하는 Good Company 정도면 훌륭한 수준이라고 볼 수 있습니다. 나머지의 경우는 기업으로서의 영속성이 떨어지거나, 지나치게 수익 중심으로 접근하여 사회적 가치와 분리된 움직임을 보이기도 합니다.

정리하면 위대한 기업이란 소셜 임팩트와 기업의 수익성과 성장을 함께 추구하고 실현하는 회사로서, 그 사명과 비즈니스모델도 이러한 철학의 바탕하에 만들어진 회사를 의미합니다. 제 개인적인 바램은 이러한 위대한 기업을 꿈꾸고 실천해 가는 분들이 해당 위치에 갈 수 있도록 이노베이션을 통해 돕고 동행하는 것입니다.

 

얼마전에 발표한 임팩트 비즈니스를 위한 비즈니스모델 디자인이 이러한 작업에 일부 보탬이 될 수 있을 것으로 생각합니다.

소셜 임팩트를 만들어내고 있는 기업, 또는 제품들의 사례를 함께 실어 임팩트 비즈니스를 어떻게 구성해 나갈 지 예시해 보겠습니다. 아래는 탐스, 마리몬드, 피푸, 빅이슈, 그라민뱅크, 아라빈드의 케이스를 빌어 각 비즈니스의 핵심 수혜자 (Beneficiary)가 누구이고 어떤 역할을 하는 지를 정리한 내용입니다.

아래는 그중 특히 탐스의 경우를 예로 들어 구체적으로 구매자, 사용자를 정의했습니다.여기서 수혜자의 경우 저개발국가 어린이로 선진국 여성층 등이 탐스 신발을 하나 구매하면, 어린이에게도 다른 한켤레의 신발이 무상으로 제공됩니다. 어린이는 수혜자이자 제품의 사용자가 됩니다.

보통 시장의 크기는 다양한 방식으로 추정하지만 임팩트의 경우 정량화된 추정 자체가 여러 가지 이유로 쉽지는 않아 보입니다. 여기서는 기존의 TAM, SAM, SOM을 통한 시장 규모 산정 방식을 빌어, 임팩트와 연관된 영향변수를 파악하고 이를 통해 대응하는 임팩트의 크기를 각각 TAI, SAI, SOI로 정리하는 방안을 제안합니다. (물론 전문화된 임팩트 투자 영역에서 더 나은 임팩트 크기 추정 방식이 있다면 해당 방식을 사용하셔도 무방합니다.)

여기서는 신발 하나가 팔릴 때마다 대응하여 저개발국가 어린이에게 신발이 전달되므로, 매출보다 중요한 것이 신발 판매량입니다. 이를 토대로 저개발국가에 전달되는 신발의 량을 계산하고, 이를 질병 감소율, 통학 아동 증가 등의 영향과 연관지어 정량화할 필요가 있습니다.

 

이제 임팩트를 수혜자, 사회, 세계적 측면에서 부정적 임팩트와 긍정적 임팩트로 구분하여 검토하는 작업으로 넘어갑니다.탐스의 경우는 무료로 제공되는 신발들이 저개발국가의 신발산업을 파괴한다는 지적이 있었습니다. 탐스도 이를 인지하고 현지 업체 통한 생산방식으로 전환하게 됩니다. 이는 부정적 임팩트를 줄이는 대신, 현지 고용 창출 효과를 일으킨다는 긍정적 임팩트를 낳습니다. 이러한 긍정적/부정적 임팩트는 비즈니스모델의 매출, 비용이 놓이는 영역에 추가로 각각 적어 넣으면 됩니다. 이를 정량화하여 계산한 후 순 임팩트 (Net Impact)를 얻으면 이 포스트의 I, II, III, IV 중 어느 위치에 현재 나의 기업이 놓인 지를 알 수 있습니다.

 

이상으로 임팩트와 연관지어서 위대한 기업의 역할에 대해 고찰해 보고 실제로 이를 어떻게 비즈니스모델의 과정에 적용할 지 살펴봤습니다.

보통 소셜 임팩트는 문제는 가지고 있으나, 예산을 가지지 못한 피라미드의 하층 (BOP, Bottom Of Piramid)를 대상으로 하는 경우가 많으나 여기서는 꼭 대상을 한정지어서 생각할 필요는 없습니다. 예를 들어 전기자동차를 만드는 테슬라도 탄소 연료 사용을 줄이고 인류의 존속 가능성을 높인다는 취지에서 사회적으로 의미있는 임팩트를 만들어가고 있습니다. 이곳의 창업자인 엘런머스크는 태양광 발전 기업인 솔라시티, 인류의 화성 이주를 꿈꾸는 민간 우주선 기업 스페이스엑스를 동시에 소유하고 있습니다. 이는 테슬라가 에너지 혁신 기업이자 인류의 존속성 혁신 기업이라는 점을 역설해주고 있습니다.

테슬라의 경우 환경 개선이라는 긍정적인 임팩트외에도 전기차용 배터리 생산 및 폐기에 들어가는 부정적 임팩트는 없을 지 앞으로 지켜볼 필요는 있습니다. 버려지는 옷을 줄여서 환경 문제를 개선하자는 의류업체 파타고니아 역시 사회문제 해결 과정에서 단순한 캠페인이 아닌 일관되고 진정성 있는 경영을 한다는 측면에서 위대한 기업의 반열에 오를 수 있습니다.

유명 엑셀레이터인 Y콤비네이터의 창업자였던 폴그레엄은 기업의 평가가치는 그 기업이 해결한 고객과 파트너의 문제 (제공가치)의 총합이라는 말을 했습니다. 모든 기업들은 나름의 방법으로 고객의 문제를 풀려고 하고 그 댓가로 수익을 얻습니다. 소셜 임팩트의 측면에서 고객뿐 아니라 수혜자, 사회, 세상의 관계 속에서 기업의 긍정적 임팩트, 부정적 임팩트를 입체적으로 돌아보고 나아갈 길을 정하는 기업들이 점점 더 많아지길 기대해 봅니다.

임팩트 비즈니스 전용 비즈니스모델 템플릿 다운로드

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

차별화, 생존과 성장을 위한 필수 요소

오늘은  ‘무엇을 차별화할 것인가’ 주제로 이야기해 보겠습니다. 차별화는 모든 기획자들이 일상의 업무속에서 피할 수 없는 두통거리입니다. 네스프레소, 스타벅스, 동서 가루 커피와 EDIYA의 차별점이 어떻게 다른 지 생각해 보신 적이 있나요? 이 글을 읽고 나시면, 우리 주위에 있는 대부분 제품/서비스의 차별화 포인트를 짚어내기 위한 정확한 CPSE 지점을 식별할 수 있습니다.

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차별화를 강화하기 위한 CPSE 관점

우선, CPSE는 무엇일까요? 그것은 ‘고객(Customer)-문제(Problem)-해법(Solution)-공감(Empathy)’의 약자입니다. 많은 차별화 포인트들은 바로 이 영역에서 피어납니다. 예를 들기 위해 커피 비즈니스의 사례를 중심으로 CPSE 관점을 이야기 보겠습니다.

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첫째, 고객 차별화

오랫동안 우리의 고객이 아니었던 비고객에 접근함으로서 차별화 할 수 있습니다. 네슬레는 인스턴트 캡슐 커피 머신인 네스프레소를 발명한 후 B2B 제품으로 판매를 시도했습니다. 네슬레가 B2B시장을 강타 할 수 있었다면, 새로운 시장에 진출하기 위한 좋은 방법이었을 것입니다.

둘째, 문제 차별화

새로운 고객 문제 (니즈와 열망)를 발견함으로서 차별화할 수 있습니다. 많은 시장으로부터의 통찰은 고객이 원하는 것을 정확히 아는 것에서 출발합니다. 예를 들어 스타 벅스는 사용자에게 카페의 공간이 어떤 의미를 가지는 지에 집중했습니다. 그래서 사무실도 집도 아닌 제 3의 공간을 원하는 사람들에 대한 참신한 해법을 제시할 수 있었습니다. 새로운 고객의 문제를 발견한 것이 차별화의 핵심이 된 사례입니다.

셋째, 해법 차별화

해법의 차별화는 가격, 기능, 품질 등에 걸쳐서 일어납니다. 여기서 더 나음(Better)과 다름(Differnet)를 신중히 구분해야 합니다. 대부분 뛰어난 해법은 조금 나은 정도가 아니라 가격, 기능과 품질 등의 측면에서 충분히 다름을 추구합니다. 예를 들어, 동서 식품은 오늘날 널리 받아 들여지고 있는 가루 분말 커피를 발명했습니다. 분말 커피는 가격을 낮추고, 시간을 절약하고 쉽게 배송하고 오래 보관할 수 있는 방법을 동시에 제공합니다. 이것이 차이를 만듭니다.

넷째, 공감 차별화

고객에게 구매해야 할 이유를 제시하고 인식을 바꾸는 것입니다. EDIYA는 국내에서 1500 개 이상의 가맹점과 높은 마진 구조를 가진 저가 카페 브랜드입니다. 이곳에는  ‘서브 스트리트’전략이라는 독특한 접근 방식을 사용하고 있습니다. 이는 의도적으로 시내의 스타벅스 근처에 EDIYA카페를 여는 것을 의미합니다. 스타 벅스는 일반적으로 점심 시간에 매우 혼잡합니다. 그래서 EDIYA는 자신의 자리를 찾을 수 없는 스타 벅스의 잠재 고객들을 자신의 고객으로 자연스럽게 끌어들입니다. 테이크아웃으로 제공되기 때문에 저가에 작은 매장으로도 가능한 일입니다.

 

요약

이제는 아마 여러분도 CPSE 관점으로 차별화를 식별할 수 있을 것으로 기대합니다. 사실 CPSE는 서로 연결되어있습니다. 고객에게는 문제(충족되지 않은 니즈)가 있습니다. 문제는 해결책을 필요로 합니다. 해결책은 공감을 통해야 팔릴 수 있습니다. 그래서 모든 요소를 동시에 고려해야합니다. 단, 차별화는 이중  특정 요소에 집중하여 초점을 맞추는 과정에서 나옵니다.

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이제 마지막 질문을 드려보겠습니다. 요즘 백다방(Paik’s Coffee)라는 곳이 빠르게 가맹점을 늘려가고 있습니다. 백종원씨가 만든 이곳은 CPSE  관점에서 고객, 문제, 해법과 공감 중 어디에 집중하고 있을까요?

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

오스터왈드가 만든 비즈니스모델 캔버스의 강점과 한계점에 대해서 심층적으로 파고든 논문을 우연히 보게 되었습니다. 평소에 생각하던 부분과 겹치는 부분도 많아서 신기하네요.

논문 제목은 ‘Critically assessing the strengths and limitations of the business model canvas’입니다. 제일 하단에 다운로드 받으실 수 있는 링크를 첨부했습니다. 이 논문에서 이야기하는 기존 비즈니스모델 캔버스의 강점과 한계점을 간략히 정리해 보았습니다.

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(이미지출처: 플리커 FryskLab)

 

강점 (Strength)

– 시각화 (Visual Representation)

– 가치 중심으로 묶은 것

– 채널, 파트너, 고객 등 서로 다른 차원을 묶은 것

– BM에 대한 커뮤니케이션을 도움

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한계점 (Limitation)

– 비영리 단체에 부적합 (Social Value의 부재)

– 미션, 기업의 목적/비전 등이 배제됨

– 경쟁과 외부환경을 고려하지 않음

– 완성후 이야기로 설명하기가 쉽지 않음

– 항목들의 수준이 서로 차이남. (예: 고객 채널, 관계관리, 활동, 자원이 나머지 요소에 비해 너무 디테일하다는 지적)

– BM 디자인 후 실행과 어떻게 연결될 지 모호함

 

사실 비즈니스모델 관련 분야에서 오랜 기간 활동하신 분들은 이미 어느 정도 알고 있고 충분히 공감하는 내용들입니다.

해당 한계점들은 비즈니스모델 젠 캔버스에서 대부분 해소되어 있는 상태입니다. 어떻게 가능한 지 간략히만 아래 소개 하겠습니다.

 

비즈니스모델 Zen 캔버스 통한 한계점 극복

비영리 단체에 활용 가능 ⇐ 문제(Problem) 영역에 사회적 해결 원하는 문제 정의, 시장 영역에 임팩트 추가 정의

미션, 기업의 목적 정의 가능  ⇐ 사명 (Mission) 영역에 기업의 목적과 미션을 정의 (나는 왜 이 일을 하는가, 우리 기업이 존재하는 이유는 무엇인가) 

경쟁과 외부환경을 고려 ⇐  비교우위(Advantage) 영역에 경쟁자 도출 및 고객 가치 기준 비교우위를 정의, 기회탐색 영역에 시장 변화 (라이프스타일, 소비환경, 거시경제) 및 기술 변화 등을 나열

완성후 이야기로 설명 용이 ⇐ Zen 캔버스를 왼쪽에서 오른쪽으로 읽어나가면 자연스럽게 BM 이야기로 설명이 가능한 구조임 (기회탐색 / 고객 / 문제 / 아이디어탐색 / 해법 / 비교우위 / 공감 / 협력자 / 수익모델 / 실행 & 테스트 / 학습 & 피봇)

항목들의 수준이 일정 ⇐ 활동, 자원은 기회탐색과 실행 & 테스트 영역안에서 다루고 관계관리, 채널등은 협력자 차원에서 다룸.

BM 디자인과 실행이 상호 연결 ⇐  가설 도출, 측정지표 설정, 실행, 학습, 피봇팅의 순환구조 자체가 Zen 캔버스에 기본 반영되어 있음.

 

비즈니스모델 젠을 통한 소셜 임팩트 비즈니스의 비즈니스모델 디자인 방법이 궁금하시다면 해당 글도 참고하시기 바랍니다.

본 연구 자체는 BM Canvas와 다른 접근법의 캔버스들 비교, 주요 커뮤니티상의 온라인 리뷰/평판 조사, 실제 사용한 기업들 인터뷰를 거쳤다고 합니다.

해당 연구 논문 다운로드[Click]

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

이 글은 Chris Bank가 최근 기고한 글을 저자 허락하에 번역 편집한 글입니다. (원문은 좌측 링크 통해 확인 가능)

 

오늘날 린스타트업을 채택한 기업들과 기술 공룡들은 성공적인 소프트웨어 제품을 개발하기 위한 시작점으로서 너나 할 것 없이 최소 존속 제품 (MVP)를 갈수록 더 많이 사용하고 있다. MVP가 실패하는 4가지 이유라는 글에서는 제품을 시장에 내놓은 과정에서의 주요 리스크와 이를 극복하는 방법에 대해 들여다 보았다. 성공적인 최소 존속제품은 “어떻게”라는 기술적인 질문에 대한 대답을 찾는 것 뿐 아니라 ‘왜”라는 사업의 불확실성을 제거하기 위해 학습 프로세스를 되도록 빨리 시작하게 돕는다.

이 글에서는  MVP를 제대로 만든 몇 개 회사들이 오늘날 시장에서 가장 잘 나가는 제품을 내놓기 위해 어떤 일을 벌였는지 들여다 보겠다.

1.Dropbox

IMVU의 공동창업자이자 CTO였던 에릭리즈가 쓴 책 ‘린스타트업’에는 드롭박스가 제품 동영상을 통해 시장의 수요가 존재할 것인 지에 대해 문제를 파고들었던 이야기가 실려있다.

고객이 파일-싱크 (file-sync) 솔루션을 사용하고 돈을 내려고 할 지 모르는 상황에서 투자자에게 이를 정당화하려면 휴스턴과 그의 팀이 ‘빌딩밖으로 나가서’ 실제 사용자들에게 사용자 경험을 제안하고 피드백을 들어야 했다. 사람들이 제품을 쓰리라는 어떤 보장도 없는 상태에서 서버를 구축하고 높은 가용성에, 느려지지도 않고 항상 접근 가능한 네트웍을 구축하는 대신 개발팀은 다른 방식을 택했다.

 

         

Image Source: Dropbox.

 

 

바로 시연 동영상을 만든 후 사람들이 어떻게 반응하는 지를 보는 것이었는 데 자신의 지인들에게 먼저 동영상을 공유했다. 만약 사진이 1000개의 단어만큼의 효과를 낸다면, 동영상은 당신 제품의 사용자 경험을 보여주는 데에 백만개의 단어만한 효과를 낼 수 있다. 3분 가량의 비디오는 드롭박스의 향후 기능들을 담고 있었고 불과 하루밤 사이에 회원 숫자가 5천명에서 7만5천명으로 극적으로 증가했다. (놀라운 것은 이 모든 것이 실제 제품 하나 없는 상태에서 이루어졌다는 점이다.)

드롭박스의 설명 비디오는 실제 적합한 기능 수준에 도달하고자 창업자들이 본격적인 개발에 들어가기도 전에 시장의 존재 여부를 훌륭히 검증해 냈다. 그것은 잠재 고객에게 제품의 내용과, 그 제품이 어떻게 자신을 돕는 지, 결과적으로 왜 그 제품을 갖기 위해 돈을 내야하는 지를 명확히 제시했다.

 

제품 개발은 행동보다 말이 앞서기 마련인데, 당신이 MVP를 적용하게 되면 덜 나쁜 제품이 나올 가능성이 높아진다.

 

 

2.Airbnb

2007년에 브라이언 체스키와 죠게비아는 사업을 시작하고 싶었지만 샌프란시스코의 아파트 월세를 내기도 어려운 상황이었다. 당시 디자인 컨퍼런스가 다가오고 있었고 그들은 인근 호텔을 구하기 어려운 컨퍼런스 참가자들을 대상으로 저렴한 숙박을 제공하기로 마음을 먹었다. 그들이 사는 아파트 사진을 찍은 후 단순한 웹사이트에 올리고 나서 며칠이 지나자 보스턴에서 온 여성, 유타에서 온 중년 남성, 인도에서 온 남자 등 3명의 손님을 받을 수 있었다.

 

Image Source: TechCrunch.

 

잠재 고객과 바로 옆에서 지내면서 체스키와 게비아는 그들이 원하는 것이 무엇인지 소중한 통찰을 얻었다. 이러한 컨시어지(Concierge) MVP는 시장을 확인하고 사람들이 그 경험을 구매할 의사가 있는 확인하는데 도움이 된다. 사람들이 낯선 다른 이들의 집에서 묵으며 돈을 낼 의향이 있고 대학을 막 졸업한 대학생이외에도 고객층이 꽤 넓다는 그들의 초기 가정이 맞아 떨어진 것이다.

 

3.Groupon

앤드류 메이슨은 자금모집, 기업 보이코트 등과 같이 혼자서 할 수 없는 일을 여러 명이 함께 꾸미는 것을 돕는 플랫폼인 포인트 (The Point)라는 이름의 웹사이트를 열었다. 하지만 그 사이트는 큰 인기를 끌지는 못했고 그는 다른 무언가를 찾아 나서기로 했다.

 

Image Source: Archive.org.

 

도메인명은 유지하며서 ‘데일리 그루폰’이라는 커스터마이징된 워드프레스 블로그를 설치한 후 수작업으로 하루 하루  오늘의 딜(제품행사)을 올리기 시작했다. 누군가 특정 딜에 참가 신청하면 개발팀은 PDF 파일을 구운 후 애플 메일을 통해 쿠폰등을 보내주곤 했다. 비록 세련되진 못했을 지라도 이전에 하던 일에서 피봇하도록 ‘수작업 먼저 MVP’ (또는 ‘오즈의 마법사 MVP’라고도 부름)를 통해 이 단순한 웹사이트가 눈여겨 볼 가치 있는 시장을 가졌다는 것을 증명해줬다.

그들은 쿠폰시스템을 만들거나 웹사이트를 새로 개편하는 데 시간을 쓰지 않았다. 대신에 자신들이 가진 자원을 확인하고 점진적인 (piecemeal) MVP를 통해 사람들이 자신이 제공하는 서비스들에 관심을 가지는 지에 대한 가설을 테스트해 갔다.

커스터마이징된 워드프레스 웹사이트에서 시작하고 PDF 문서를 구워 이메일로 보내는 것은 확장성있다고 부를 수 있는 범주는 물론 아니다. 하지만 그루폰의 MVP은 (창업자들이) 궁금한 부분에 답을 얻는 데 충분히 성공적으로 작동했다.

 

 

4.Buffer

버퍼는 당신 친구들의 뉴스피드에 한꺼번에 당신의 글들이 넘쳐나지 않게 글들간의 시간 간격을 조절하고 소셜네트웍에 등록하는 글들을 예약하는 단순한 앱이다. 버퍼의 창업자인 조엘 개스코인 (Joel Gascoigne)은 아무도 원하지 않는 제품을 만드는 데 시간을 뺏기고 싶지 않았다. 그래서 간단한 테스트를 먼저 진행했다.

Image Source: Buffer.

 

버퍼의 최초 MVP는 단순한 랜딩 페이지였다. 거기에는 버퍼가 무엇이고 어떻게 동작하며 회원 가입을 독려하는 가운데 관심이 있으면 가격 정책을 확인할 수 있는 버튼을 심었다. 그때에도 아직 제품이 개발 완료된 상태는 아니었고 회원 가입한 사람들에게 진행 상황을 업데이트를 해주겠다는 한 줄을 추가했다.

조엘은 수집한 회원들의 이메일을 이용해 그 앱의 잠재 고객들과의 대화를 시도했고 그들이 원하는 것에 대한 가치있는 피드백과 통찰을 얻을 수 있었다.

그런 후 그들은 사람들이 돈을 낼 의향이 있을 지 가설을 확인하기 위해 랜딩 페이지와 회원가입 페이지 사이에 가격이 나온 표를 추가했다. 이를 통해 얼마나 많은 방문자들이 잠재적으로 유료 고객이 될 것인지를 파악할 수 있었다. 이 같은 무위험 기반 MVP는 버퍼가 시장을 확인하고 개발할 기능들을 기획하는 데에 매우 도움이 되었다.

 

 

5.Zappos

자포스가 1조원이상의 매출을 올리며 2009년에 아마존에 13조원 정도에 매각되어서 오늘날 우리는 사람들이 온라인에서 신발을 구매하는 것을 편안히 느낀다는 점을 잘 알고 있다. 하지만 1999년으로 돌아가보면 공동 창업자 닉 스윈먼 (Nick Swinmurn)은 엄청나게 많은 종류의 신발을 쌓아놓고 판매하는 온라인 유통점을 만들고 싶었지만 사람들이 그곳을 이용하리하는 가정을 테스트할 필요가 있었다.

Image Source: Archive.org.

 

 

스윈먼은 온라인 상점에 대한 수요를 측정하기 위해 지역 신발 가게에서 찍은 신발 사진들을 웹사이트에 올리기 시작했다. 누군가 신발을 온라인으로 주문하면 그는 가게에 가서 그 신발을 사가지고 왔다. 설비와 신발 재고를 확보하는 데 투자하는 대신 이러한 MVP 활동을 통해 자포스는 사람들이 그들의 서비스를 받아들일 지에 대한 의문에 대한 답을 찾을 수 있었다.

오즈의 마법자, 커텐 뒤의 남자 기법은 시장의 가설을 테스트 하기 위한 용도로 사용된다. 그것은 실제로는 제품을 여전히 뒤에서 만들고 있으면서도, 앞에서는 완전한 기능을 모두 제시함으로서 이를 본 사람들에게 깊은 인상을 주는 아이디어로부터 나왔다. 고객들은 자신이 실제 제품을 경험하고 있다고 믿지만 현실에서는 장막 뒤에서 일어나는 일은 모두 수작업인 것이다. 자포스의 경우가 딱 그런 경우다.

오즈의 마법사 접근법은 당신이 제품을 기획하는 중대한 단계에서 고객과 보다 뛰어난 상호 작용을 할 수 있게 하기 때문에 훌륭한 것이다.  비록 작은 규모라도 학습의 촉진은 당신이 만들고자 하는 제품과 시장에 대한 수많은 가정을 테스트하기 위한 기회를 제공한다.

 

 

6.Twitter

트위터는 오데오(Odeo)사의 팟캐스팅 플랫폼에서 유래되었다. 오데오는 애플이 아이튠즈를 통해 팟캐스팅 시장에 뛰어들자 자신의 서비스 기반이 위태로워짐을 느꼈고 차세대 아이템을 찾기 위해 사내 해커톤(아이디어 경진 대회)를 열었다. 여기서 나온 아이디어 중 하나가 ‘twttr’이라는 코드네임을 가진 아이디어로 특정 그룹의 사람들에게 텍스트 메시지를 공유하는 서비스였다.

 

 

Image Source: One Month Rails.

 

 

첫번째 프로토타입(시제품)은 오데오 직원들을 대상으로 한 내부 서비스로 사용되었고 매달 청구되는 문자메시지(SMS) 비용이 수백달러에 달할만큼 인기를 끌었다. 이러한 반응은 개발팀은 트위터를 외부에 오픈해야겠다고 생각하게 했고 2007년 SXSW에서 사람들의 이벤트와 관련된 트윗을 길거리의 TV 화면위에 뿌려주면서 사용자 층이 폭발적으로 늘어났다.

 

 

7.Zynga

징가는 2013년 게임내 아이템 매출만으로 1.2조원 이상의 매출을 올린 팜빌류의 게임으로 유명세를 타게 된 소셜 게임 전문 스튜디오다. 징가는 게임 개발과정에서 랜딩페이지와 애드워즈 MVP 테스트를 같이 접목하여 기획중인 게임 자체와 게임의 하위 요소에 대한 관심도를 측정했다.

Image Source: TechCrunch.

 

 

기존 게임 중간에 짧은 광고를 띄우고 앞으로 나올 게임에 대한 아이디어와 기능들을 제시함으로서 이 회사는 어떤 쪽으로 개발 방향을 잡아야 할 지 정보를 모을 수 있었고 사람들이 계속 즐기는 게임을 만드는 것 이외에 쓸데없는 데 자원을 낭비하는 것을 방지할 수 있었다.

 

 

8.Foursquare

포스퀘어는 친구 또는 가족과 체크인을 통해 위치를 공유하는 위치 기반 소셜 네트웍 서비스다. 문자 메시지 기반의 닷지볼 (DOdgeball)이 구글에 인수된 후 창업자인 데니스 크롤리 (Dennis Crowley)와 네이븐 셀바두레이 (Naveen Selvadurai)는 포스퀘어라 불리는 모바일 기반 네트웍을 만들기 위해 회사를 나왔다.

 

Image Source: TechCrunch.

 

 

VC 펀딩을 받은 상태여서 개발을 늦출 수 있는 입장은 아니었지만 그들은 불필요한 기능을 제외한 매우 간단한 기능의 (single-featured) MVP를 런칭했다. 체크인과 게임화가 적용된 보상 체계에 집중해서 사용자 경험을 개선해 나가기 시작했고 그러한 피드백이 제품을 완성해 가는 데 활용되었다.

기본적인 기능이 편안하게 느껴질 때쯤부터 추천, 도시 가이드 등 부가적인 기능들을 붙여 나가기 시작했다. 그밖에도 사용자 피드백 및 요청사항을 받기 위해 구글 독스를 사용하는 등 서비스를 관리하기 위해 기존에 시장에 나와 있는 것들을 적극 활용하였다. 이는 성장하는 사업을 시작할 때에 당신이 모든 것을 직접 할 필요가 없다는 것을 보여준다.

 

 

9.Spotify

애자일과 린스타트업 컨설턴트인 헨릭 닐버그 ( Henrik Knilberg)에 따르면 스포티파이는 4단계의 순환 제품 사이클을 사용하고 있다. (생각하라, 만들라, 쓰게하라, 변환하라)   2009년에 랜딩페이지로 시작했을 때 그들은 음악 스트리밍 경험이라는 단일한 기능에 집중했다. 데스크탑 앱을 출시하면서 한정 베타버전으로 시장을 테스트할 수 있었고 라이선스 문제에 대한 음악 산업계의 우려를 불식시킬 수 있었고 미국 시장으로 진출하는 것을 확정하게 된다.

Image Source: Wired.

 

 

그들은 지금도 성장을 위해 동일한 애자일 프로세스를 따른다. 스포티파이의 4단계는 소규모 팀이 항상 가정을 테스트하기 위해 스마트하게 일하므로 린(Lean)스럽다. 생각하라 (Think It) 단계는 개념적인 MVP의 잇점을 테스트하고, 만들라 (Build It) 단계에서는 품질에만 문제가 없으면 바로 물리적인 MVP를 출시한다. 쓰게 하라 (Ship It)과 변환하라 (Tweak It) 단계는 MVP를 단계적으로 출시하고 피드백으로부터 배우고, 계속 과정을 반복하면서 장기적인 품질과 고객 가치가 정렬되어감을 확인한다. 이에 대한 자세한 내용은 스포티파이에서 MVP 만들기라는 글에 잘 나와 있다.

 

 

10.Pebble

페블은 논쟁의 여지는 있지만 웨어러블 시장을 오늘날의 주류로 만드는 데 큰 역할을 한 전자종이 (e-페이퍼) 스마트시계다. 투자자로부터 받은 자금이 떨어졌을 때 창업자인 에릭 믹코브스키 (Eric Migicovsky)는 크라우드펀딩 사이트인 킥스타터로 눈을 돌리게 되고 여기서 제품 개발을 지지하는 관심 고객들로부터 120억원 이상의 자금을 끌어모으며 킥스타터 역사상 가장 성공한 프로젝트가 된다.

Image Source: Pebble’s Kickstarter page.

 

 

믹코브스키는 시제품을 보여주는 안내 동영상을 녹화하면서 관심 고객들에게 후원을 요청했다. 애초의 목표인 1억 2천만원은 2시간만에 이루었고 일주일이 지났을 때에는 72억원이 모이게 된다. 펀딩 라운드가 끝날 때 즈음에는 6만명 이상이 120억원 이상을 개발 프로젝트에 후원해서 페블은 고객에게 배송할 시계 제작에 착수할 수 있었다. 2014년 3월 20일 기준으로 페블은 40만대 이상 판매 되었다.

 

 

가장 위험한 가정을 먼저 테스트하라

에릭리즈는 자신의 책 ‘린스타트업’에서 MVP를 기획할 때 무엇을 테스트할 것인지 어떻게 선택하느냐에 대해 적었다.

 

사업계획에서 여러 가정들 중에 하나를 골라야 한다면, 당연히 가장 위험할 수 있는 가정을 테스트 해야 한다. 지속 가능한 사업을 위한 이상적 상태에 이르기 위한 과정에서 이 위험 요소들을 테스트할 방법을 찾을 수 없다면, 다른 것의 테스트도 의미가 없어진다.”

대부분의 스타트업에게 가장 위험한 가정은 시장의 존재 자체이다. 드롭박스에게는 그 가정이 사람들이 파일 싱크 서비스를 원할 것이라는 것이었다. 자포스에게는 사람들이 온라인으로 신발을 사리라는 것이었다. 에어비앤비에게는 호텔이 아닌 낯선 이들의 집에서 사람들이 기꺼이 묵을 것이라는 점이었다. 위에서 소개한 각각의 사례에서, 이들은 핵심적인 의문에 답하기 위해 최소 존속제품 (MVP)를 디자인했다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

8주간에 걸쳐서 창업진흥원 스마트 세계로 누림터 입주 기업 대표님들을 모시고 진행한 비즈니스모델 젠(Zen) 코칭이 최근 마무리되었습니다.

기존의 트레이닝이 안이 단단히 채워져 있는 원목 큐브라면, 코칭은 비우고 채우고 서로 다른 면들이 입체적으로 교차하는 마그네틱 큐브를 닮았네요.

이노베이션이란 누에고치 안에 아름다운 나비가 있듯이 원래부터 있던 것을 온전한 모습으로 발현시키는 데 있음을 다시금 느꼈습니다.

코칭을 받으신 기업 대표님들께서 조금씩 다른 각도에서 새로운 변화의 방향을 점검하고 행동하시기로 결심하게 되어서 뜻 깊습니다.

발명이 아닌 의미있는 발견을 위해 업, 가치, 문제, 고객, 해법, 지속성에 걸쳐 적극적으로 참여해 주신 대표님들과 같이 성찰을 이끌어 오신 박영준 소장님께도 감사 말씀 전합니다.

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코칭 기간은 끝났지만 함께 했던 기업 대표님들의 성공을 기원하며 계속 동행하는 자세로 함께 가겠습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

광화문 동아일보 사옥에서 4개월 넘게 진행된 동아 비즈니스스쿨 (DBS) 어드밴스드 과정의 비즈니스 프로젝트 코칭이 최근 그 수료식과 함께 잘 마무리 되었습니다. 각 그룹사 팀장 및 중간 관리자급 참가자들분이 3개의 팀으로 나누어 각자의 사업 아이템을 고민하며 전체 사업 기획서를 구상해 왔으며 수료식 전에 관련부서 임원분들을 대상으로 한 최종 발표를 진행하셨습니다.

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수료를 기념하기 위해 비즈니스모델 큐브가 모여 있네요. 8주 이상의 비즈니스모델 젠(Zen) 코칭을 받으신 분들께만 드리는 마그네틱 큐브입니다. 특별히 자리를 기념하기 위해 ‘DBS Advanced 1기’라는 글귀가 큐브 중앙에 찍혀있네요.

벽에 붙어 있는 DBS Advanced로부터 배운 점에 참가생분들이 포스트잇을 붙인 글 중에 ‘문제 해결은 먼 곳에 있지 않고 내 주변을 분석적인 시각으로 접근해 나가면 반드시 답을 찾을 수 있다’는 내용이 가장 큰 공감을 받았습니다.

지난 4개월간 저(조용호 대표)와 박영준 소장님이 비즈니스모델 젠 코치로 함께 했습니다.

전무님께서도 참석해 주셔서 축하를 해주고 계시네요. 지난 4개월간 비즈니스모델과 프로젝트 코칭을 비즈니스모델 젠 기반으로 진행해 왔는데 수료하신 분들 모두 축하드립니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.

지난 이틀간 공공실습기업 참가생들을 대상으로 한 사업아이템 발굴, 비즈니스모델링 워크샵이 구글캠퍼스에서 열렸습니다. 가상 실습기업에 참여하는 학생들은 company setup을 통해 전세계의 수천개의 가상실습 기업들과 거래를 해보고 회사를 운영하는 경험을 해보게 됩니다.

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PEN Korea와 함께 진행한 본 워크샵에서 비즈니스모델 젠(Zen)과 퍼실리테이션을 활용하여 문제 발견, 문제 해결의 과정을 통해 전체적으로 회사를 만들어가는 과정을 체험토록 하였습니다. 과정 자체는 외국인 참가자분들이 계셔서 절반은 영어(Half-English)로 진행되었습니다.

이 글의 원문은 비즈니스모델 젠 홈페이지에 있습니다.